Bente Stein von mein-dienstrad.de (baron mobility service GmbH) beantwortet in dieser QM-Podcast-Episode viele Fragen rund um das Fahrradleasing. Was passiert zum Beispiel mit dem Dienstrad, wenn Mitarbeitende krank werden oder das Unternehmen verlassen?

Wir reden auch über Mitarbeiterbindung und das Thema Motivation.

Über diesen kurzweiligen Plausch bekommst Du sicherlich einen Eindruck, ob Fahrradleasing auch für Dein Unternehmen interessant sein kann.

Viel Spaß beim Hören.

Weiter Beiträge zum Thema Motivation:

• Wie möchten Sie motiviert werden?
• Unsere Mitarbeiter sind uns ach so wichtig
• Unzufriedenheit im Job
• Mitarbeitende im Mittelpunkt vom PDCA-Zyklus

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Müssen alle Schulungen dokumentiert und nachweislich bewertet werden?

… na, unsicher geworden?

Dann wünsche ich viel Spaß bei diesem Podcast zum Thema Kompetenz. Hier wird konkret auf die Anforderungen der ISO 9001:2015 eingegangen.

Willst Du Deine Kompetenz ausbauen?

Mit den Videotrainings der Lev-Akademie.de kannst Du unabhängig von Ort und Zeit Dein Wissen zum Qualitätsmanagement aufbauen oder auffrischen.

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Ergänzt werden solche Aussagen mit: „Das haben wir alles schon mal versucht.“ Oftmals liegen solche ‚Versuche‘ bereits viele Jahre in der Vergangenheit. Fragt man weiter nach der verwendeten Methodik bei dem ‚Versuch‘, den Mitarbeitern Ideen zu entlocken, stößt man häufig ins Nirvana.

In vielen Unternehmen sagen Vorgesetzte, was zu tun ist und Mitarbeiter führen aus. Anschließen gibt es Tadel (seltener Lob), wenn etwas anders ausgeführt wurde, als es sich der Vorgesetzte gedacht hat. Mitarbeiter erscheint dieses Zusammenspiel normal und selbstverständlich.

Plötzlich trommelt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter zu einem Workshop zusammen und fragt nach Vorschlägen zur Verbesserung. Hierzu werden selten vorab Informationen zum Ziel der Veranstaltung verteilt. Der Workshop selbst läuft oft planlos ab. Resultat: Die Mitarbeiter verhalten sich vorsichtig und sagen besser nichts. Nur die typischen und bekannten Rädelsführer geben ihre allseits bekannten Aussagen von sich.

Die Erkenntnis des Vorgesetzten: „Ich habe es gleich gewusst! So etwas kann man mit unseren Mitarbeitern nicht machen.“ … Schade, denn das liegt weniger an den Mitarbeitern, sondern mehr an gemachten Erfahrungen mit Vorschlägen oder früheren Workshops.

Durch meine Erfahrung als Moderator von In-House Workshops habe ich gelernt, dass es ein wenig Zeit und passender Methodik bedarf, um das Eis zu brechen und alle Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen.

Wenn Du keine Zeit hast, nimm Dir am Anfang besonders viel davon.
[Ruth Cohn]

Hier ein paar grundlegende Fehler, die bei Workshops gemacht werden:

• Ziele des Workshops sind unklar.
• Mitarbeiter werden adhoc aus der Arbeit gerissen.
• Workshops werden ohne Ablaufplan durchgeführt.
• Moderationsmethoden kommen nicht zum Einsatz.
• Grundlegende Hilfsmittel fehlen (Flipchart, Moderationskarten/-wand).
• Es fehlt oftmals an Moderationskompetenz.
• Arbeitsergebnisse werden nicht dokumentiert.
• Arbeitsergebnisse werden nicht kommuniziert.
• Arbeitsergebnisse werden nicht umgesetzt.

Insbesondere der letzte Punkt führt dazu, dass Mitarbeiter lernen, dass Workshops nichts bringen. Warum sollten sie sich in künftigen Workshops einbringen?

Sind demnach ohne Workshops alle glücklich?

Nein! Vorgesetzte wünschen sich in der Regel Mitarbeiter, die über den Tellerrand schauen und sich kreativ einbringen. Auch Mitarbeiter wünschen sich, dass Sie gehört werden und mitgestalten dürfen.

