Die Bedeutung der Befriedigung von Bedürfnissen ist nicht erst seit der nach Abraham Harold Maslow (1908-1970) benannten Bedürfnispyramide bekannt. Durch Arbeit an sich, können bereits wichtige Bedürfnisse befriedigt werden. Hierzu gehören z.B. Akzeptanz, Anerkennung, Beitrag leisten, Effizienz, Entwicklung, Erfolge feiern (z.B. nach jedem 8d-Report), Gemeinschaft, Kollegialität, Kontakt, Struktur, Teamgeist, Unterstützung, Wirksamkeit und Zugehörigkeit.

Werden Mitarbeitende in alle Phasen des PDCA-Zyklus „angemessen“ eingebunden, so werden weitere Bedürfnisse berücksichtigt. Mit der Befriedigung weiterer Bedürfnisse steigen Motivation und Entfaltungsmöglichkeiten, wovon Unternehmen, Mitarbeitende und Kunden profitieren.

Was bedeutet jedoch „angemessen“ bei der Einbindung in den PDCA-Zyklus?

In vielen Organisationen reduziert sich die Mitwirkung der Masse auf das „D“ im PDCA-Zyklus, dem Tun. Es wird erwartet, dass dokumentierte Prozesse bzw. Arbeitsanweisungen ausgeführt werden und bei Fehlverhalten droht oft Strafe. Im schlimmsten Fall werden interne Audits als „C“ des PDCA-Zyklus missbraucht, um lediglich Fehlverhalten zu den Vorgaben aufzudecken.

Wenn bereits bei der Festlegung von Verfahren und detaillierten Hilfsdokumenten Mitarbeitende einbezogen werden und deren Erfahrungen gehört werden, so werden zwei weitere Bedürfnisse gewürdigt. Bitte verwechseln Sie Partizipation mit nicht mit Basisdemokratie. Wir sollten uns lediglich von dem Bild der allwissenden Führungskraft endgültig lösen, die alles allein festlegen muss. Letztlich entscheidet und verantwortet die Führung. Es wäre jedoch fahrlässig, hierbei nicht auf das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeitenden zurückzugreifen.

In vielen zertifizierten Organisationen wird jährlich eine Managementbewertung durchgeführt. Diese findet meist zufälligerweise kurz vor dem Zertifizierungsaudit statt. Etwas zum gleichen Zeitpunkt mahnen die QM-Beauftragen die Prozesseigner an, die Prozessdokumentation auf Aktualität zu prüfen. Ein jährlicher PDCA-Zyklus, oft ohne Beteiligung der Mitarbeitenden, kann kaum Schwung aufnehmen. Diese Vorgehensweise dient lediglich dem Zertifikatserhalt.

Aus den agilen Managementmethoden ist die Retrospektive (Rückblick) bekannt. In regelmäßigen Abständen von 2 bis 6 Wochen werden jene Themen besprochen, die nichts mit aktuellen Projekten oder Aufträgen zu tun haben. Es wird im Team reflektiert, wie vorhandene Abläufe (inkl. der zugehörigen Dokumentation) optimiert werden können. Auf diesem Wege nimmt die Transparenz zu, Mitarbeitende erkennen Fortschritte und erfahren Wertschätzung, drei weitere Bedürfnisse der Menschen.

Durch gute Erfahrungen steigt das Vertrauen der Führungskräfte in die Mitarbeitenden, welche dadurch wiederum vermehrt Ihre Kreativität einbringen. Diese Aufwärtsspirale von Vertrauen und Motivation wurde bereits von Douglas Murray McGregor (1906 – 1964) als „Theorie-x und Theorie-y“ beschrieben. Am Ende steht ein geändertes Rollenverständnis von Führung, bei der Mitarbeitende eigenständige Entscheidungen treffen. Aktuell wird mit dem Schlagwort „Agile Organisation“ versucht, das Potenzial der Mitarbeitenden auszuschöpfen. Somit wären auch die Bedürfnisse Vertrauen, Autonomie und Kreativität angemessen berücksichtigt.

Ein besonderes Bedürfnis überlagert alle Phasen des PDCA-Zyklus. Warum engagieren sich viele Menschen ehrenamtlich für soziale Zwecke oder die Umwelt? Weil sie den Sinn erkennen und für etwas einstehen wollen. Daher sollte der Sinn jederzeit infrage gestellt dürfen. Wofür braucht die Welt unsere Produkte oder Dienstleistungen? Welchen Betrag leiste ich zur Kundenzufriedenheit? Gelingt es diese Fragen zu beantworten, dann ist z.B. Dienstleistungspersonal freundlich, geduldig und verbindlich oder Mitarbeitende der Fertigung gehen sorgsam mit Werkzeugen um und achten wissbegierig auf Veränderungen in Herstellungsprozessen.

