Was ist passiert?

Leider hatte ich schon häufiger mit Arztprognosen zu tun als mir lieb ist. Teils am eigenen Leib, teils als Begleitperson. Ich habe bis heute nicht verstanden, wie bestimmte Prognosen (Äußerungen von Ärzten) zustande kommen. Jedenfalls wurde bei keiner meiner bisherigen Operationen (immerhin 4 Stück) der Erfolg von Ärzten, Krankenhäusern oder Krankenversicherungen hinterfragt. Ein Systemfehler?

Einige Fehlprognosen von Ärzten sind eventuell auf Missverständnisse oder unterschiedliche Zielvorstellungen zurückzuführen. Hierzu ein Beispiel: Im Januar 2023 habe ich mir beim Tischtennis mein rechtes Bein gebrochen. Das Wadenbein war oberhalb des Knöchels durch (Weber-B-Fraktur) und auch am Schienbein lag eine Fraktur vor (Volkmann-Dreieck).

Prognose des Arztes: „Sechs Wochen nach der Operation können Sie wieder laufen, Herr Joseph.“

Welche Prognose wäre besser gewesen?

Eine realistischere Aussage wäre gewesen:

1. Sechs Wochen nach der Operation dürfen Sie das Bein gar nicht belasten. Das ist die Zeit, die Knochenbrüche benötigen, um wieder zusammenzuwachsen.
2. Nach den sechs Wochen dürfen und sollen Sie mit Gehhilfen das Bein teilweise belasten und diese Belastung sukzessiv steigern.
3. Nach weiteren zwei bis drei Wochen können Sie wahrscheinlich wieder mit dem Auto fahren und langsam auf die Gehhilfen verzichten.
4. Zudem müssen Sie mit physiotherapeutischer Unterstützung die verkümmerten Muskeln aufbauen, verklebte Faszien lösen und ihre verkürzten Sehnen wieder auf Länge dehnen.
5. Es werden eventuell weitere Wochen vergehen, bis Sie wieder normal gehen, laufen und Tischtennis spielen können.

Das klingt völlig anders als die ursprüngliche Aussage des operierenden Arztes. Gehen konnte ich nach 9 Wochen und erst nach 6 Monaten problemlos Treppen herabsteigen. Stand Heute (Oktober 2023) habe ich morgens immer noch leichte Probleme nach dem Aufstehen oder nach langem Sitzen.

Wo ist das Problem mit Prognosen?

Jetzt ist eine Weber-B-Fraktur ein typischer Bruch, zu dem unzählige Erfahrungen vorliegen. Wie der Arzt auf die Sechs-Wochen-Prognose kommt, ist daher nachvollziehbar.

Ich habe jedoch auch bei seltenen Erkrankungen die Erfahrung gemacht, dass Ärzte extrem optimistische Erfolgsprognosen zu bestimmten Behandlungen abgeben: „Bei 85 % der Patient:innen war diese revolutionär neue Methode erfolgreich.“ In keinem der mir bekannten Fälle wurde der Erfolg nach der Operation oder Behandlung hinterfragt. Da frage ich mich, woher diese Prognosen stammen.

In einem QM-System ist die Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen eine zentrale Aufgabe. In unserem Gesundheitssystem sind scheinbar nur die Behandlungskosten relevant. Eine nachhaltige Erfolgsbetrachtung oder Lebenszykluskosten-Betrachtung ist für mich als Patient nicht erlebbar.

Mittlerweile zweifle ich Prognosen von Ärzten stark an. Vielleicht gibt es für Standarderkrankungen Studien, aber dann frage ich mich, warum Ärzte dann nicht auf diese verweisen.

Selbst im Fall von Klassikern wie der Weber-B-Fraktur stelle ich mir die Frage, in welchem Rahmen diese Studien durchgeführt wurden. Das Ergebnis wird bei Profisportlern mit täglicher Physiotherapie und häuslicher Unterstützung völlig anders ausfallen als bei Personen, die drei Monate auf 8 x 20 Minuten Physiotherapie warten und nebenbei den Haushalt schmeißen müssen. Zudem sind die Grundvoraussetzungen zwischen einer sportlichen Person und einem 51 Jahre alten Büroarbeiter mit 15 Kilogramm Übergewicht nicht vergleichbar.

Appell

Liebe Ärztinnen und Ärzte, ich bin heilfroh, dass es euch gibt . Ich möchte euch lediglich darum bitten, euch bei der Äußerung von Prognosen mehr Zeit zu nehmen, öffentliche Erkenntnisse (z.B. Studien) zu teilen und bei der Erfolgsbewertung die individuellen Rahmenbedingungen realistischer zu berücksichtigen. Ja, dafür braucht man mehr Zeit und gegebenenfalls ein gescheiteres Gesundheitssystem, statt unseres deutschen Kranken-Verwaltungssystems. Aber sollte die individuelle Gesundheit nicht über allem anderen stehen?

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Joseph Beratung

Die Bedeutung der Befriedigung von Bedürfnissen ist nicht erst seit der nach Abraham Harold Maslow (1908-1970) benannten Bedürfnispyramide bekannt. Durch Arbeit an sich, können bereits wichtige Bedürfnisse befriedigt werden. Hierzu gehören z.B. Akzeptanz, Anerkennung, Beitrag leisten, Effizienz, Entwicklung, Erfolge feiern (z.B. nach jedem 8d-Report), Gemeinschaft, Kollegialität, Kontakt, Struktur, Teamgeist, Unterstützung, Wirksamkeit und Zugehörigkeit.