Daher empfehle ich im ersten Schritt, die Kommunikations- und Moderationskompetenz in den Führungsebenen durch In-House Schulungen zu verbessern. Im zweiten Schritt sollten Mitarbeiter erfahren, dass ihre Meinung und Erfahrung wirklich erwünscht sind. Hierzu gehört insbesondere die Umsetzung von beschlossenen Maßnahmen aus Workshops. Insgesamt werden alle Beteiligten von einer guten Workshopkultur profitieren.

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Fast jede Organisation die ISO 9001 zertifiziert ist, hat im Handbuch Ablaufdiagramme (Flowcharts, Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen), die durch einen Prozesseigner (Prozessverantwortlichen, Führungskräfte) einst freigegeben wurden.

In den meisten Fällen ist es so, dass sich die Prozesseigner nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft widmen.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen. Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen und angepasst. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar. Eher könnten zynische Gedanken nach dem Motto „Ach so hatten wir uns das mal gedacht“ aufkommen.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 werden Darstellungen von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für mache QM-Beauftragte, Berater*innen und Auditor*innen, eine Überraschung. Da kann ich nur sagen: „Es hilft, die Norm zu kennen.“

Aufgaben für Prozesseigner

Wenn es nicht um die Aktualisierung von Verfahrensanweisungen geht, steht eine wichtige Frage im Raum:

„Was sind die Aufgaben von Prozesseignern?“

In der ISO 9000 Familie finden wir nur indirekt eine Antwort. Im Abschnitt 4.4 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse“ finden wir Anforderungen an Prozesse, die sich in Führungsaufgaben übersetzen lassen:

• Management von Schnittstellen (Eingaben und Ergebnisse), um daraus Nahtstellen zu machen
• Die Auswirkungen von Veränderungen berücksichtigen (Wechselwirkungen).
• Prozesse wirksam steuern (Kriterien und Verfahren)
• Das erforderliche Umfeld bereitstellen (Ressourcen)
• Mitarbeitende befähigen (inkl. Verantwortungen und Befugnisse)
• Potenziale erkennen und handeln (Chancen und Risiken)
• Prozesse bewerten und Maßnahmen zur Verbesserung ableiten (beabsichtigte Ziele)
• Nachhaltige Maßnahmen umsetzen (Prozesse verbessern)
• Mitarbeitende unterstützen (dokumentierte Informationen bereitstellen)
• Nachweispflichten erfüllen (dokumentierte Informationen aufbewahren)

Diese aufgaben für Prozesseigner sind nicht neu. Das seit vielen Jahren bekannte Turtle-Diagramm stellt genau diese Aufgaben dar.

Prozesseigner qualifizieren

Was kann getan werden, um die gute Idee der Rolle „Prozesseigner“ umzusetzen?

• Aus den definierten genannten Aufgaben ergeben sich Kompetenzanforderungen für Prozesseigner.
• Die Prozesseigner müssen entsprechend qualifiziert werden. Für jede Aufgabe sollten Methoden und deren Anwendung vermittelt werden.
• Zudem muss der Raum neben dem Tagesgeschäft geschaffen werden.

In meinen Augen ist dies der beste Weg zu echtem Prozessmanagement.

Einen ähnlichen Beitrag finden Sie hier: Der geeignete Prozesseigner.
Dieser enthält konkretere Aufgabenbeschreibungen für Prozesseigner.

Vorschau zum Videotraining

Auf der Produktseite der Lev-Akademie alle verschiedene Kaufoptionen beschrieben (Einzelkauf oder Gutscheincodes für mehrere Personen).

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Stellen Sie sich vor, Ihr/e Chef:in motiviert Sie, indem er/sie Ihnen Folgendes anbietet: „Da ich Ihnen nicht glaube, dass Sie 100 % Leistung erbringen, behalte ich 20 % Ihres Einkommens. Nur wenn Ihr Arbeitsergebnis meine Erwartungen erfüllt, erhalten Sie Ihr volles Gehalt. Sollten Sie meine Erwartungen übertreffen, können Sie sogar mehr als 100 % erhalten.“

Klingt das für Sie reizvoll?

Mit solchen Lohnmodellen, lediglich schöner formuliert und verpackt, versuchen viele Unternehmen ihre Mitarbeitenden zu steuern und zu motivieren.

Leider werden hierbei viele Aspekte ausgeblendet.

