Schaut man sich manche Handbücher genauer an, lässt sich sehr schnell nachvollziehen, warum sich die Mitarbeiter nur ungern mit der Dokumentation zum Managementsystem befassen.

Der interessierte Leser stößt oftmals auf

• wenig intuitive Strukturen (wo finde ich was?),
• komplex verschachtelte Formulierungen (um allen Eventualitäten und Anforderungen gerecht zu werden),
• Fachbegriffe, die nicht dem „normalen“ Sprachgebrauch entsprechen (z.B. „Lenkung von Aufzeichnungen“)
• und Dokumente, die optisch abschrecken.

Bevor ich auf die genannten Punkten genauer eingehe, sollte ein Frage eindeutig beantwortet werden: Für wen schreiben wir ein QM-Handbuch?

Die Antwort sollte lauten: Für unsere Mitarbeiter!

QM-Handbuch – Anregungen

Da jetzt klar ist, für wen das QM-Handbuch gedacht ist, kommen wir zu den oben genannten Punkten:

STRUKTUR

Viele Handbücher sind nach den Normkapiteln der ISO 9001 strukturiert. Das erfreut lediglich Auditoren, da diese die Norm kennen und sofort wissen, wo welche Informationen zu finden sind. Ich möchte nicht wissen, wieviel Zeit einige QM-Beauftragte damit verbracht haben, die Dokumentation im Rahmen der Revision auf die Struktur der HLS umzustellen.

Jedenfalls kennen die Mitarbeitenden die Kapitelstruktur der Norm weniger gut und kämen nicht spontan auf  die Idee im Kapitel 8.4 nach dem Beschaffungsprozess und den Kriterien zur Lieferantenbewertung zu suchen.

Ich empfehle daher die Struktur an die Organisationsstruktur anzupassen. Dies kann wahlweise in Anlehnung an vorhandene Abteilungen oder Prozesse erfolgen, wobei letzteres zu empfehlen ist. Wer einen „Einarbeitungsplan“ im QM-System sucht, findet diesen im Abschnitt „Personal“. Als Start- bzw. Einstiegsseite bietet sich daher eine Übersicht der vorhandenen Prozesse bzw. Abteilungen an, von welcher sich Mitarbeitende per Mausklick zu den gesuchten Dokumenten hin navigieren.

Weitere Gründe zur Entkopplung der Handbuchstruktur von der Normstruktur sind, dass sich der Aufbau von Normen auch mal ändern kann und dass sich in eigene Strukturen leichter weitere Normen (Umwelt, Energie, Arbeitssicherheit, Branchenstandards, …) integrieren lassen.

FORMULIERUNGEN

Manche Formulierungen in Handbüchern erinnern an gesetzliche Regelwerke. Das mag dem Versuch geschuldet sein, alle eventuellen Situationen berücksichtigen zu wollen und gleichzeitig verbindlich zu wirken (Vermeidung von Schlupflöchern). Leider schadet dies oftmals der Lesbarkeit.

Meistens reicht es bei Prozessbeschreibungen aus, den idealen Ablauf zu beschreiben. Der Umgang mit Ausnahmen sollte den Mitarbeitenden überlassen werden. Hierzu fehlt leider zu oft das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der Mitarbeitenden.

Spielregeln (z.B. in Form von Verfahrensanweisungen) sollen Leitplanken setzen, innerhalb derer sich Mitarbeitende frei entfalten können. Wenn alles haarklein vorgegeben wird, wird den Mitarbeitenden das Denken abgenommen. Als Folge dessen darf ich mich nicht wundern, wenn Mitarbeitende nicht mehr mitdenken und im schlimmsten Fall Dienst nach Vorschrift betreiben.

FACHBEGRIFFE

Mit Fremdworten zu imprägnieren ist keine Kunst. Die wahre Kunst liegt darin, komplexe Zusammenhänge verständlich zu vermitteln!

Zum Beispiel ist QM-Fachleuten (QMBs, Auditoren, …) klar, was unter „Lenkung von dokumentierten Informationen, die aufzubewahren sind“ zu verstehen ist. Mitarbeitende würden (wenn überhaupt) im Handbuch nach Begriffen wie „Archivierungsvorgaben“ oder „Aufbewahrungsfristen“ suchen.

