Einblicke und Konsequenzen

In vielen Unternehmen stecken Führungskräfte so tief im Tagesgeschäft gefangen, dass die eigentliche Führungsarbeit kaum noch stattfindet. Abteilungen oder Prozesse laufen irgendwie weiter – oft ohne aktive Steuerung.

Statt gezielter Führung beschränkt sich die Rolle dann auf Aufgabenverteilung und spontane Einzelaktionen: „Wir machen mal Jahresgespräche.“, oder „Lasst uns mal zusammensetzen.“

Noch problematischer wird es, wenn Führungskräfte gar nicht genau wissen, welche Aufgaben zu guter Führung gehören oder welche Methoden eingesetzt werden können – und das ist leider keine Seltenheit!

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels gewinnt Führung an Bedeutung. Unternehmen mit einer starken Führungskultur können wertvolle Mitarbeiter:innen besser halten. Denn in den meisten Fällen kündigen Mitarbeiter:innen nicht dem Unternehmen – sondern den Vorgesetzten.

Ist Führung einfach oder schwierig?

Ein Team oder eine Abteilung zu führen, ist eine komplexe Aufgabe – es gibt keine Patentlösung, mit der immer alles „richtig“ läuft. Jede Organisation hat eigene Dynamiken, jede Person bringt individuelle Eigenschaften mit und Situationen ändern sich ständig.

Führung ist keine angeborene Fähigkeit, sondern erlernbar. Mit den passenden Techniken, einer bewussten Reflexion der eigenen Haltung und praktischem Training wird sie beherrschbar.

Wenn jemand behauptet, die XY-Methode sei „die Lösung“, ist Skepsis angebracht – insbesondere bei selbsternannten Erfolgscoaches oder Führungs-Gurus. Wer nur einen Hammer kennt, sieht in jedem Problem einen Nagel.

Erfolgversprechender ist, wenn Führungskräfte eine Vielfalt von Methoden erlernen und Alltagssituationen gezielt reflektieren. Dieser Entwicklungsprozess wird durch regelmäßige Impulse und systemisches Coaching wirkungsvoller gefördert als durch mehrtägige Schulungen im klassischen Stil.

Jede Führungskraft hat Aufgaben, die ihr leichtfallen, und solche, die eine Herausforderung darstellen. Entscheidend ist, nicht dem natürlichen Reflex zu erliegen, schwierige Aufgaben zu meiden, sondern alternative Methoden auszuprobieren oder die eigene Haltung weiterzuentwickeln.

Die größten Herausforderungen für Führungskräfte

Was verhindert effektive Führung?

• Tagesgeschäft: Viele geplante Aufgaben haben nichts mit Führung zu tun und nehmen dennoch viel Zeit in Anspruch.
• Unternehmenskultur: Interne Machtkämpfe, unrealistische Vorgaben und nicht negativ auffallen zu wollen, stehen guter Führung oft im Weg.
• Unklare Führungsrolle: Bedeutet gute Führung, selbst die beste Fachkraft zu sein, oder den Rahmen zu schaffen, in dem das Team wachsen kann?
• Art der Kommunikation: Eingehende Informationen in Form von Mails, Kanalbenachrichtigung oder gar Push-Nachrichten sowie endlose Meetings können dazu führen, dass Führungskräfte in der Informationsflut untergehen.

Hinzu kommen die Erfahrungen mit dem zu führenden Team:

• Wem kann man vertrauen?
• Wer sollte häufiger beobachtet und enger geführt werden?
• Welches (Fehl-) Verhalten ist tolerierbar und wann muss interveniert werden?
• Passt das Prinzip der Gleichbehandlung oder ist eine individuelle Führung hilfreich?
• Wie können Teamkonflikte gelöst werden und wo sind die Grenzen?

Führungskräfte entwickeln

Wer als Führungskraft wachsen will, erweitert die methodische Vielfalt, verbessert die Kommunikationsfähigkeiten und tauscht sich mit anderen aus.

Ein Baustein auf diesem Weg könnte mein Führungskräfte-Entwicklungs-Programm (FEP) sein. Angepasst auf die spezifischen Herausforderungen werden ausgewählte Methoden vermittelt und ausprobiert. Das bewährte Zeitkonzept des FEP sorgt für hohe Aufmerksamkeit: Nach einem 3- bis 4-stündigen Workshop haben die Teilnehmer:innen mehrere Wochen Zeit, das Erlernte anzuwenden und zu Beginn des nächsten Workshops ihre Erfahrungen auszutauschen.

Es mag hart klingen, aber mit der Zeit bekommt jede Führungskraft die Mitarbeiter:innen, die sie verdient.

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QM-Impulse – Der QM-Podcast
Episode 85 – AHA-Moment Nr. 1

Die AHA-Momente sind kurze Solo-Episoden mit erlebten Geschichten und Erkenntnissen.

