Pflichtübung oder echte Steuerung?

Viele kennen es:
 QMB: „Hier ist unsere ABC-Analyse.“
 Auditor: „Von wann ist die?“
 QMB: „Äh… letzte Woche.“

 Schnell vor dem Audit etwas zusammensetzen – Hauptsache, „etwas ist da“. Doch das Thema „Lieferantenbewertung“ bietet weit mehr Potenzial – und ist in der ISO 9001 (Kap. 8.4) viel differenzierter gemeint als viele denken.

Viel Spaß beim Hören:

Alternativ auch mit Video:

Inhalte der Episode zur Lieferantenbewertung

 In dieser Episode spreche ich mit Jan Jörgensmann über

• die Anforderungen zur Steuerung externer Anbieter
• den risikobasierten Umgang mit Dienstleistern und Lieferanten
• die Frage, was eigentlich „Steuern“ im QM-Kontext heißt
• praktische Beispiele aus Produktion, Sozialwirtschaft und Verwaltung
• sinnvolle Dokumentation – ohne überflüssige Bürokratie

 Dabei gehen wir auch auf typische Stolperfallen ein, z. B.:

• Warum das bloße Einsammeln von Zertifikaten wenig bringt
• Wie ein PDCA-Zyklus hilft, Lieferanten realistisch zu bewerten
• Warum der Clown vom Sommerfest nicht ins Bewertungstool gehört

 Praxistipp:
Bewertungen müssen nicht kompliziert sein – manchmal reicht schon eine kurze Notiz, eine gesperrte Lieferantenliste oder ein Hinweis im ERP-System. Wichtig ist: Relevanz, Nachvollziehbarkeit und gesunder Menschenverstand.

Wer wir sind

 Zu Gast: Jan Jörgensmann
 QM-Beauftragter beim Diakonischen Werk Gladbeck-Bottrop-Dorsten
 Zertifizierungsauditor ISO 9001 & AZAV
 Erfahrenes Mitglied im DGQ-Regionalkreis Ruhrgebiet
 Und: zum 9. Mal bei den QM-Impulsen dabei!

 Gastgeber: Stephan Joseph

 Vernetze Dich gerne mit uns bei LinkedIn:
 Jan Jörgensmann und  Stephan Joseph

Bisherige Episoden mit Jan Jörgensmann

• 88 – Erschreckend oft taucht der Kunde auf – 14.01.2025
• 77 – Klimawandel im Kontext von Managementsystemen – 29.04.2024
• 72 – Nachverfolgungsmaßnahmen zur wirksamen Maßnahmennachverfolgung – 12.12.2023
• 65 – Interne Audits – 23.05.2023 
• 56 – Weihnachtsdokumente – 22.12.2022
• 51 – Formalismus im QM-System – 19.07.2022 
• 46 – Qualitätskennzahlen – 02.03.2022 
• 43 – Rolle QMB – 14.11.2021 

 Hinweis in eigener Sache:

Mein neues Video-Training „Maßnahmenplan mit SharePoint“ findest Du auf der Website der Lev-Akademie – kompakt, praxisnah, aktuell noch zum Einführungspreis von nur 39 €.
 www.lev-akademie.de/massnahmenplan-mit-sharepoint 

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Joseph Beratung

Fordern, fordern, fordern! Das kann die Automobilindustrie besonders gut. Insbesondere, wenn die Forderungen anscheinend keinen Sinn ergeben, wird man als Zulieferer der Automobilindustrie in den Wahnsinn getrieben.