ANMERKUNG: Ich selbst habe nie verstanden, warum die Formulierung „Control of …“ bei der Übersetzung von Normen mit „Lenkung von …“ statt mit „Umgang mit …“ oder „Handhabung von …“ übersetzt wurde.

Auch dürfen externe Anbieter in Ihrer Dokumentation weiterhin als Lieferanten oder Partnerunternehmen bezeichnet werden. Im Normtext der ISO 9001 wird explizit erklärt, dass die Wortwahl der Norm nicht übernommen werden muss.

Benutzen Sie den im Unternehmen üblichen Jargon auch in Ihrem Handbuch und fragen Sie im Zweifel die betroffenen Mitarbeitenden.

OPTIK

Mit dem Handbuch muss kein Designwettbewerb gewonnen werden. Allerdings isst das Auge auch beim Lesen mit.

Viele Handbücher wirken durch Tabellen mit dicken, schwarzen Rahmenlinien wie Todesanzeigen (oftmals in den Kopf- und Fußzeilen oder gar um das gesamte Dokument).

Probieren Sie mal folgendes aus: Nehmen Sie eine mit schwarzem Text gefüllte Tabelle, deren Rahmenlinien ebenfalls schwarz sind. Markieren Sie nun die Tabelle und setzten Sie die Farbe der Rahmenlinien auf 50% Grau. Nun wird der Text optisch hervorgehoben und ist viel leichter zu lesen. Bei 50% Graustufe sind die Rahmenlinien auch noch beim Ausdruck hinreichend gut zu erkennen. Jetzt noch 0,2 mm Platz zwischen Rahmen und Text, schon lässt sich der Text in der Tabelle besser lesen.

Da Bilder oftmals mehr als 1.000 Worte sagen, nutzen Sie z.B. Bildschirmausschnitte (Screenshots) bei der Erklärung von Arbeitsschritten zu einer Software oder machen sie Fotos nach dem Prinzip: Bild 1 zeigt „So soll es aussehen“ und Bild 2 zeigt „So bitte nicht“. Auch kleine Comics zur Auflockerung können das Lesen angenehmer machen.

Fazit

Zum Thema Managementhandbuch ließen sich viele weiter Punkte ergänzen (Integration, Software, Interaktivität, …). Darauf einzugehen, würde den Rahmen dieses Beitrag bei weitem sprengen. Dennoch hoffe ich hier ein paar Anregungen gegeben zu haben.

Zwar fordert die ISO 9001:2015 kein QM-Handbuch mehr, jedoch galt nach meinem Verständnis die Sammlung relevanter Spielregeln als Handbuch der Organisation. Diese wird es auch weiterhin geben. Da lohnt es sich, sich ein paar Ideen zur Gestaltung und Struktur zu machen.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Juni 2014 der Industrial Quality erschienen.

Passende Beiträge zum Thema:
QM-Impulse: Dokumente im SharePoint effektiv verwalten
QM-Blog-Podcast – Episode 22: Handbuch Killer

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• Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs, Ableitung erforderlicher Qualifizierungsmaßnamen und Bewertung der Wirksamkeit.
• Verfolgung von Maßnahmen aus Audits (Intern, Kunde, Zertifizierung)
• Erfassung und Bewertung von Reklamationen und interner Fehlermeldungen, um Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen abzuleiten und diese wiederum zu verfolgen (inkl. Bewertung der Wirksamkeit).
• Verwaltung von Messmitteln oder wartungspflichtiger Einrichtungen.
• Analyse sonstiger Daten (Lieferantenbewertung, Kundenzufriedenheitsermittlung, Mitarbeiterbefragung, …).
• Risikobewertung von Produkten und / oder Prozessen (FMEA).

Als Hilfsmittel zur Erfassung und Verfolgung dieser Themen wird sehr oft Microsoft Excel eingesetzt. Warum?

Die häufigsten Antworten lauten:

• Weil Excel auf meinem Rechner installiert ist.
• Wie ich Excel kann.
• Weil unsere Kunden (oder Berater) uns Excel-Vorlagen zur Verfügung stellen.
• Weil andere Software zu teuer ist.