Bereist 1951 hat William Edwards Deming (1900 – 1993) in seinen 14 Punkten des Managementprogramms den folgenden Satz formuliert: „Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein.“ Diese Hindernisse lassen sich nur erkennen und beseitigen, wenn die Mitarbeitenden im PDCA-Zyklus mitarbeiten.

Fazit:

Um den PDCA-Zyklus wirkungsvoll umzusetzen, sollten Mitarbeitende in alle vier Phasen aktiv eingebunden sein. Zudem sollte ein wirkungsvolles Zyklus-Intervall zur Retrospektive gefunden werden, welches wahrscheinlich zwischen 2 und 8 Wochen liegt.

Dieser Artikel erschien in der Ausgabe 2020 der Industrial Quality.

^{*1 – PDCA steht für Plan-Do-Check-Act und beschreibt den endlosen Kreislauf zur stetigen Verbesserung.}

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In der Playlist meiner Tochter darf der Song „Besser werden“ von Yvonne Catterfeld nicht fehlen. Im Refrain fragt die Sängerin: „Muss denn wirklich alles besser werden um gut genug zu sein? Weiter, schneller, höher, damit es endlich reicht?“ Auch wenn Frau Catterfeld eine Liebesbeziehung besingt, denke ich bei diesen Textzeilen an Unternehmen und deren Zwang, immer wieder besser werden zu müssen.

Externe oder interne Rahmenbedingungen und Anforderungen interessierter Parteien (Kontext der Organisation) sind selten statisch. Viele Veränderungen können sich negativ auf Unternehmen auswirken. Die Themen reichen von rechtlichen Änderungen, über steigende Kosten bis hin zum Kampf um gute Mitarbeiter.

Wenn Unternehmen sich in guten Phasen auf ihren Erfolgen ausruhen und nicht weiter nach Verbesserungen suchen, dann kann sich das rächen. Wenn man zu spät reagiert, erschweren eventuell folgende Aspekte die Umsetzung erforderlicher Veränderungen:

• Führungskräfte spüren Druck und treffen vorschnelle Entscheidungen.
• Gute Mitarbeiter verlassen das sinkende Schiff.
• Finanzielle Ressourcen werden knapp.
• Eine resultierende Kultur der Angst fördert egoistisches Handeln.

In den Führungsetagen wird unter „besser werden“ oft nur die Umsatzentwicklung herangezogen. Besser zu werden kann auch bedeuten, eine bessere Kundenbeziehung aufzubauen, ein Unternehmen familienfreundlicher zu gestalten oder die Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung zu erforschen. Auch neue Produkte oder Dienstleistungen, sowie eine intelligente Vermarktung fallen unter die Überschrift „Verbesserung“. Final sollten selbstverständlich alle Verbesserungsmaßnahmen dem nachhaltigen Unternehmenserfolg dienen.

Die Planung, Umsetzung und Kontrolle von Verbesserungsmaßnahmen benötigt jedoch Zeit. Meist liegt in Unternehmen die Priorität auf dem Tagesgeschäft. So werden viele Verbesserungen halbherzig begonnen und landen auf dem Friedhof der Möglichkeiten.

Organisationen werden durch externe Einflussfaktoren limitiert. Insbesondere Großkunden lassen ihren Lieferanten nicht genug Luft zum Atmen. Preisdruck, Zeitdruck, kurze Reaktionszeiten, Stress bei Reklamation und teils unfaire Lieferantenaudits verschärfen die Situation. Wenn jetzt schon in vielen Unternehmen die Ressourcen für Reparaturen, Ersatzinvestitionen oder Qualifizierungsmaßnahmen fehlen, woher sollen die Ressourcen für das Verbesserungswesen kommen.

Da Verbesserungen in der Regel mit Veränderungen einhergehen, sträubt sich nicht zuletzt auch noch der Mensch gegen beschlossene Maßnahmen. Eine Willkommenskultur für Veränderungen ist in Unternehmen selten anzutreffen.