Spricht man den Kunden auf die Unsinnigkeit von Anforderungen an, erhält man selten qualifizierte Aussagen, was der hohen Fluktuation in den Einkaufsabteilungen geschuldet sein mag. Trifft man zufälligerweise auf Expertise beim Kunden (erfahrene Kollegen), gibt dieser meist Tipps, wie man am besten „pfuschen“ kann. Nicht selten entschuldigt er sich für die Anforderungen seines Arbeitgebers: „So sind halt die Konzernvorgaben.“

Beispiel gefällig? Nehmen wir das Automotive Core Tool der Prozess-FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, angewendet auf Herstellungsprozesse). Die Prozess-FMEA ist ein wertvolles Werkzeug zur Entwicklung neuer Produktionslinien. Sie begleitet den Prozessentwickler von den ersten Ideen bis zur finalen Festlegung, welche im Produktionslenkungsplan (PLP; englisch: control plan) dokumentiert werden. Wird die Prozess-FMEA entwicklungsbegleitend bearbeitet, ergeben sich frühzeitig Fragestellungen zur Vermeidung oder Entdeckung von Fehlern, bevor erste Teile produziert werden.

Die meisten Lieferanten der Automobilindustrie haben etablierte Herstellungsprozesse. Zum Beispiel kennt eine Galvanik, ein Zerspaner oder eine Gießerei seine Prozesse sehr genau. Wenn solche Lieferanten eine ehrliche Prozess-FMEA durchführen, wird lediglich vorhandenes Wissen zu Papier gebracht. Selten liefert die Prozess-FMEA neue Erkenntnisse, um Fehlern vorzubeugen.

Da der Kunde dieses Stück Papier einfordert, beißen die Lieferanten in den sauren Apfel und generieren ein hübsches Dokument. Die Motivation zur Erstellung tendiert gegen Null. So ist es meist der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) oder ein Produktmanager, der in Alleinarbeit mit Excel ein paar Textzeilen erstellt. Die Ergebnisqualität ist wahrscheinlich entsprechend mau. Doch wie durch ein Wunder ist der Kunde mit dem Wisch zufrieden und so werden durch Copy & Paste für jedes neue Produkt fleißig Prozess-FMEAs generiert. Das reicht für die Produktfreigabe nach PPAP oder PPF.

„Als der Sinn verloren ging, wurde der Verstand ausgeschaltet.“

Richtig irrsinnig wird es, wenn der Kunde eine Prozess-FMEA für Kleinstserien fordert. Aufwand und Nutzen stehen hier in keiner gesunden Relation. Kunden, die so etwas fordern, haben keine Ahnung von Prozess-FMEAs.

Im Rahmen der Freigabeverfahren werden neben der FMEA weitere Dokumente gefordert (Prozessflowchart, Produktionslenkungsplan, Deckblatt zur Erstbemusterung und zugehörige Mess- und Prüfprotokolle). Die Kosten der Dokumentationszusammenstellung lassen die Marge der Lieferanten arg zusammenschrumpfen.

Für beide Seiten bietet diese Vorgehensweise keinerlei Vorteile!

Daher appellierte ich an die großen Konzerne und OEM-Zulieferer, den Umfang an Anforderungen für Lieferanten auf ein gesundes Maß zu reduzieren. Hierzu gehört, dass die Kunden ihre eigenen Anforderungen und deren Auswirkungen verstehen. Wahrscheinlich wären verpflichtende Schulungen zu den Automotive Core Tools für Einkäufer und Kundenbetreuer hilfreich.

Dieser Beitrag erschien in der Industrial Quality Ausgabe 4|2017.

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Joseph Beratung

Hier wurde (hoffentlich) versehentlich eine gelebte Wahrheit dargestellt. Am Anfang wird ein Team festgelegt, jedoch arbeitet in den darauf folgenden Schritten tatsächlich stets nur eine Person. Den Erfolg streicht jedoch das komplette TEAM (Toll, Ein Anderer Macht’s) ein.

Die traurige Wahrheit ist, dass der 8d-Report ist für viele Organisationen eine lästige Verpflichtung ist. Da der Kunde einen 8d-Report verlangt, wird für den Kunden etwas zu dokumentiert.

Selten werden wirksame Maßnahmen zur Vermeidung eines Wiederauftretens abgeleitet.