Je nach Datenmenge und Anzahl Mitarbeiter, die mit der geschaffenen Exceltabelle arbeiten müssen, mag das auch eine ausreichende Lösung darstellen. Wenn Sie jedoch über eines der folgenden Probleme stolpern, sollte Sie Ihre Excel Lösung in Frage stellen:

•  Mehrere Mitarbeiter müssen in einer Tabelle arbeiten. Wenn eine Mitarbeiter die Tabelle geöffnet hat, dann ist diese Tabelle schreibgeschützt (Bildschirmmeldung: „Die Tabelle ist von User XY geöffnet. Wollen Sie abbrechen, den User informieren oder die Tabelle schreibgeschützt öffnen?“)
• Das Überschreiben von Tabelleninhalten kann Informationsverlust mit sich bringen, da die Historie der Inhalte nicht rückverfolgt werden kann.
•  Es ist wichtig zu wissen, wer, was, wann an den Daten geändert hat (z.B. bei der FMEA ist es wichtig zu wissen, warum sich die Auftretens- oder Entdeckungswahrscheinlichkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt geändert hat. Hier auf die Disziplin der Mitarbeiter zu hoffen ist praxisfremd).
• Verschiedenen Excel-Dateien beinhalten identische Daten (Redundanz: z.B. befindet sich eine Liste der Kunden in der Tabelle zur Kundenzufriedenheitsanalyse und noch einmal in der Tabelle zur Reklamationsbearbeitung).
• Die Tabellen werden mit der Zeit breiter und somit unübersichtlicher, sodass die Pflege „keinen Spaß“ mehr macht.
• Auswertungen aus den Tabellen sind aufwändig, da Filter und Sortierungskriterien immer wieder neu gesetzt werden müssen.

Sobald die hier aufgeführten Punkte zutreffen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

• Ist es möglich die erforderlichen Daten in unserem aktuellen Warenwirtschaftssystem (SAP, Sage, DATEV, …) zu erfassen, zu pflegen und angemessen auszuwerten?
• Gibt es eine angemessene Standardsoftware, die unser Problem lösen kann?
• Lohnt es sich, eine Anwendung speziell für uns zu entwickeln bzw. entwickeln zu lassen (Programme mit Netzwerkunterstützung in C#, Java, … oder Intranet Lösungen in PHP mit MySQL, …)?
• Reicht ggf. eine eigene Lösung mit Microsoft Access oder Libre Base (Open Base)?

Bei den Verantwortlichen stößt man mit den genannten Fragen schnell auf das Thema der Kosten für Software, Lizenzen und Updates. Bevor man jedoch über Kosten reden kann, muss man sich der entgangenen Vorteile einer Guten Software bewusst werden und diese Nachteile in Euro beziffern.

Beispiel Maßnahmenplan:
Was kostet es, wenn der QMB offenen Maßnahmen immer wieder (kurz vor dem drohenden Audit) hinterherläuft, weil Excel keine Eskalationsstufen verwalten und entsprechende Mails versenden kann? Was kostet
es, wenn aufwändig beschlossene Maßnahmen in Netzlaufwerken verloren gehen, ignoriert und nicht umgesetzt werden?

Beispiel Mitarbeiterqualifikation:
Was kostet die doppelte Pflege (Erfassung, Aktualisierung) von Personaldaten (ganz Abgesehen vom Datenschutzgesetz zum Schutz von personenbezogenen Daten)?

Beispiel FMEA:
Was kosten wiederkehrende Fehler in Prozessen, obwohl das Wissen zur Vermeidung in der Prozess-FMEA gespeichert ist (bzw. sein sollte)?

Allgemein:
Was kosten Suchzeiten nach Dateien? Was kosten frustrierte Mitarbeiter, die keine Lust auf doppelte Datenpflege, unübersichtliche Tabellen und wiederkehrende Abfilterungen und Formatierungen haben? Was Kostet der Verlust wertvoller Informationen, weil die Excel Tabelle zur Erfassung gerade gesperrt war und der  Mitarbeiter die Pflege zu einem späteren Zeitpunkt vergessen hat? U.v.m.!!!