Zu oft bleiben vorhandene Potenziale ungenutzt und die letzte Innovation liegt bereits Jahre zurück. Organisationen sind gut beraten, dass strategisch überlebenswichtige Thema „Verbesserungsmaßnahmen“ angemessen zu priorisieren. Mitarbeiter sollten für die Notwendigkeit von Veränderungen sensibilisiert werden. Maßnahmen sollten konsensfähig beschlossen und nachhaltig umgesetzt werden. Dann kann tatsächlich alles besser werden.

Dieser Beitrag erschien in der Industrial Quality Ausgabe 1/2018

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Ergänzt werden solche Aussagen mit: „Das haben wir alles schon mal versucht.“ Oftmals liegen solche ‚Versuche‘ bereits viele Jahre in der Vergangenheit. Fragt man weiter nach der verwendeten Methodik bei dem ‚Versuch‘, den Mitarbeitern Ideen zu entlocken, stößt man häufig ins Nirvana.

In vielen Unternehmen sagen Vorgesetzte, was zu tun ist und Mitarbeiter führen aus. Anschließen gibt es Tadel (seltener Lob), wenn etwas anders ausgeführt wurde, als es sich der Vorgesetzte gedacht hat. Mitarbeiter erscheint dieses Zusammenspiel normal und selbstverständlich.

Plötzlich trommelt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter zu einem Workshop zusammen und fragt nach Vorschlägen zur Verbesserung. Hierzu werden selten vorab Informationen zum Ziel der Veranstaltung verteilt. Der Workshop selbst läuft oft planlos ab. Resultat: Die Mitarbeiter verhalten sich vorsichtig und sagen besser nichts. Nur die typischen und bekannten Rädelsführer geben ihre allseits bekannten Aussagen von sich.

Die Erkenntnis des Vorgesetzten: „Ich habe es gleich gewusst! So etwas kann man mit unseren Mitarbeitern nicht machen.“ … Schade, denn das liegt weniger an den Mitarbeitern, sondern mehr an gemachten Erfahrungen mit Vorschlägen oder früheren Workshops.

Durch meine Erfahrung als Moderator von In-House Workshops habe ich gelernt, dass es ein wenig Zeit und passender Methodik bedarf, um das Eis zu brechen und alle Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen.

Wenn Du keine Zeit hast, nimm Dir am Anfang besonders viel davon.
[Ruth Cohn]

Hier ein paar grundlegende Fehler, die bei Workshops gemacht werden:

• Ziele des Workshops sind unklar.
• Mitarbeiter werden adhoc aus der Arbeit gerissen.
• Workshops werden ohne Ablaufplan durchgeführt.
• Moderationsmethoden kommen nicht zum Einsatz.
• Grundlegende Hilfsmittel fehlen (Flipchart, Moderationskarten/-wand).
• Es fehlt oftmals an Moderationskompetenz.
• Arbeitsergebnisse werden nicht dokumentiert.
• Arbeitsergebnisse werden nicht kommuniziert.
• Arbeitsergebnisse werden nicht umgesetzt.

Insbesondere der letzte Punkt führt dazu, dass Mitarbeiter lernen, dass Workshops nichts bringen. Warum sollten sie sich in künftigen Workshops einbringen?

Sind demnach ohne Workshops alle glücklich?

Nein! Vorgesetzte wünschen sich in der Regel Mitarbeiter, die über den Tellerrand schauen und sich kreativ einbringen. Auch Mitarbeiter wünschen sich, dass Sie gehört werden und mitgestalten dürfen.

Daher empfehle ich im ersten Schritt, die Kommunikations- und Moderationskompetenz in den Führungsebenen durch In-House Schulungen zu verbessern. Im zweiten Schritt sollten Mitarbeiter erfahren, dass ihre Meinung und Erfahrung wirklich erwünscht sind. Hierzu gehört insbesondere die Umsetzung von beschlossenen Maßnahmen aus Workshops. Insgesamt werden alle Beteiligten von einer guten Workshopkultur profitieren.

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„Das Gegenteil von gut ist nicht schlecht, sondern gut gemeint.“ Diese Aussage von Garfield trifft erstaunlich oft ins Schwarze. Es ist gut gemeint, wenn ein Unternehmen sich für die Zufriedenheit seiner Kunden interessiert. Gleichzeitig kann die Art und Weise, wie die Zufriedenheit ermittelt wird, die Kundenzufriedenheit reduzieren.