In dieser Episode wird die Frage erörtert, ob wirklich niemand unersetzlich ist. Anhand einer wahren Geschichte wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen nach dem plötzlichen Weggang eines Mitarbeiters nicht nur überlebte, sondern sich auch weiterentwickelte. Die Episode beleuchtet das Thema der Unersetzlichkeit und gibt hoffentlich ein paar Anregungen.

Hier kannst Du die Episode wie gewohnt einfach nur hören

Diese Episode gibt es auch als Video

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Joseph Beratung

Kennst Du das?

Vielleicht erinnert ihr euch noch an eure Schulzeit: Da gab es ein oder zwei herausragende Lehrkräfte, ein oder zwei regelrechte „Endgegner des Bösen“ und den Großteil, der irgendwie dazwischen lag, oder?

Auch in Arbeitsteams findet man immer wieder Zugpferde, Bremsklötze und die Masse der Teammitglieder, die im Mittelmaß agieren. Ebenso stellt man bei Berufsgruppen oft fest, dass beispielsweise ein Zahnarzt in eurer Stadt einen hervorragenden Ruf genießt, während vor einem anderen gewarnt wird, und die restlichen Praxen mehr oder weniger okay sind.

Fast immer gibt es eine große Masse, die sich dicht am Mittelmaß bewegt, sowie Ausreißer in beide Extreme. Das erinnert stark an die Normalverteilung nach Carl Friedrich Gauß.

Die Normalverteilung

Um die Normalverteilung besser zu verstehen, nehmen wir beispielsweise an, dass eine Gruppe von 1.000 Personen einen Test absolvieren muss, bei dem maximal 100 Punkte werden können.

Wenn man die erreichten Punkte der teilnehmenden Personen zusammenzählt und durch die Anzahl der Teilnehmer teilt, erhält man den arithmetischen Mittelwert.  Die meisten Testergebnisse werden sich wahrscheinlich nahe um diesem Mittelwert verteilen. Immer weniger Personen werden weiter vom Mittelwert abweichen.

Nehmen wir an, der Mittelwert der Gruppe A liegt bei 76 Punkten. Mit der Gauß’schen Formel zur Standardabweichung können wir ermitteln, in welchem Bereich sich etwa 68 % der 1.000 Personen befinden.

In unserem Beispiel setzen wir folgende Werte ein:

• Mittelwert = 76 Punkte.
• Stichprobenumfang = 1.000 Personen
• Jedes Einzelergebnis xi wird vom Mittelwert subtrahiert, quadriert und alle Ergebnisse aufsummiert.

Bei 1.000 einzelnen Werten wird die Formel über dem Bruchstrich sehr lang. Zum Glück bietet Excel die Funktion STABWA(Werte), die als Parameter lediglich die Zahlenmenge der Testergebnisse benötigt und die Standardabweichung s berechnet.

Nehmen wir an, dass bei unserem Test s den Wert von 4 Punkten hat. Dann können wir davon ausgehen, dass 68,27 Prozent der Teilnehmer, also 683 Personen, eine Punktzahl zwischen 72 Punkten (Mittelwert minus s) und 80 Punkten (Mittelwert plus s) erreicht haben.

Übrigens hat s gleiche Einheit wie die Grundmenge – in unserem Fall also die erreichte Punktzahl.

Ferne hat Herr Gauß entdeckt, dass im Bereich vom Mittelwert plus/minus zweimal s, also zwischen 68 und 84 Punkten, 95,45 % der Personen liegen werden. Und 99,73 % der Personen werden zwischen 64 und 88 Punkten erreichen (76 plus/minus dreimal s).

Danke an Herrn Gauß für diese Erkenntnis.

Demnach werden nur 0,135 % der Teilnehmer über 88 Punkte erreichen – das entspricht 14 von 1.000 Personen. Gleichzeitig werden 14 Menschen enttäuscht sein, weil sie weniger als 64 Punkte erreicht haben.

Anwendung bei IQ-Tests

Übrigens entstehen auf diese Weise auch IQ-Tests: Der Mittelwert der Testergebnisse wird einem IQ von 100 gleichgesetzt, und je nach Test wird die Standardabweichung s zum Beispiel in 10 IQ-Punkte umgerechnet.

Wenn 1.000 Personen einen IQ-Test absolvieren, ist zu erwarten, dass 14 Personen einen IQ über 130 erreichen und als hochbegabt gelten. Dabei wird oft vergessen, dass sich die Aussage zur Intelligenz lediglich auf die spezifischen Aufgaben des IQ-Tests bezieht.

Veränderungen initiieren

Jetzt könnte man dem Trugschluss unterliegen, dass man wenig dagegen tun kann, wenn die Qualität von Lehrkräften oder das Engagement von Teams eher normal verteilt ist. Dabei hat die Normalverteilung zwei entscheidende Variablen (streng genommen sogar drei, wenn man den Stichprobenumfang berücksichtigt):

1. Streuung (Standardabweichung)
2. Lage (Mittelwert)

Wenn etwa das durchschnittliche Testergebnis einer Personengruppe B nicht bei 76, sondern bei 95 Punkten liegt und die Standardabweichung bei nur einem Punkt beträgt (s = 1), dann erreichen 99,73% der Personen zwischen 92 und 98 Punkte. 14 Personen dürften sich über 99 Punkte oder sogar die volle Punktzahl freuen. Die 14 Personen mit Werten von 90 oder 91 werden wohl auch gut damit leben können.