Excel ist ein tolles Werkzeug, um aus Datenmengen statistische Auswertungen zu erstellen. Es ist jedoch kein Datenbankwerkzeug! Ein VBA-Programmierer mag mir an dieser Stelle widersprechen wollen, jedoch sein angemerkt, dass ich von Excel ohne Einsatz von VBA (Visual Basic for Applications) spreche und ergänzende Programmierungen in Excel ebenfalls zeitaufwändig und somit kostenintensiv sein können.

Auch wenn die Auswahl einer geeigneten Softwarelösung alles andere als einfach ist, so sollten Sie stets den Markt sondieren, bis Sie eine Lösung finden, die allen Beteiligten das Leben erleichtert und somit die Effektivität der Prozesse erhöht.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Dezember 2012 der Industrial Quality erschienen.

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Da aktuelle Managementsystemnormen (z.B. ISO 9001) es fordern, gibt es keine zertifizierte Organisation ohne ein dokumentiertes Leitbild. Meist hängen diese Niederschriften als „Qualitätspolitik“ oder „IMS-Politik“ in Eingangsbereichen oder Konferenzräumen aus.

Vergleicht man 100 formulierte Leitbilder, so wird man wahrscheinlich über 80% identische Aussagen lesen.

Das ist keineswegs erstaunlich oder gar schlecht, denn nichts spricht gegen Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung oder die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse.

Leider zeigt die Erfahrung als Berater und Auditor, dass die Leitbilder nicht ernst genommen werden und lediglich erstellt wurden, da sie ein KO-Kriterium für viele Zertifizierungen darstellt.

Was soll eigentlich eine festgeschrieben Unternehmenskultur in Form eines Leitbildes bringen?

Um diese Frage zu beantworten, muss man sich mit dem Thema „Führung“ auseinandersetzen.

Bei kleinen Unternehmen (z.B. einem Handwerksbetrieb)  bestimmt der Chef durch sein Auftreten, Handeln und Umgang mit Mitarbeitern die Unternehmenskultur. Mitarbeiter, die diese Kultur nicht „mögen“, werden sich einen anderen Arbeitgeber suchen.

Bei größeren Organisationen (neben dem Chef gibt es weitere Führungskräfte), hat jede Führungskraft ihre eigene Ansicht über Prinzipien und Vorgehensweisen. Damit diese Organisationen effektiv funktionieren können, hilft den Führungskräfte eine gemeinsame Basis, welche für alle verständlich formuliert sein sollte und aktiv vermittelt werden muss. Genau in diesem Punkt „Vermitteln der Leibildes“ liegt die eigentliche Chance für Unternehmen. Geschäftsführung und Führungskräfte synchronisieren Ihr Verständnis zur Unternehmenskultur und leben es gemeinsam vor.

Der Sinn einer „guten“ Unternehmenskultur

Aus der Unternehmenskultur leitet sich ab, was die eigentlichen Führungsaufgaben sind. Hierzu gehört sicherlich die Vermittlung des Leitbildes an Mitarbeitende Je nach Leitbild sollten weitere Führungsaufgaben definiert werden, wie z.B. die systematische Mitarbeiterqualifikation oder eine regelmäßige Bewertung der Prozesse durch die jeweilige Führungskraft oder eine bereichsübergreifende Bewertung von Unternehmenskennzahlen.

Nachdem Führungsaufgaben klar definiert sind, kann zusätzlich festgelegt werden, mit welchen Werkzeugen diese Aufgaben bewältigt werden sollen (z.B. Jahresgespräche als Werkzeug zur Ermittlung von Schulungsbedarf oder interne Audits als Werkzeug zur Prozessbewertung). Die Führungskräfte müssen diese Werkzeuge entsprechend anwenden können. Spätestens an dieser Stelle werden Geschäftsführende merken, ob Ihre Führungskräfte für diese Rolle geeignet sind.

Zusammengefasst:

1. Die Unternehmenskultur bildet die Grundlage für das gemeinsame Verständnis von Führung.
2. Die Führungsaufgaben müssen festgelegt werden und die Unternehmenskultur untermauern.
3. Die jeweiligen Werkzeuge zur Erfüllung der Führungsaufgaben müssen beherrscht werden.