Hierzu zählen Fragenbögen mit oder ohne Smileys. Haben Sie sich schon einmal Gedanken gemacht, wie viele Fragebögen von einem Kunden auszufüllen sind, wenn alle Lieferanten jährlich einen solchen verschicken? Anders gefragt: Würden Sie sich freuen, wenn alle Lieferanten Ihnen Fragebögen zusenden würden?

Die ISO 9001 fordert die „Methoden zum Einholen, Überwachen und Überprüfen“ zur „Wahrnehmung des Kunden über den Erfüllungsgrad seiner Erfordernisse und Erwartungen“ festzulegen. Es erscheint traurig, dass es einer Norm bedarf, damit sich eine Organisation zur Kundenzufriedenheit Gedanken macht. Dabei sind Kunden die Existenzgrundlage für jede Organisation. Daher sollten angemessene Methoden zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit gewählt werden, welche dem gerecht werden.

Fragebögen können mitunter auch schlafende Hunde wecken

Fragebögen sind der scheinbar einfache Weg, damit man im Zertifizierungsaudit etwas vorzeigen kann. Abgesehen davon, dass man Kunden mit solchen Fragebögen nervt, können Fragen auch schlafende Hunde wecken. Vielleicht war dem Kunden der Service bisher egal, da nur der Preis relevant war. Wenn der Einkäufer des Kunden zur Servicequalität befragt wird, könnte dieser sich daran erinnern, dass er beim letzten Auftrag mehrere Anrufe brauchte, um einen Ansprechpartner zu erreichen. Was vorher nie gestört hat, ist plötzlich negativ behaftet.

Nachdenken und bessere Methoden anwenden

Dabei gibt es sehr viele andere Möglichkeiten, sich ein Bild über die Kundenzufriedenheit zu machen, ohne dem Kunden zur Last zu fallen. Hier ein paar Anregungen:

Bei Reklamationen (Häufigkeit und Kosten) muss der Kunden nicht gefragt werden, wie toll er diese findet. Jene Mitarbeiter, die bei der Reklamationsbearbeitung mit dem Kunden in Kontakt stehen, können eine Aussage dazu machen, wie zufrieden der Kunde mit der Problemlösung war.

In vielen ERP-Systemen kann die Liefertreue (zugesagter Liefertermin versus Auslieferungsdatum) ausgewertet werden. Auch hier muss der Kunde nicht gefragt werden, ob er es toll findet, wenn die Termine zum Beispiel zu 10 % überschritten werden.

Aus dem direkten Kontakt ergeben sich wertvolle Informationen über die Kundenzufriedenheit

Über die Bestellhistorie sollten Unternehmen erkennen, ob Kunden gleichmäßig, auffällig mehr oder weniger bestellen. Wenn man für Trends die Gründe hinterfragt, kann unter anderem die Kundenzufriedenheit als Grund ermittelt werden. Der Abgleich mit Markttrends kann weitere wertvolle Informationen liefern.

Mitarbeiter, die ständig im Kontakt zum Kunden stehen etwa (Vertrieb, Vertreter oder Monteure), sollten regelmäßig befragt werden (zum Beispiel in Workshops), ob aus den Gesprächen (telefonisch, persönlich, Mailkorrespondenz) Informationen über die Kundenzufriedenheit gewonnen werden können.

Oftmals versenden Kunden Lieferantenbewertungen. Diese freiwillige Aussage seitens der Kunden kann ebenfalls Aufschluss geben. Gleichzeitig sind manche Lieferantenbewertungen irrwitzig — zum Beispiel wenn bei Losgrößen von 50 Teilen eine ppm Bewertung (parts per million) erfolgt.

Es gibt viele weitere Methoden, welche der Organisation wertvolle Eindrücke zur Kundenzufriedenheit liefern. Es mag auch Ausnahmen geben, bei denen Fragebögen sinnvoll sind.

In Seminaren stelle ich gerne die Frage, welchen Zweck Unternehmen folgen. Die häufigsten Antworten lauten „Umsatz steigern“ oder „Gewinn maximieren“. Meiner Meinung nach haben solche Menschen vergessen, dass Unternehmen nur existieren, weil sie einen Wert für Kunden erbringen.

Daher ist die aktuelle und künftige Kundenzufriedenheit das oberste Ziel jeder Organisation. Der Gewinn ist ein notwendiges Übel, damit das Unternehmen in Innovationen, sowie die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen investieren kann.