Führen wir ein Team und betrachten die Kompetenz der Teammitglieder, können wir durch Kompetenz fördernde Maßnahmen dafür sorgen, dass sich die Normalverteilung in die gewünschte Richtung verschiebt (Verbesserung der Lage).

Eine geringere Streuung kann unter anderem die Harmonie im Team fördern oder die Organisation von Stellvertretungen vereinfachen (Verringerung der Streuung).

Leider reift auch die Erkenntnis, dass wenn man ärztliche Hilfe sucht oder beratende Unterstützung benötigt, man oft nicht weiß, in welchem Bereich der Normalverteilung sich die betreffende Person bewegt. Bedauerlicherweise treten oftmals die minderqualifizierten Personen mit enormem Selbstbewusstsein auf, was bei Patienten oder Kunden einen falsch-positiven Eindruck hinterlassen kann. In der Psychologie kennt man das als Dunning-Kruger-Effekt.

Fazit

Auch wenn die Normalverteilung nur ein mathematisches Modell ist und die Realität stark vereinfacht, hilft der Blick durch die Brille der Normalverteilung bei der Bewertung und Entscheidungsfindung.

Vereinfacht gesagt, performen 15% einer Gruppe hervorragend, 15% werden eher mitgeschleppt und 70% bewegen sich zwischen diesen Extremen.

Teilt eure Erfahrungen mit der Normalverteilung gerne in den Kommentaren!

Normalverteilung bei PFU und MFU

In einigen Industriezweigen, wie z.B. der Automobilindustrie, sind Analysen zur Bewertung der Maschinen- und Prozessfähigkeiten (zum Beispiel durch Cpk-Werte) erforderlich:

• PFU = Prozessfähigkeitsuntersuchungen
• MFU = Maschinenfähigkeitsuntersuchungen

Häufig werden Messergebnisse mithilfe einer Software erfasst und automatisch ausgewertet. Allerdings besteht oft ein Mangel an Fachwissen, um die Ergebnisse gewinnbringend zu nutzen.

Dieses Videotraining der Lev-Akademie bietet eine einfache Erklärung der statistischen Grundlagen. Es konzentriert sich auf praktische Anwendungen, wie Kundenanfragen nach Lang- oder Kurzzeituntersuchungen, Maschinenfähigkeiten im Rahmen von Projekten (APQP) oder Freigaben (PPAP bzw. PPF).

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Hören Sie in dieser Episode, wie Sie Ihr Leitbild zur Qualität mit Sinn füllen und einen Nutzen erfahren können.

Qualitätspolitik und Unternehmenskultur

In meinem Blog-Artikel „Unternehmenskultur als Erfolgsgrundlage“ erhalten Sie weitere Impulse zum Thema. Eigentlich sollten Mitarbeitende, Kunden oder Besucher einer Organisation die gelebte Qualitätspolitik spüren. Um diese zu gestalten, hilft kein schön formuliertes Dokument an der Wand.

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Ergänzt werden solche Aussagen mit: „Das haben wir alles schon mal versucht.“ Oftmals liegen solche ‚Versuche‘ bereits viele Jahre in der Vergangenheit. Fragt man weiter nach der verwendeten Methodik bei dem ‚Versuch‘, den Mitarbeitern Ideen zu entlocken, stößt man häufig ins Nirvana.

In vielen Unternehmen sagen Vorgesetzte, was zu tun ist und Mitarbeiter führen aus. Anschließen gibt es Tadel (seltener Lob), wenn etwas anders ausgeführt wurde, als es sich der Vorgesetzte gedacht hat. Mitarbeiter erscheint dieses Zusammenspiel normal und selbstverständlich.

Plötzlich trommelt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter zu einem Workshop zusammen und fragt nach Vorschlägen zur Verbesserung. Hierzu werden selten vorab Informationen zum Ziel der Veranstaltung verteilt. Der Workshop selbst läuft oft planlos ab. Resultat: Die Mitarbeiter verhalten sich vorsichtig und sagen besser nichts. Nur die typischen und bekannten Rädelsführer geben ihre allseits bekannten Aussagen von sich.

Die Erkenntnis des Vorgesetzten: „Ich habe es gleich gewusst! So etwas kann man mit unseren Mitarbeitern nicht machen.“ … Schade, denn das liegt weniger an den Mitarbeitern, sondern mehr an gemachten Erfahrungen mit Vorschlägen oder früheren Workshops.

Durch meine Erfahrung als Moderator von In-House Workshops habe ich gelernt, dass es ein wenig Zeit und passender Methodik bedarf, um das Eis zu brechen und alle Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen.