Bereits 1951 hat William Edwards Deming  das „Fehlen eine feststehenden Organisationszwecks“ als eine „tödliche Krankheit von Managementsystemen“ entlarvt. Ich kann nur dafür werben, dass sich die oberste Führung ernsthaft und nachhaltig mit seiner Unternehmenskultur auseinandersetzt. Als Berater und Trainer in verschiedensten Branchen kann ich bestätigen, dass Organisationen mit einer gelebten Unternehmenskultur nachhaltig erfolgreich am Markt sind.

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Möchte man den Beweis antreten, so benötigt man ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) statt RTL (Raten, Tratschen, Labern).

In vielen Unternehmen erhalten die verantwortlichen QM-Beauftragten jedoch keinen Einblick in die Wirtschaftlichkeitszahlen ihrer Organisation. Das ist oftmals das Heiligtum der Inhaber und deren Controller oder Finanzbuchhalter.

Meine Empfehlung:
Setzen Sie z.B. Ihren QMB mit Ihrem Controller in ein Büro oder sorgen Sie für einen geregelten Informationsaustausch. Die Wirksamkeit eines Managementsystems muss mit der Wirtschaftlichkeit einer Organisation verknüpft werden!

QMBs und Auditoren hingegen müssen stets die Kosten-Nutzen Frage im Hinterkopf haben. Es mach keinen Sinn 1.000,- € zu investieren, um 100,- € zu sparen. Das wäre keine Managementqualität. Ich empfehle die Kosten für Maßnahmen  und deren vermuteter Nutzen in Maßnahmenpläne mit aufzunehmen (auch wenn das nicht immer ganz einfach ist).

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In der ISO 9001:2008 gibt es den „Beauftragten der obersten Leitung“ (Kapitel 5.5.2),

• der Mitglied der Leitung sein muss,
• das QM-System aufrecht erhalten soll,
• die oberste Leitung informiert und
• das Qualitätsbewusstsein in der Organisation fördert.

Nach meinem Verständnis ist der Geschäftsführer stets der oberste QMB. Teilaufgaben (z.B. Dokumentationspflege, Auditplanung, …) delegiert er an Mitarbeiter mit entsprechender Qualifikation und den erforderlichen Befugnissen.

In der Praxis gibt es leider Geschäftsführer, die ihr eigenes Managementsystem nicht erklären könnten („Das macht unser QMB Herr xy„). Bei einigen Unternehmen findet der QMB kein Gehör bei der obersten Leitung („Verschonen Sie mich mit dem QM-Quatsch„).

Vielleicht liegt es daran, das Qualitätsmanagement für viele Führungskräfte immer noch ein Buch mit sieben Siegeln ist oder QM immer noch mit QS („Messen tun die in der Produktion„) verwechselt wird. Dabei ist der QMB in der Regel jemand, der das Unternehmen hervorragend kennt. Er hat alle Abläufe für das Handbuch beschrieben und hinterfragt diese regelmäßig (interne Audits).

Empfehlungen an Geschäftsführer:

• Setzen Sie sich regelmäßig (monatlich!) mit ihrem QMB an einen Tisch (Review).
• Füttern Sie ihren QMB mit ZDF (Zahlen, Daten, Fakten).
• Diskutieren Sie mit ihm über Visionen und Ziele.

Haben Sie Vertrauen und nehmen Sie ihn ernst!

Sollten Sie das nicht können, dann haben Sie den falschen Mitarbeiter zum QMB ernannt!

Denken Sie ggf. mal über ein QM-Team nach. Ein Kunde von mir hat ein QM-Team erfolgreich eingeführt. Nur der Zertifizierer hat etwas irritiert reagiert, da es dort keinen QMB gibt .

Nachtrag zum QMB – 9001:2015

Mit der Revision ISO 9001:2015 ist die Pflicht zur QMB Ernennung weggefallen. Das passt gut zu meiner Denkweise vor der Revisionierung. Wichtiger als die Ernennung von Personen ist, dass relevante Aufgaben umgesetzt werden.

Siehe hierzu meinen Artikel: Der QMB ist tot, es lebe der QMB.

Auch das Gespräch mit Jan Jörgensmann im QM-Podcast passt zu diesen Thema:

Auch wenn kein QMB mehr gefordert wird, entscheiden sich viel Organisationen für die Ernennung. In meinem Videotraining der Lev-Akademie finden Sie eine zeitgemäße Ausbildung zum/zur QM-Beauftragten ISO 9001:2015:

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