(Dieser Artikel erschien in der Quality Engineering Ausgabe 01/2017 Seite 20)

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Hier wurde (hoffentlich) versehentlich eine gelebte Wahrheit dargestellt. Am Anfang wird ein Team festgelegt, jedoch arbeitet in den darauf folgenden Schritten tatsächlich stets nur eine Person. Den Erfolg streicht jedoch das komplette TEAM (Toll, Ein Anderer Macht’s) ein.

Die traurige Wahrheit ist, dass der 8d-Report ist für viele Organisationen eine lästige Verpflichtung ist. Da der Kunde einen 8d-Report verlangt, wird für den Kunden etwas zu dokumentiert.

Selten werden wirksame Maßnahmen zur Vermeidung eines Wiederauftretens abgeleitet.

Das kann mehrere Gründe haben:

• Das Team findet nicht zusammen, da jedes Mitglied im Tagesgeschäft ertrinkt.
• Für die Ursachenanalyse fehlen die erforderliche Zeit.
• Wenn Zeit da ist, mangelt es teilweise an Methodenkompetenz.
• Vorbeugende Maßnahmen, die mit Kosten oder organisatorischen Änderungen einhergehen, werden teilweise vorschnell von den Verantwortlichen abgelehnt.
• Das Bereitstellen des aus Fehlern erlernten Wissen wird selten als Chance erkannt (z.B. FMEA, Arbeitsanweisungen, Wiki, …).

So passiert es, dass der gleiche (oder ein sehr ähnlicher) Fehler einige Wochen später erneut als 8d-Report dokumentiert werden darf, inklusive der lachhaften Maßnahme „Schulung der Mitarbeiter“.

Allerdings tragen auch viele Kunden dazu bei, dass die 8d-Methode keine sinnvolle Anwendung findet:

• Vom Kunden bereitgestellte Informationen zum Fehler sind oftmals zu grob, unvollständig oder werden gar nicht geliefert.
• Es wird Zeitdruck aufgebaut (Schritte 1 bis 4 in 48 Stunden, sonst zahlt der Lieferant eine Strafe), was insbesondere eine vernünftige Ursachenanalyse im Team ad absurdum führt.
• Mit jedem 8d-Report werden dem Lieferanten Pauschalen in Rechnung gestellt, was dem partnerschaftlichen Umgang mit Lieferanten widerspricht.
• Mittlerweile wird für jeden Scheiß ein 8d-Report verlangt, sogar wenn der Lieferant die ppm-Ziele aus der QSV (Qualitätssicherungsvereinbarung) einhält.

Zum letzten Punkt ein erlebtes Beispiel:

Ein Lieferant (Kunde von mir) lieferte Jahrzehnte lang Drehteile an einen deutschen Kunden. Monatlich wurde dieser Kunde besucht. Bei der Begehung der Produktionsstätte wurde im Lager nachgeschaut, ob in der Ausschusskiste für Drehteile fehlerhafte Teile liegen (was hin und wieder mal vorkam; z.B. 3 Teile aus 10 Chargen zu je 2.000 Drehteilen). Diese Teile hat der Lieferant mitgenommen, verschrottet und dem Kunden gutgeschrieben.

Der Kunde wurde inzwischen von einem amerikanischen Konzern aufgekauft. Seither muss für jedes fehlerhafte Drehteil ein 8d-Report erstellt werden. Die Fehlerursachenanalyse gestaltet sich als schwierig, da der Kunde kaum Informationen bereitstellt.

Die Betrachtung der Schrottteile wirft mehr Fragen auf, als sie beantwortet (z.B. kann die Beschädigung eines Gewindes beim Lieferanten oder beim Kunden aufgetreten sein, was sich im Nachhinein nicht feststellen lässt). Da bei jedem 8d-Report über Kosten (wer war Schuld?) gestritten wird, leidet die konstruktive Zusammenarbeit.

Die alte Schrottkistenlösung war für alle Beteiligten deutlich günstiger!

Fazit

Die 8d-Methode ist eine gute Methode. Gleichzeitig gibt es Situationen, wo einfachere Lösungen zielführender sind.

Sinnhaft angewendet, werden mit der 8d-Methode systematische Probleme nachhaltig gelöst.

Möchten Sie hierzu mehr lernen?

Weitere QM-Impulse erhalten Sie in dem Blog-Artikel Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen. Anhand einer kleinen Geschichte wird der Unterschied zwischen Sofort-, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen erklärt.