Wenn Du keine Zeit hast, nimm Dir am Anfang besonders viel davon.
[Ruth Cohn]

Hier ein paar grundlegende Fehler, die bei Workshops gemacht werden:

• Ziele des Workshops sind unklar.
• Mitarbeiter werden adhoc aus der Arbeit gerissen.
• Workshops werden ohne Ablaufplan durchgeführt.
• Moderationsmethoden kommen nicht zum Einsatz.
• Grundlegende Hilfsmittel fehlen (Flipchart, Moderationskarten/-wand).
• Es fehlt oftmals an Moderationskompetenz.
• Arbeitsergebnisse werden nicht dokumentiert.
• Arbeitsergebnisse werden nicht kommuniziert.
• Arbeitsergebnisse werden nicht umgesetzt.

Insbesondere der letzte Punkt führt dazu, dass Mitarbeiter lernen, dass Workshops nichts bringen. Warum sollten sie sich in künftigen Workshops einbringen?

Sind demnach ohne Workshops alle glücklich?

Nein! Vorgesetzte wünschen sich in der Regel Mitarbeiter, die über den Tellerrand schauen und sich kreativ einbringen. Auch Mitarbeiter wünschen sich, dass Sie gehört werden und mitgestalten dürfen.

Daher empfehle ich im ersten Schritt, die Kommunikations- und Moderationskompetenz in den Führungsebenen durch In-House Schulungen zu verbessern. Im zweiten Schritt sollten Mitarbeiter erfahren, dass ihre Meinung und Erfahrung wirklich erwünscht sind. Hierzu gehört insbesondere die Umsetzung von beschlossenen Maßnahmen aus Workshops. Insgesamt werden alle Beteiligten von einer guten Workshopkultur profitieren.

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Stellen Sie sich vor, Ihr/e Chef:in motiviert Sie, indem er/sie Ihnen Folgendes anbietet: „Da ich Ihnen nicht glaube, dass Sie 100 % Leistung erbringen, behalte ich 20 % Ihres Einkommens. Nur wenn Ihr Arbeitsergebnis meine Erwartungen erfüllt, erhalten Sie Ihr volles Gehalt. Sollten Sie meine Erwartungen übertreffen, können Sie sogar mehr als 100 % erhalten.“

Klingt das für Sie reizvoll?

Mit solchen Lohnmodellen, lediglich schöner formuliert und verpackt, versuchen viele Unternehmen ihre Mitarbeitenden zu steuern und zu motivieren.

Leider werden hierbei viele Aspekte ausgeblendet.

Folgen, wenn Mitarbeitende extern motiviert werden

Verlust des Kundenfokus – Die Mitarbeitenden werden eher im Sinne der Prämie als im Sinne des Kunden agieren. Das ist besonders kritisch, wenn der Kunde beraten werden soll. Wenn es für Produkt A mehr Prämie gibt als für Produkt B, dann … hier spare ich mir den Rest.

Anti-Kollegialität – Teamarbeit wird bei Prämienbezahlung schwierig, da kein Teammitglied Fehler machen und lieber für positive Aktionen die Lorbeeren ernten will (warum die Prämie anderen überlassen?). Auch Teamprämien helfen hier kaum weiter, da Neid und Streit vorprogrammiert sind („Ich mache hier die ganze Arbeit und meine lieben Kollegen sacken die Prämie ein“ oder „Der Herr xy ruiniert unseren Schnitt. Der wird zum Problem.“).

Verlustangst – Mitarbeitende gehen (unterbewusst) selbstverständlich davon aus, die 20 % Prämienanteil vollständig zu erhalten. Allerdings besteht bei Prämiensystemen die Möglichkeit, dass in einem Monat weniger Einkommen auf dem Konto landet. Vor diesem Verlust haben Mitarbeiter Angst, welche zu den seltsamsten Handlungsweisen führen kann. Mitarbeiter, die Verträge mit variablen Gehaltsanteilen haben, machen leider oft den Fehler ihren Lebensstil inklusive der variablen Anteile zu planen (z. B. bei einer Hausfinanzierung).

Manipulation – Vielen Prämiensystemen liegt eine Bewertung in Form von Kennzahlen zugrunde. Kennzahlen lassen sich auf zahlreiche Arten manipulieren! Hier nur ein Beispiel einer klassischen Vertriebsprämie: Im Dezember kommt Herr xy nie auf seine Verkaufszahlen, woraufhin er seine Kunden bittet, bereits für den Januar zu bestellen. Jedoch viel beliebter und meist weniger nachvollziehbar ist das Umgehen von Kennzahlensystemen. Hierbei werden Mitarbeiter extrem kreativ.

Altersvorsorge – Prämienzahlungen werden bei der Berechnung der Altersrente nicht berücksichtigt, weshalb viele erst im Alter von 63 Jahren feststellen, dass ihnen 20 % bei der Rente fehlen.