Das kann mehrere Gründe haben:

• Das Team findet nicht zusammen, da jedes Mitglied im Tagesgeschäft ertrinkt.
• Für die Ursachenanalyse fehlen die erforderliche Zeit.
• Wenn Zeit da ist, mangelt es teilweise an Methodenkompetenz.
• Vorbeugende Maßnahmen, die mit Kosten oder organisatorischen Änderungen einhergehen, werden teilweise vorschnell von den Verantwortlichen abgelehnt.
• Das Bereitstellen des aus Fehlern erlernten Wissen wird selten als Chance erkannt (z.B. FMEA, Arbeitsanweisungen, Wiki, …).

So passiert es, dass der gleiche (oder ein sehr ähnlicher) Fehler einige Wochen später erneut als 8d-Report dokumentiert werden darf, inklusive der lachhaften Maßnahme „Schulung der Mitarbeiter“.

Allerdings tragen auch viele Kunden dazu bei, dass die 8d-Methode keine sinnvolle Anwendung findet:

• Vom Kunden bereitgestellte Informationen zum Fehler sind oftmals zu grob, unvollständig oder werden gar nicht geliefert.
• Es wird Zeitdruck aufgebaut (Schritte 1 bis 4 in 48 Stunden, sonst zahlt der Lieferant eine Strafe), was insbesondere eine vernünftige Ursachenanalyse im Team ad absurdum führt.
• Mit jedem 8d-Report werden dem Lieferanten Pauschalen in Rechnung gestellt, was dem partnerschaftlichen Umgang mit Lieferanten widerspricht.
• Mittlerweile wird für jeden Scheiß ein 8d-Report verlangt, sogar wenn der Lieferant die ppm-Ziele aus der QSV (Qualitätssicherungsvereinbarung) einhält.

Zum letzten Punkt ein erlebtes Beispiel:

Ein Lieferant (Kunde von mir) lieferte Jahrzehnte lang Drehteile an einen deutschen Kunden. Monatlich wurde dieser Kunde besucht. Bei der Begehung der Produktionsstätte wurde im Lager nachgeschaut, ob in der Ausschusskiste für Drehteile fehlerhafte Teile liegen (was hin und wieder mal vorkam; z.B. 3 Teile aus 10 Chargen zu je 2.000 Drehteilen). Diese Teile hat der Lieferant mitgenommen, verschrottet und dem Kunden gutgeschrieben.

Der Kunde wurde inzwischen von einem amerikanischen Konzern aufgekauft. Seither muss für jedes fehlerhafte Drehteil ein 8d-Report erstellt werden. Die Fehlerursachenanalyse gestaltet sich als schwierig, da der Kunde kaum Informationen bereitstellt.

Die Betrachtung der Schrottteile wirft mehr Fragen auf, als sie beantwortet (z.B. kann die Beschädigung eines Gewindes beim Lieferanten oder beim Kunden aufgetreten sein, was sich im Nachhinein nicht feststellen lässt). Da bei jedem 8d-Report über Kosten (wer war Schuld?) gestritten wird, leidet die konstruktive Zusammenarbeit.

Die alte Schrottkistenlösung war für alle Beteiligten deutlich günstiger!

Fazit

Die 8d-Methode ist eine gute Methode. Gleichzeitig gibt es Situationen, wo einfachere Lösungen zielführender sind.

Sinnhaft angewendet, werden mit der 8d-Methode systematische Probleme nachhaltig gelöst.

Möchten Sie hierzu mehr lernen?

Weitere QM-Impulse erhalten Sie in dem Blog-Artikel Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen. Anhand einer kleinen Geschichte wird der Unterschied zwischen Sofort-, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen erklärt.

Im Online-Videotraining der Lev-Akademie erhalten Sie zahlreiche Impulse, um in Ihrer Organisation wirksamer auf Fehler zu reagieren. Mehr informieren und Preise finden Sie in der Produktbeschreibung zum Videotraining 8d-Methode.

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Joseph Beratung

Dann kam jedoch die Seite zwei. Hier wurde darauf hingewiesen, dass jene Lieferanten die von der optimierten Zusammenarbeit profitieren wollen, den folgenden zwei Bedingungen zuzustimmen haben:

Bedingung 1: 9 % Rabatt auf alle Lieferungen in diese Firmengruppe, rückwirkend bis Januar 2011
(das Schreiben erhielten die Lieferanten im Juni 2012 => 18 Monate!!!).