Werden Mitarbeitende in alle Phasen des PDCA-Zyklus „angemessen“ eingebunden, so werden weitere Bedürfnisse berücksichtigt. Mit der Befriedigung weiterer Bedürfnisse steigen Motivation und Entfaltungsmöglichkeiten, wovon Unternehmen, Mitarbeitende und Kunden profitieren.

Was bedeutet jedoch „angemessen“ bei der Einbindung in den PDCA-Zyklus?

In vielen Organisationen reduziert sich die Mitwirkung der Masse auf das „D“ im PDCA-Zyklus, dem Tun. Es wird erwartet, dass dokumentierte Prozesse bzw. Arbeitsanweisungen ausgeführt werden und bei Fehlverhalten droht oft Strafe. Im schlimmsten Fall werden interne Audits als „C“ des PDCA-Zyklus missbraucht, um lediglich Fehlverhalten zu den Vorgaben aufzudecken.

Wenn bereits bei der Festlegung von Verfahren und detaillierten Hilfsdokumenten Mitarbeitende einbezogen werden und deren Erfahrungen gehört werden, so werden zwei weitere Bedürfnisse gewürdigt. Bitte verwechseln Sie Partizipation mit nicht mit Basisdemokratie. Wir sollten uns lediglich von dem Bild der allwissenden Führungskraft endgültig lösen, die alles allein festlegen muss. Letztlich entscheidet und verantwortet die Führung. Es wäre jedoch fahrlässig, hierbei nicht auf das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeitenden zurückzugreifen.

In vielen zertifizierten Organisationen wird jährlich eine Managementbewertung durchgeführt. Diese findet meist zufälligerweise kurz vor dem Zertifizierungsaudit statt. Etwas zum gleichen Zeitpunkt mahnen die QM-Beauftragen die Prozesseigner an, die Prozessdokumentation auf Aktualität zu prüfen. Ein jährlicher PDCA-Zyklus, oft ohne Beteiligung der Mitarbeitenden, kann kaum Schwung aufnehmen. Diese Vorgehensweise dient lediglich dem Zertifikatserhalt.

Aus den agilen Managementmethoden ist die Retrospektive (Rückblick) bekannt. In regelmäßigen Abständen von 2 bis 6 Wochen werden jene Themen besprochen, die nichts mit aktuellen Projekten oder Aufträgen zu tun haben. Es wird im Team reflektiert, wie vorhandene Abläufe (inkl. der zugehörigen Dokumentation) optimiert werden können. Auf diesem Wege nimmt die Transparenz zu, Mitarbeitende erkennen Fortschritte und erfahren Wertschätzung, drei weitere Bedürfnisse der Menschen.

Durch gute Erfahrungen steigt das Vertrauen der Führungskräfte in die Mitarbeitenden, welche dadurch wiederum vermehrt Ihre Kreativität einbringen. Diese Aufwärtsspirale von Vertrauen und Motivation wurde bereits von Douglas Murray McGregor (1906 – 1964) als „Theorie-x und Theorie-y“ beschrieben. Am Ende steht ein geändertes Rollenverständnis von Führung, bei der Mitarbeitende eigenständige Entscheidungen treffen. Aktuell wird mit dem Schlagwort „Agile Organisation“ versucht, das Potenzial der Mitarbeitenden auszuschöpfen. Somit wären auch die Bedürfnisse Vertrauen, Autonomie und Kreativität angemessen berücksichtigt.

Ein besonderes Bedürfnis überlagert alle Phasen des PDCA-Zyklus. Warum engagieren sich viele Menschen ehrenamtlich für soziale Zwecke oder die Umwelt? Weil sie den Sinn erkennen und für etwas einstehen wollen. Daher sollte der Sinn jederzeit infrage gestellt dürfen. Wofür braucht die Welt unsere Produkte oder Dienstleistungen? Welchen Betrag leiste ich zur Kundenzufriedenheit? Gelingt es diese Fragen zu beantworten, dann ist z.B. Dienstleistungspersonal freundlich, geduldig und verbindlich oder Mitarbeitende der Fertigung gehen sorgsam mit Werkzeugen um und achten wissbegierig auf Veränderungen in Herstellungsprozessen.

Bereist 1951 hat William Edwards Deming (1900 – 1993) in seinen 14 Punkten des Managementprogramms den folgenden Satz formuliert: „Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein.“ Diese Hindernisse lassen sich nur erkennen und beseitigen, wenn die Mitarbeitenden im PDCA-Zyklus mitarbeiten.

Fazit:

Um den PDCA-Zyklus wirkungsvoll umzusetzen, sollten Mitarbeitende in alle vier Phasen aktiv eingebunden sein. Zudem sollte ein wirkungsvolles Zyklus-Intervall zur Retrospektive gefunden werden, welches wahrscheinlich zwischen 2 und 8 Wochen liegt.

Dieser Artikel erschien in der Ausgabe 2020 der Industrial Quality.

^{*1 – PDCA steht für Plan-Do-Check-Act und beschreibt den endlosen Kreislauf zur stetigen Verbesserung.}

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