Fairness – Hierzu ein kleines Beispiel aus dem Bereich eines Lohnfertigers: Stellen Sie sich zwei Einrichter von Fräsmaschinen vor. Kollege A ist TOP qualifiziert und „darf“ sich daher um komplexe (Neu-)Teile kümmern. Kollege B betreut seit Jahren die gleichen, einfachen Teile eines Hauptkunden. Bei komplexen Teilen ist die Fehlerwahrscheinlichkeit ungleich höher, sodass Kollege A wahrscheinlich mit einer geringeren Prämie am Monatsende nach Hause geht, obwohl er eine höher einzuschätzende Leistung erbringt als Kollege B.

Komplexität – Anbieter von Prämiensystemen argumentieren, dass man das Prämiensystem anpassen kann. Erfahrungsgemäß wird das System mit jeder Erweiterung komplexer und letztlich weiß ein Mitarbeiter nicht mehr wirklich, warum er eine Prämie erhält oder auch nicht.

Ich behaupte, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, eine an sie gestellte Aufgabe gut zu erledigen.

Sollten Ihre Mitarbeitenden demotiviert sein, sollten Sie sich eher darüber Gedanken machen, wie es dazu gekommen ist. Haben Sie Ihre Mitarbeiter über- oder unterfordert? Gaben Sie zu wenig Feedback? Wie ist der Umgangston? Stimmt das Grundgehalt? Wie verlief die Einarbeitung und wie steht es um die fortlaufende Qualifizierung? Haben Sie falsche Versprechen gemacht? Inwieweit können Ihre Mitarbeiter mitgestalten?

Hören Sie auf, Ihre Mitarbeiter künstlich zu motivieren und fangen Sie an Demotivatoren zu beseitigen. Wie wäre es mit einem Workshop, der die folgende Frage beantwortet: „Was hält Sie davon ab, 100 % Leistung zu erbringen?“ Setzten Sie zu den Ergebnissen Maßnahmen um oder erklären Sie Ihren Mitarbeitenden, warum sich Dinge aktuell nicht umsetzen lassen. Ihre Mitarbeitenden werden es Ihnen frisch motiviert danken!

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe November 2013 der Industrial Quality erschienen.

Vielleicht interessiert Sie auch der Artikel zum Thema Unzufriedenheit im Job.

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Zum Thema Meetings:

• „In unseren Meetings sitzt man die meiste Zeit gelangweilt herum.“
• „Hier wird zu viel geredet und zu wenig gehandelt.“

Zum Thema Mitarbeitendengespräche

• „Man läuft sich doch mehrfach täglich über den Weg und klärt dabei alle wesentlichen Dinge.“
• „Mein Büro steht jedem offen. Wenn jemand reden will, kann er das tun.“

Interessant ist auch das Dilemma, dass Mitarbeitende sowohl das Nichtwissen (ich wurde nicht informiert) als auch zur Verfügung gestelltes Wissen (ich erhalte so viele Mails, wann soll ich die denn alle lesen?) jeweils als negativ bewerten und gerne als Ausrede für „Fehlverhalten“ nutzen. Oder wie Dr. Manfred Hinrich (deutscher Philosoph, geboren 1926 in Berlin) es formulierte: „Nichts hindert Information wie Information.“

Allein diese Themen (Meetings, Jahresgespräche und Wissensverteilung) sind es wert, einen genaueren Blick auf das Thema der internen Kommunikation zu werfen.

1.   Interne Kommunikation in Meetings

In vielen Besprechungsräumen findet man schön formulierte Meetingregeln, wie z.B. „Wir fangen pünktlich an, denn Pünktlichkeit soll nicht bestraft werden.“ Ich konnte mir den Satz gut merken, da ich Zeit hatte, während ich auf die nach und nach eintrudelnden Teilnehmer wartete. Spaß beiseite – warum sind scheinbar so viele Meetings ineffizient?

Hier meine TOP 10 Gründe für unproduktive Meetings:

• Im Vorfeld wird keine Agenda oder Themenliste verteilt.
• Teilnehmende kommen unvorbereitet zum Meeting.
• Nicht alle Themen sind für alle Teilnehmenden von Relevanz. Dennoch bleiben diese Mitarbeitenden über die gesamte Dauer im Meetingraum sitzen.
• Wichtige Beschlüsse werden nicht dokumentiert.
• Die Dokumentation von Beschlüssen wird nicht verteilt.
• Die Umsetzung von Beschlüssen und deren Wirksamkeit werden nicht verfolgt.
• Es fehlt die Moderation, um endlose Diskussionen zu unterbinden, jede Person zu Wort kommen zu lassen und bei Bedarf Moderationstechniken einzusetzen.
• Alle warten nur darauf, was die Ranghöchste Person im Raum (z.B. Geschäftsführung) zu sagen hat.
• Es wird nicht richtig (aktiv) zugehört.
• Teilnehmende wollen sich profilieren und keine Schwächen offenbaren.