Im Online-Videotraining der Lev-Akademie erhalten Sie zahlreiche Impulse, um in Ihrer Organisation wirksamer auf Fehler zu reagieren. Mehr informieren und Preise finden Sie in der Produktbeschreibung zum Videotraining 8d-Methode.

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Joseph Beratung

Anders sieht es in den Geschäftsprozessen aus! In den organisatorischen Abläufen, angefangen bei der Marktbeobachtung, über die Auftragsgenerierung, den Auftragssteuerungsprozess bis hin zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit und zur Bewertung der eigenen Effizienz, liegen die eigentlichen Potenziale zur Optimierung der Organisation.

Im Rahmen der Produktionsprozessoptimierung existieren viele verschiedene Werkzeuge (z.B. FMEA, Ishikawa, Fehlersammellisten, Pareto-Analyse, …) zur vorbeugenden Risikoplanung, zur Ermittlung von Fehlern und zum Auffinden von Verbesserungsmöglichkeiten. Auch zur Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen gibt es Werkzeuge (z.B. SWOT-Analyse, Analyse der internen Kunden-Lieferanten-Zufriedenheit, …), welche jedoch seltener aus der Perspektive „Qualitätsmanagement“ Anwendung finden.

Da ich ein Freund pragmatischer und einfacher Methoden bin, habe ich mir überlegt, inwiefern es möglich ist, eine Methode aus der Produktionsprozessoptimierung so abzuändern, dass sie auch zur Optimierung von Geschäftsprozessen geeignet ist. Als Ausgangsidee habe ich mir das Ishikawa Diagramm vorgenommen und statt der 5Ms (Mensch, Material, Maschine, Methode, Mitwelt) geeignete Stichworte zur Analyse von Geschäftsprozessen gesucht.

Geschäftsprozess mit MAKEBA Diagramm analysieren

Hinter den einzelnen Buchstaben verbergen sich folgende Aspekte:

M – Mensch: Auch Geschäftsprozesse hängen vom Wissen, der Motivation und der Konzentration der Mitarbeiter ab, weshalb der Faktor Mensch zu berücksichtigen ist.

A – Aufgabenverständnis: Aufgaben können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn diese klar formuliert und über die ganze Organisation hinweg synchronisiert (alle ziehen an einem Strang) umgesetzt werden. Auch die Priorität der Aufgaben (Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit, …) sind hier von Bedeutung.

K – Kommunikation: Die Form der Kommunikation (Formular, Mail, Notizzettel, Laufkarte, …)  sowie die Verlässlichkeit von mündlichen Absprachen beeinflussen ebenfalls die Qualität von Geschäftsprozessen.

E – EDV: Die elektronische Datenverarbeitung beeinflusst immer stärker den Arbeitsalltag in allen Bereichen einer Organisation. Hierbei können Themen auf Hardwareebene (Zuverlässigkeit, Ergonomie, …) genauso von Bedeutung sein wie auf der Softwareebene (Kompatibilität von Anwendungen, Workflows, Fehleranfälligkeit, Bedienkomfort, Datensicherheit, …).

B – Betriebsklima: Das Betriebsklima in Organisation ist von den hier aufgeführten Aspekten sicherlich der am schwierigsten zu bestimmende Faktor. Fakt ist jedoch, dass mangelhaftes Führungsverhalten (fehlende Wertschätzung, Kultur der Abstrafung und Angst, …) sowie gesammelte Erfahrungen, welche Mitarbeiter demontieren, Geschäftsprozesse stark beeinflussen.

A – Arbeitsplatzgestaltung: Das zweite „A“ betrifft die Arbeitsplatzgestaltung. Hierunter fallen Themen wie Ergonomie, Optik, Lärm sowie Ordnung und Sauberkeit. Durch die 5S Methode aus dem Toyota Produktionssystem sind zu diesem Thema einige Unternehmen auch in Büros aktiv.

Wie bei einer Fehleranalyse im Ishikawa Diagramm, kann das MAKEBA Diagramm genutzt werden, um Fehlerursachen in Geschäftsprozessen zu ermitteln. Zudem kann die Methode eingesetzt werden, um in einem Brainstorming mögliche Chancen und Risiken innerhalb eines Geschäftsprozesses zu ermitteln, um daraus Maßnahmen zu diesen Chancen und Risiken gemäß den Anforderungen der kommenden ISO 9001:2015 abzuleiten.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung und freue mich über Ihre Rückmeldung an makeba@joseph-beratung.de.