Bedingung 2: Verlängerung des Zahlungsziels um 10 Tage.

Diese Firmengruppe fordert selbstverständlich von seinen Lieferanten mindestens eine Zertifizierung nach ISO 9001. Mit den zwei vorstehenden Forderungen wird der Ruf nach Qualität in meinen Augen ad absurdum geführt.

In der ISO 9000 finden wir unter Abschnitt 0.2 h) „Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen“  folgenden Hinweis:

„Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.“

ISO 9000:2015 – 0.2

Was verspricht sich eine Unternehmensgruppe davon, wenn sie ihren Lieferanten in einem unpersönlichem Anschreiben die Pistole auf die Brust setzt? Klar: Kosteneinsparungen!!! Vielleicht will ein neuer Chefeinkäufer auch nur zeigen wie toll er ist oder es gab Stress auf der letzten Hauptversammlung der Aktionäre oder jemand ergreift verzweifelte Maßnahmen um seine persönlichen Ziele (Kennzahlen) zu erreichen.

Ich kann nur hoffen, dass die angeschriebenen Lieferanten nicht blind zustimmen werden und eine faire Verhandlung mit dieser Unternehmensgruppe einfordern. Natürlich kann man Rabatt gewähren, wenn ein höherer Umsatz garantiert wird – aber nicht rückwirkend!

Interessanter finde ich jedoch die möglichen Auswirkungen für die Unternehmensgruppe, wenn die Lieferanten auf die zwei Bedingungen eingehen würden. Der verantwortliche Einkäufer würde nach wenigen Monaten erfolgreich befördert werden und sein Nachfolger hätte dann ein massives Problem! Warum? Die Lieferanten würden versuchen die verlorenen 9 % irgendwie zurückzugewinnen. Vielleicht würde an der Materialqualität gespart, gegebenenfalls könnten qualitätssichernde Maßnahmen zurückgefahren werden oder es würde an Ecken gespart, deren Auswirkungen nicht unmittelbar erkennbar sind. Nehmen wir an, der Lieferant spart an Wartung und Instandhaltung, dann könnte dem Kunden zum Beispiel ein Bandstillstand drohen, weil beim Lieferanten „ganz unerwartet“ Maschinen ausfallen. Viele weitere Fälle und Konsequenzen sind denkbar.

In den letzten Monaten habe ich vielen meiner Kunden von diesem Anschreiben erzählt. Als Reaktion habe ich leider viele ähnliche Geschichten zu Ohren bekommen – ich könnte inzwischen einen kleinen Roman zu diesem Thema schreiben. Demnach ist der unfaire Umgang mit Lieferanten inzwischen „normal“. Das zeugt in meinen Augen von kurzfristigem Gewinndenken! Wie soll denn ein (klein-) mittelständisches Unternehmen in Innovation oder in die Qualifikation seiner Mitarbeiter investieren, wenn die notwendige Rendite durch solche Geschäftsgebaren gnadenlos zerstört wird?

Ich wünsche allen Unternehmen den Mut, sich gegen unternehmensschädigende Anforderungen zur Wehr zu setzen. Ich appelliere an die Vernunft der Einkäufer und Unternehmensstrategen, die langfristigen Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu berücksichtigen. Denn letztendlich hat die ISO 9000 Recht: „Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.“

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Joseph Beratung

Hauptsache billig einkaufen! China, Indien und Pakistan, ein El Dorado für viele Einkäufer deutscher Unternehmen. Die Lohnkosten fallen kaum ins Gewicht und fehlende bürokratische Hürden (z.B. rechtliche Anforderungen zu den Themen Arbeitsschutz und Umwelt) werden in diesen Ländern so übertrieben“ wie in Deutschland.