2.    Interne Kommunikation bei Jahresgesprächen

Und wo ich schon mal dabei bin, fahre ich mit meinen TOP 10 Gründen für ineffiziente Jahresgespräche fort:

• Jahresgespräche finden nicht jährlich satt.
• Die Vorgesetzten sind nicht geschult, um Jahresgespräche zu führen.
• Endlos lange Fragebögen hindern einen intensiven Gesprächsverlauf (man muss ja schließlich mit allen Gesprächen durchkommen).
• Vom Ergebnis des Jahresgesprächs hängen Löhne oder Prämien ab.
• Gespräche finden nicht auf Augenhöhe statt, sondern von oben herab.
• Ergebnisse aus der Summe der Gespräche werden nicht aufbereitet (verpasste Chancen für Unternehmen!).
• Die Gespräche werden nur geführt, weil die oberste Leitung das so will.
• Es herrscht eine Kultur der Angst im Unternehmen.
• Die Mitarbeitende werden nicht über den Sinn und Zweck der Jahresgespräche informiert.
• Es erfolgt kein abschließendes Feedback über die Ergebnisse der absolvierten Gespräche.

Informationsverteilung

Na gut, meckern kann jeder. Daher möchte ich zum letzten Thema ein paar Denkanstöße zum Thema interne Kommunikation geben. Los geht’s:

• Die schriftliche Verteilung von Informationen reicht nicht aus!!! Das betrifft E-Mails, Arbeitsanweisungen, Sicherheitshinweise, …. Mächtiger als jedes Blatt Papier ist das Wort. Der geschriebene Text darf gerne als Nachschlagwerk dienen.
• Hören Sie auf, Ihre Mitarbeitenden mit E-Mails zu bombardieren. Nutzen Sie zentrale Informationssysteme. Es gibt inzwischen viele einfache Content Management Systeme (CMS) und Dokumenten Management Systeme (DMS) die hierfür geeignet sind (z.B. Share Point, Teams, Media Wiki, …, um nur einige zu nennen). Achtung: Auch diese Systeme ersetzen nicht die verbale Kommunikation.
• Legen Sie fest, wie Informationen an die Basis weitergegeben werden sollen (Informationskette: Geschäftsführung > Führungskräfte > Vorarbeitende > Mitarbeitende). Schaffen Sie Hilfsmittel (Leitfäden), damit z.B. eine Vorarbeiterin alle wesentlichen Punkte im Sinne der Geschäftsführung an die Mitarbeitenden vermitteln kann. Qualifizieren und coachen Sie Ihre Informationsverteiler.
  • Beschlüsse müssen gemeinschaftlich getragen und vermittelt werden. Es ist ganz schlecht, wenn z.B. ein Vorgesetzter seine Abteilung mit den Worten „Die da oben haben sich wieder einen Schwachsinn ausgedacht …“ beginnt. Nur wenn alle von den Beschlüssen überzeugt sind (nicht zu verwechseln mit Begeisterung), werden diese auch angegangen.

In diesem Zusammenhang ein Hinweis an Führungskräfte: Wenn Sie mit Beschlüssen nicht einverstanden sind, haben Sie die Wahl diese voll zu unterstützen oder auf der oberen Ebene Ihre Bedenken und Einwände vorzutragen. Sie schwächen Ihre eigene Führungsposition, wenn Sie nicht hinter Beschlüssen der obersten Leitung stehen. Wie sagt man so schön auf Neudeutsch? Love it, change it or leave it.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe August 2013 der Industrial Quality erschienen.

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Was daraufhin den Auditor*innen präsentiert wird, ist oftmals ernüchternd.

Variante 1: Viele Betriebe sind bereits stolz darauf, rechtlich verpflichtende Schulungen (z.B. jährliche Sicherheitsunterweisungen, Unterweisung am ersten Arbeitstag, Ersthelfer, …) durchgeführt zu haben.

Variante 2: Es existiert ein Verfahren, nach dem Schulungsbedarf von Mitarbeitern oder Vorgesetzten gemeldet werden kann. Allerdings lagen bis zum Zeitpunkt des Audits lediglich ein oder zwei Anträge vor, obwohl es im Unternehmen 200 Mitarbeitende gibt. Wenn niemand geschult werden will, kann man halt nichts machen, oder?

Variante 3: Den Auditor*innen wir eine Qualifikationsmatrix vorgelegt, aus der hervorgeht, dass im Unternehmen für alle definierten Funktionen hinreichend viele A-qualifizierte Mitarbeitende vorhanden sind.

Und es gibt noch weitere Varianten, die den Anschein erwecken, dass die Qualifikation bzw. Kompetenz der Mitarbeitenden lediglich ein lästiges Thema im Rahmen eines ISO 9001 Audits ist. Man (oftmals QM-Beauftragte und nicht die neudeutsche HR) muss halt irgendetwas präsentieren, damit die Auditor*innen am Tag der Zertifizierung zufrieden sind.