Folgen, wenn Mitarbeitende extern motiviert werden

Verlust des Kundenfokus – Die Mitarbeitenden werden eher im Sinne der Prämie als im Sinne des Kunden agieren. Das ist besonders kritisch, wenn der Kunde beraten werden soll. Wenn es für Produkt A mehr Prämie gibt als für Produkt B, dann … hier spare ich mir den Rest.

Anti-Kollegialität – Teamarbeit wird bei Prämienbezahlung schwierig, da kein Teammitglied Fehler machen und lieber für positive Aktionen die Lorbeeren ernten will (warum die Prämie anderen überlassen?). Auch Teamprämien helfen hier kaum weiter, da Neid und Streit vorprogrammiert sind („Ich mache hier die ganze Arbeit und meine lieben Kollegen sacken die Prämie ein“ oder „Der Herr xy ruiniert unseren Schnitt. Der wird zum Problem.“).

Verlustangst – Mitarbeitende gehen (unterbewusst) selbstverständlich davon aus, die 20 % Prämienanteil vollständig zu erhalten. Allerdings besteht bei Prämiensystemen die Möglichkeit, dass in einem Monat weniger Einkommen auf dem Konto landet. Vor diesem Verlust haben Mitarbeiter Angst, welche zu den seltsamsten Handlungsweisen führen kann. Mitarbeiter, die Verträge mit variablen Gehaltsanteilen haben, machen leider oft den Fehler ihren Lebensstil inklusive der variablen Anteile zu planen (z. B. bei einer Hausfinanzierung).

Manipulation – Vielen Prämiensystemen liegt eine Bewertung in Form von Kennzahlen zugrunde. Kennzahlen lassen sich auf zahlreiche Arten manipulieren! Hier nur ein Beispiel einer klassischen Vertriebsprämie: Im Dezember kommt Herr xy nie auf seine Verkaufszahlen, woraufhin er seine Kunden bittet, bereits für den Januar zu bestellen. Jedoch viel beliebter und meist weniger nachvollziehbar ist das Umgehen von Kennzahlensystemen. Hierbei werden Mitarbeiter extrem kreativ.

Altersvorsorge – Prämienzahlungen werden bei der Berechnung der Altersrente nicht berücksichtigt, weshalb viele erst im Alter von 63 Jahren feststellen, dass ihnen 20 % bei der Rente fehlen.

Fairness – Hierzu ein kleines Beispiel aus dem Bereich eines Lohnfertigers: Stellen Sie sich zwei Einrichter von Fräsmaschinen vor. Kollege A ist TOP qualifiziert und „darf“ sich daher um komplexe (Neu-)Teile kümmern. Kollege B betreut seit Jahren die gleichen, einfachen Teile eines Hauptkunden. Bei komplexen Teilen ist die Fehlerwahrscheinlichkeit ungleich höher, sodass Kollege A wahrscheinlich mit einer geringeren Prämie am Monatsende nach Hause geht, obwohl er eine höher einzuschätzende Leistung erbringt als Kollege B.

Komplexität – Anbieter von Prämiensystemen argumentieren, dass man das Prämiensystem anpassen kann. Erfahrungsgemäß wird das System mit jeder Erweiterung komplexer und letztlich weiß ein Mitarbeiter nicht mehr wirklich, warum er eine Prämie erhält oder auch nicht.

Ich behaupte, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, eine an sie gestellte Aufgabe gut zu erledigen.

Sollten Ihre Mitarbeitenden demotiviert sein, sollten Sie sich eher darüber Gedanken machen, wie es dazu gekommen ist. Haben Sie Ihre Mitarbeiter über- oder unterfordert? Gaben Sie zu wenig Feedback? Wie ist der Umgangston? Stimmt das Grundgehalt? Wie verlief die Einarbeitung und wie steht es um die fortlaufende Qualifizierung? Haben Sie falsche Versprechen gemacht? Inwieweit können Ihre Mitarbeiter mitgestalten?

Hören Sie auf, Ihre Mitarbeiter künstlich zu motivieren und fangen Sie an Demotivatoren zu beseitigen. Wie wäre es mit einem Workshop, der die folgende Frage beantwortet: „Was hält Sie davon ab, 100 % Leistung zu erbringen?“ Setzten Sie zu den Ergebnissen Maßnahmen um oder erklären Sie Ihren Mitarbeitenden, warum sich Dinge aktuell nicht umsetzen lassen. Ihre Mitarbeitenden werden es Ihnen frisch motiviert danken!