Im letzten Ziel(-vereinbarungs-)gespräch erhält der Einkäufer eine messbare  Zielvorgabe, von der wiederum ein Teil seines Jahreseinkommens abhängt. Diese lautet beispielsweise 15 Prozent Beschaffungskosten einzusparen. Der Einkäufer fühlt sich fast gezwungen nach Fernost zu schauen. Ein erster Preisvergleich wirft beim Einkäufer die Frage auf, warum er nicht schon viel eher auf die Idee gekommen ist. Trotz Transport- und Zollkosten sind mehr als 15 Prozent möglich und die Jahresprämie scheint gesichert.

Um sich ein Bild vom Lieferanten zu machen, fliegt der Einkäufer z.B. nach Pakistan. Anmerkung: Die Reisekosten (Flug, Hotel, Überstunden, Fehlzeit, …) verschwinden in den Gemeinkosten der Organisation. Die vor Ort präsentierten Musterteile sind ordentlich und auch die Konferenzräume des Lieferanten machen einen vertrauenserweckenden Eindruck. Ein neuer Lieferant ist gefunden, „hurra“.

Kurz vor Serienstart gibt es plötzlich und völlig unerwartet Probleme bei der Erstbemusterung. Die QS stellt fest, dass die EMPBs (Erstmusterprüfberichte) nicht zu den gelieferten Teilen passen und dass die Qualität der Teile nicht den Spezifikationen entspricht. Anmerkung: Diese Kosten werden meist als Fehlerkosten (Prüfkosten, Sortierkosten, …) erfasst und der Kostenstelle QS oder QM zugeordnet.

Was folgt, ist ein Lieferantenaudit durch einen Kollegen des Qualitätsmanagements. Dieser Mitarbeiter muss sich mit dem Vorgang auseinandersetzen, das Audit vorbereiten, zum Lieferanten fliegen, das Audit durchführen und die Maßnahmen verfolgen. Zur Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen könnte eine weitere Geschäftsreise  erforderlich sein. Anmerkung: Die Kosten der Lieferantenentwicklung belasten in der Regel die Kostenstelle und vor allem das Zeitkonto der Abteilung Qualitätsmanagement.

Ich kenne mehrere QM-Beauftragte, in deren Organisationen der bisher geschilderte Fall regelmäßig auftritt. Der Einkäufer jedoch hat sein persönliches Sparziel erreicht und steht glänzend da. Ob die gesamten Beschaffungskosten jedoch geringer sind, lässt sich auf Grund vieler versteckter oder falsch zugeordneter Kosten kaum ermitteln.

Es wird nicht immer fair verglichen

Billig einkaufen muss nicht falsch sein

Ich behaupte nicht, dass Beschaffung in Fernost grundsätzlich teurer oder qualitativ schlechter ist. Ich plädiere lediglich für einen fairen Vergleich unter Berücksichtigung folgender Aspekte:

• Stückpreise (inkl. Logistikkosten und -risiken)
• Lieferzeiten und Flexibilität
• Berücksichtigung von Fehlerkosten
• Prüfkosten und Sortieraufwände
• Nacharbeit und Ausschuss (inkl. Entsorgung)
• Ausfall- und Wartezeiten
• Kosten zur Lieferantenbetreuung und -entwicklung
• Reisekosten und -zeiten
• Kommunikationsaufwand (Dokumentation, Meetings, Mails, …)
• Übersetzungskosten (Arbeitsanweisungen, Vertragsprüfung nach Landesrecht, …)
• Nachhaltigkeit und ethische Aspekte
• Einklang mit den Umweltzielen der Organisation
• Innovationswahrscheinlichkeit und Know-how Transfer

Diese Liste ist bestimmt nicht vollständig. Hinzu kommen langfristige Folgen, wenn immer mehr Unternehmen ihre Produkte in Fernost billig einkaufen. Beispielsweise wird der Facharbeitermangel und die damit verbundene Innovationskraft in Deutschland weiterhin abnehmen.

Um langfristig am Markt erfolgreich zu sein, lohnt es sich bei der Beschaffung mehr Kriterien heranzuziehen, als den einfachen Vergleich der Stückpreise.

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Joseph Beratung