„Schließlich haben wir ja gute Mitarbeitende“ … ist ein Satz, der in diesem Zusammenhang häufiger zu hören ist. Wenn man sich jedoch mit einigen Themen im Detail  beschäftigt (z.B. Reklamationsmanagement, Blindleistungen in Prozessen, Nutzung der IT, Führungsaufgaben, QM-Methoden, …), stößt man oftmals auf Defizite, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen können.

An diesem Missstand tragen nicht allein die Inhaber, die Geschäftsführer oder die Vorgesetzten schuld, von deren Seite das Thema der Weiterbildung als zu teuer und zu zeitintensiv betrachtet werden könnte. Auch auf Seiten der Mitarbeitenden gibt es das Problem, dass diese eigene Schwächen ungerne offenbaren. Wer gibt denn in der heutigen Zeit gerne zu, dass man z.B. mit Windows und den Office Programmen Probleme hat. Ein Schulungsantrag könnte als Offenbarungseid für Inkompetenz angesehen werden.

Facetten der Qualifikation der Mitarbeiter*innen

Insgesamt wirft das Thema der Mitarbeiterqualifikation eine Facettenvielfalt auf, die in einem kurzen Blogeintrag nicht aufgeführt werden kann (z.B. die Angst eines Geschäftsführers, dass Mitarbeitende zu gut werden und deshalb abgeworben werden könnten). Daher möchte ich hier nur wenige, pragmatische Denkanstöße geben:

• Kennzahlvorschlag: Wie hoch sind die durchschnittlichen Weiterbildungskosten pro Kopf (Summe Weiterbildungskosten pro Jahr / Anzahl Mitarbeiter)?
• Wie schwierig ist es aktuell, gute Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden?
• Wie lange brauchen neue Mitarbeitende, bis sie effektiv und effizient Stellenprofile ausfüllen können?
• Wie viel Geld wird verbrannt (Reklamation, Blindleistung, Redundanz, Datenverlust, Mangelhafte Pflege von Stamm- und Bewegungsdaten, …), weil die Mitarbeitende nicht hinreichend qualifiziert sind?
• Wer hinterfragt den Erfolg von Qualifizierungsmaßnahmen und wen interessieren die Ergebnisse (hoffentlich nicht nur Zertifizierungsauditor*innen)?
• Was müsste sich an Ihrer Unternehmenskultur ändern, damit das Thema Weiterbildung von allen Seiten als ein positives und notwendiges Hilfsmittel angesehen wird?
• Können Leiharbeiter tatsächlich festangestelltes Personal adäquat ersetzen?
• Wie viele kompetente Mitarbeitende schlüpfen bei Ihnen in die Trainerrolle, um betriebsinterne Qualifizierungsmaßnahmen durchzuführen (interne Schulungen, internes Coaching, Patenkonzepte, Workshopmoderation, …)?
• Welchen Ruf genießt Ihr Unternehmen zum Thema Personalentwicklung (Talentschmiede, Karrieresprungbrett, Ausbeuter, …)?
• Wie gut kennen Ihre Mitarbeitenden ihre Produkte, ihre Kunden, ihre Lieferanten und den Markt?
• Wie viele Ihrer Schulungen beziehen sich thematisch auf aktuelle oder künftige Kundenanforderungen?

Hat man sich einmal in die Thema Kompetenz, Wissen, Motivation, Personalentwicklung und Recruiting eingearbeitet, fallen einem viele weitere spannende Fragen ein.

Kleiner Hinweis zum Schluss an Vorgesetzte: Wenn auch (hoffentlich) nur scherzhaft gemeint, vermeiden Sie nach einer absolvierten Schulung gegenüber den Teilnehmenden Sprüche wie „Na, schöne Ferien gehabt?“, „Vergiss die Theorie, jetzt kommt die Praxis“, „Veränderungsideen nach Schulungen sind ganz schlecht“ oder ähnliche Aussagen. Diese werden Ihre Mitarbeitenden kaum ermutigen, das Erlernte anzuwenden oder gar weiterzuvermitteln.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Juni 2013 der Industrial Quality erschienen.

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Auf YouTube bin ich auf einen Ausschnitts eines Vortrags gestoßen, den ich hier mit Ihnen teilen möchte.

Viel Spaß mit „8 Regeln für garantierten Stillstand“

Inzwischen ist eine zweite Variante auf YouTube aufgetaucht. Hier werden die Krabbenkörbe besser erklärt.

Dr. Peter Kruse ist leider inzwischen verstorben. Ich habe zahlreiche Impulse zum Thema „Veränderungen in Organisationen“ aus seinem Vortrag mitgenommen. Sein Buch „Navigation in der Unsicherheit“ liest sich leider nicht so leicht. Als Redner war er deutlich besser, als als Autor.

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Wie die Suche oft beginnt

Zum Suchwort „Management“ liefert Amazon 84.315 Bücher, davon 1.633 Neuheiten.
Setzt man den Filter auf „Business & Karriere – Management“ verbleiben immerhin noch 33.592 Bücher.