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe November 2013 der Industrial Quality erschienen.

Vielleicht interessiert Sie auch der Artikel zum Thema Unzufriedenheit im Job.

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Zum Thema Meetings:

• „In unseren Meetings sitzt man die meiste Zeit gelangweilt herum.“
• „Hier wird zu viel geredet und zu wenig gehandelt.“

Zum Thema Mitarbeitendengespräche

• „Man läuft sich doch mehrfach täglich über den Weg und klärt dabei alle wesentlichen Dinge.“
• „Mein Büro steht jedem offen. Wenn jemand reden will, kann er das tun.“

Interessant ist auch das Dilemma, dass Mitarbeitende sowohl das Nichtwissen (ich wurde nicht informiert) als auch zur Verfügung gestelltes Wissen (ich erhalte so viele Mails, wann soll ich die denn alle lesen?) jeweils als negativ bewerten und gerne als Ausrede für „Fehlverhalten“ nutzen. Oder wie Dr. Manfred Hinrich (deutscher Philosoph, geboren 1926 in Berlin) es formulierte: „Nichts hindert Information wie Information.“

Allein diese Themen (Meetings, Jahresgespräche und Wissensverteilung) sind es wert, einen genaueren Blick auf das Thema der internen Kommunikation zu werfen.

1.   Interne Kommunikation in Meetings

In vielen Besprechungsräumen findet man schön formulierte Meetingregeln, wie z.B. „Wir fangen pünktlich an, denn Pünktlichkeit soll nicht bestraft werden.“ Ich konnte mir den Satz gut merken, da ich Zeit hatte, während ich auf die nach und nach eintrudelnden Teilnehmer wartete. Spaß beiseite – warum sind scheinbar so viele Meetings ineffizient?

Hier meine TOP 10 Gründe für unproduktive Meetings:

• Im Vorfeld wird keine Agenda oder Themenliste verteilt.
• Teilnehmende kommen unvorbereitet zum Meeting.
• Nicht alle Themen sind für alle Teilnehmenden von Relevanz. Dennoch bleiben diese Mitarbeitenden über die gesamte Dauer im Meetingraum sitzen.
• Wichtige Beschlüsse werden nicht dokumentiert.
• Die Dokumentation von Beschlüssen wird nicht verteilt.
• Die Umsetzung von Beschlüssen und deren Wirksamkeit werden nicht verfolgt.
• Es fehlt die Moderation, um endlose Diskussionen zu unterbinden, jede Person zu Wort kommen zu lassen und bei Bedarf Moderationstechniken einzusetzen.
• Alle warten nur darauf, was die Ranghöchste Person im Raum (z.B. Geschäftsführung) zu sagen hat.
• Es wird nicht richtig (aktiv) zugehört.
• Teilnehmende wollen sich profilieren und keine Schwächen offenbaren.

2.    Interne Kommunikation bei Jahresgesprächen

Und wo ich schon mal dabei bin, fahre ich mit meinen TOP 10 Gründen für ineffiziente Jahresgespräche fort:

• Jahresgespräche finden nicht jährlich satt.
• Die Vorgesetzten sind nicht geschult, um Jahresgespräche zu führen.
• Endlos lange Fragebögen hindern einen intensiven Gesprächsverlauf (man muss ja schließlich mit allen Gesprächen durchkommen).
• Vom Ergebnis des Jahresgesprächs hängen Löhne oder Prämien ab.
• Gespräche finden nicht auf Augenhöhe statt, sondern von oben herab.
• Ergebnisse aus der Summe der Gespräche werden nicht aufbereitet (verpasste Chancen für Unternehmen!).
• Die Gespräche werden nur geführt, weil die oberste Leitung das so will.
• Es herrscht eine Kultur der Angst im Unternehmen.
• Die Mitarbeitende werden nicht über den Sinn und Zweck der Jahresgespräche informiert.
• Es erfolgt kein abschließendes Feedback über die Ergebnisse der absolvierten Gespräche.