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Eine typische Auditsituation. Der QMB präsentiert dem Zertifizierungsauditor eine Exceltabelle, in der die internen Fehler erfasst und analysiert werden. Der Auditor fragt nach, ob man auch auswerten könne, wie viele Fehler je Abteilung aufgetreten seien. Der QMB verneint, da diese Information nicht mit erfasst wird. Und an dieser Stelle kommt der Hinweis des Auditors: „Sie brauchen doch nur Ihre Tabelle um eine Spalte ‚Abteilung‘ zu ergänzen, dann wäre diese Auswertung ohne weiteres möglich“.

Faktisch korrekt ist, dass Daten in Tabellenspalten gefiltert werden können. Jedoch liegt das Problem selten in der Ergänzung von Tabellen um weitere Spalten. Vielmehr muss überlegt werden, wie diese Spalten mit Inhalten gefüllt werden und ob die neue Auswertungsmöglichkeit tatsächlich Vorteile mit sich bringt. Kurz: Aufwand und Nutzen müssen bewertet werden, bevor man einen solchen Hinweis umsetzt. Zum oben angeführten Beispiel der Zuordnung von Fehlern zu Abteilungen könnte folgendes hinterfragt werden:

•  Lassen sich Fehler stets eindeutig einer Abteilung zuordnen?
• Wie aufwändig ist die Zuordnung und wer kann diese vornehmen?
• Liefert die Auswertung nach Abteilungen Erkenntnisse, welche die Ursachenanalyse zur Abstellung von Fehlern erleichtert?
• Welche Negativauswirkungen könnte eine solche Ermittlung mit sich bringen? (z.B. könnten Abteilungen versuchen, gemachte Fehler anderen Abteilungen in die Schuhe zu schieben)

Auditoren (von Kunden oder Zertifizierungsgesellschaften) können schnell eine Empfehlung formulieren, die grundsätzlich gut gemeint ist. Jedoch muss vor der Umsetzung die Auswirkung auf bestehende Prozesse jeweils gut durchdacht werden. Nur dann lassen sich Mitarbeiter für die damit verbundenen Aufwände begeistern und gute Resultate (Verbesserung der Qualität, Vermeidung von Verschwendung, …) erzielen. Leider werden zu oft Daten ermittelt und geführt, weil dies irgendwann einmal ein Auditor so vorgeschlagen hat.

Was also tun, wenn der Auditor Hinweise äußert und / oder formuliert?

• Vermeiden Sie vorschnellen Aktionismus.
• Diskutieren Sie den Hinweis im Team.
• Finden Sie verschiedene Lösungsansätze (Varianten, Alternativen, gänzlich neue Ideen und Aspekte).
• Bewerten Sie die Auswirkung auf vorhandene Prozesse.
• Prüfen Sie, inwieweit vorhandene Programme (z.B. ERP-System) genutzt werden können.
• Stellen Sie Kosten und Nutzen in Relation.

Wenn Sie sich für die Umsetzung einer Maßnahme entscheiden, denken Sie an folgende Punkte:

• Was ändert sich an der Dokumentation (Abläufe, Formulare)?
• Entsteht ein zusätzlicher Qualifikationsbedarf?
• Wer muss zumindest informiert werden?
• Wie soll die Wirksamkeit der Umsetzung zu einem späteren Zeitpunkt geprüft werden.

Sollten Sie sich aus guten Gründen gegen die Umsetzung eines Hinweises entschließen, dann schreiben Sie diesen guten Grund in nachvollziehbarer Form auf, damit der Auditor beim Folgeaudit erkennt, dass Sie sich gewissenhaft mit seinem Hinweis befasst haben.

Selbst bei Abweichungen (der Auditor belässt es also nicht bei einem Hinweis) haben Sie die Freiheit, ihre geplanten Maßnahmen jeder Zeit zu optimieren (z.B. melden sie 2 Wochen nach dem Zertifizierungsaudit, wie Sie mit der Abweichung umgehen wollen, stellen jedoch in der Praxis fest, dass dies nicht sinnvoll funktioniert). Allerdings müssen in diesem Fall sinnvolle Alternativen umgesetzt werden.

Letzten Endes geht es nicht darum, einen Auditor zufrieden zu stellen, sondern das Managementsystem zu verbessern!

 Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Mai 2013 der Industrial Quality erschienen.

Der Beitrag Hinweis: „Sie brauchen doch nur …“ wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
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