Bereits an zweiter Stelle finden wir den Titel „Management für Dummies – Mitarbeiter, Teams und Unternehmen gekonnt führen“, was sich anscheinend auf 366 Seiten erlernen lässt. Welcher Manager fühlt sich bei diesem Titel nicht gleich angesprochen? Spaß bei Seite und nichts gegen Bücher der „Dummy“-Reihe.

In vielen Büchern und Schulungen werden zwei Dinge versucht:

1. Es werden Werkzeuge zur Unternehmenslenkung an die Hand gegeben.
2. Der Umgang mit Menschen wird gelehrt.

Grundsätzlich sind alle Themen interessant, jedoch liegt das Problem bei beiden Themen im Detail, was ich hier kurz umreißen möchte.

Was es zu finden gibt

Der Gedanke ist verlockend. Ich muss lediglich eine Methode (gegebenenfalls bestehend aus der Kombination mehrere Untermethoden) erlernen, damit meine Mitarbeiter „funktionieren“ und das Unternehmen erfolgreich wird. Vielleicht hat es der Autor eines Buches genau mit seiner Methode geschafft, ein Unternehmen zu retten oder er hat sogar die Marktführerschaft erreicht. Als Leser sollte man jedoch stets bedenken, dass der Erfolg von Methoden von der Unternehmensgröße, der Organisationsart, der Branche oder anderen Faktoren stark abhängen kann. Zudem sollte man bedenken, dass diese Erfolge der Guru-Autoren oft in der Vergangenheit liegen und sich die Rahmenbedingungen rasant verändern.

Ich bin der Meinung, dass in Büchern viele gute Ideen stecken und jeder Manager für sich hinterfragen sollte, welche Chancen in der Umsetzung liegen (und natürlich auch die Risiken). Allerdings warne ich vor der Verlockung der Einfachheit. Zum Beispiel werden bei Büchern zu MbO (Management by Objectives – Führen mit Zielen) viele Negativauswirkungen von Zielvorgaben gerne ausgeblendet.

Unternehmen in offenen Märkten sind und bleiben komplex!

Im Idealfall beherrschen Manager ein breites Repertoire an Methoden und haben den Mut auch mal Neues vorsichtig auszuprobieren. Hierzu ist sind ein entsprechendes Umfeld (offenen Unternehmenskultur) und zeitliche Freiräume erforderlich, was in vielen Unternehmen leider nicht gegeben ist.

Wo es kritisch werden kann

Der Versuch der Selbstreflektion von Ursache und Wirkung in der Interaktion mit Menschen ist ebenfalls ein komplexes Themengebiet. Auch hier versuchen Autoren vereinfachte Handlungsweisen anzubieten. Leider erfolgt dies zu oft nach dem Motto „Verhalte Dich nach Rezept XY, dann werden Dir Deine Mitarbeiter alle Deine Träume erfüllen“.

Wenn das Miteinander von Menschen so einfach wäre, würde nicht jede dritte Ehe in Deutschland vor dem Scheidungsrichter enden. Dabei müssen bei einer Ehe „nur“ zwei Menschen (plus Kinder und Verwandte) miteinander auskommen. In Unternehmen haben wir es in der Regel mit mehreren Menschen zu tun, die nicht durch die Liebe zueinander gefunden haben.

Sehr oft ärgern mich Bücher zum Thema Motivation, da oft davon ausgegangen wird, dass Mitarbeiter ihre Arbeit grundsätzlich ungern ausüben. Meiner Erfahrung nach scheitern die meisten Versuche der aktiven Motivierung, da die Mitarbeiter jegliche Versuche der Manipulation bewusst oder unbewusst durchschauen und dagegen arbeiten. Ein Gedanke der mir persönlich gefällt lautet übrigens: „Ein Manager hat u.a. die Aufgabe Demotivatoren zu ermitteln und zu beseitigen“ (Danke an Herrn Reinhard K. Sprenger für sein Werk „Mythos Motivation“).

Fazit zur Suche nach dem Einfachen

Kein Autor (Ex-Erfolgsmanager, Blogger, Kolumnist, …) hat die Weisheit mit Löffeln gefressen. Was in einem amerikanisch geführten Konzern genial funktioniert hat, könnte bei einem deutschen Mittelständler zu Misserfolg führen. Allerdings kann es kaum schaden, den Horizont durch Bücher (auch mit Erfolgsstories aus den USA), Seminare und die Teilnahme ab Veranstaltungen zum Erfahrungsaustausch zu erweitern.

Viel zu lesen kann viele wertvolle Impulse liefern. Ich möchte lediglich dafür sensibilisieren, nicht die eierlegende Wollmilchsau in einer aktuell angepriesenen Managementmethode (Six-Sigma, TPS, Kaizen, MbO, Lean-Management, …) oder einem verführerisch einfachen Konzept zu suchen.

Sollten Sie dennoch fündig werden, dann mailen Sie mir .

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe November 2012 der Industrial Quality erschienen.

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