Informationsverteilung

Na gut, meckern kann jeder. Daher möchte ich zum letzten Thema ein paar Denkanstöße zum Thema interne Kommunikation geben. Los geht’s:

• Die schriftliche Verteilung von Informationen reicht nicht aus!!! Das betrifft E-Mails, Arbeitsanweisungen, Sicherheitshinweise, …. Mächtiger als jedes Blatt Papier ist das Wort. Der geschriebene Text darf gerne als Nachschlagwerk dienen.
• Hören Sie auf, Ihre Mitarbeitenden mit E-Mails zu bombardieren. Nutzen Sie zentrale Informationssysteme. Es gibt inzwischen viele einfache Content Management Systeme (CMS) und Dokumenten Management Systeme (DMS) die hierfür geeignet sind (z.B. Share Point, Teams, Media Wiki, …, um nur einige zu nennen). Achtung: Auch diese Systeme ersetzen nicht die verbale Kommunikation.
• Legen Sie fest, wie Informationen an die Basis weitergegeben werden sollen (Informationskette: Geschäftsführung > Führungskräfte > Vorarbeitende > Mitarbeitende). Schaffen Sie Hilfsmittel (Leitfäden), damit z.B. eine Vorarbeiterin alle wesentlichen Punkte im Sinne der Geschäftsführung an die Mitarbeitenden vermitteln kann. Qualifizieren und coachen Sie Ihre Informationsverteiler.
  • Beschlüsse müssen gemeinschaftlich getragen und vermittelt werden. Es ist ganz schlecht, wenn z.B. ein Vorgesetzter seine Abteilung mit den Worten „Die da oben haben sich wieder einen Schwachsinn ausgedacht …“ beginnt. Nur wenn alle von den Beschlüssen überzeugt sind (nicht zu verwechseln mit Begeisterung), werden diese auch angegangen.

In diesem Zusammenhang ein Hinweis an Führungskräfte: Wenn Sie mit Beschlüssen nicht einverstanden sind, haben Sie die Wahl diese voll zu unterstützen oder auf der oberen Ebene Ihre Bedenken und Einwände vorzutragen. Sie schwächen Ihre eigene Führungsposition, wenn Sie nicht hinter Beschlüssen der obersten Leitung stehen. Wie sagt man so schön auf Neudeutsch? Love it, change it or leave it.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe August 2013 der Industrial Quality erschienen.

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Was daraufhin den Auditor*innen präsentiert wird, ist oftmals ernüchternd.

Variante 1: Viele Betriebe sind bereits stolz darauf, rechtlich verpflichtende Schulungen (z.B. jährliche Sicherheitsunterweisungen, Unterweisung am ersten Arbeitstag, Ersthelfer, …) durchgeführt zu haben.

Variante 2: Es existiert ein Verfahren, nach dem Schulungsbedarf von Mitarbeitern oder Vorgesetzten gemeldet werden kann. Allerdings lagen bis zum Zeitpunkt des Audits lediglich ein oder zwei Anträge vor, obwohl es im Unternehmen 200 Mitarbeitende gibt. Wenn niemand geschult werden will, kann man halt nichts machen, oder?

Variante 3: Den Auditor*innen wir eine Qualifikationsmatrix vorgelegt, aus der hervorgeht, dass im Unternehmen für alle definierten Funktionen hinreichend viele A-qualifizierte Mitarbeitende vorhanden sind.

Und es gibt noch weitere Varianten, die den Anschein erwecken, dass die Qualifikation bzw. Kompetenz der Mitarbeitenden lediglich ein lästiges Thema im Rahmen eines ISO 9001 Audits ist. Man (oftmals QM-Beauftragte und nicht die neudeutsche HR) muss halt irgendetwas präsentieren, damit die Auditor*innen am Tag der Zertifizierung zufrieden sind.

„Schließlich haben wir ja gute Mitarbeitende“ … ist ein Satz, der in diesem Zusammenhang häufiger zu hören ist. Wenn man sich jedoch mit einigen Themen im Detail  beschäftigt (z.B. Reklamationsmanagement, Blindleistungen in Prozessen, Nutzung der IT, Führungsaufgaben, QM-Methoden, …), stößt man oftmals auf Defizite, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen können.

An diesem Missstand tragen nicht allein die Inhaber, die Geschäftsführer oder die Vorgesetzten schuld, von deren Seite das Thema der Weiterbildung als zu teuer und zu zeitintensiv betrachtet werden könnte. Auch auf Seiten der Mitarbeitenden gibt es das Problem, dass diese eigene Schwächen ungerne offenbaren. Wer gibt denn in der heutigen Zeit gerne zu, dass man z.B. mit Windows und den Office Programmen Probleme hat. Ein Schulungsantrag könnte als Offenbarungseid für Inkompetenz angesehen werden.

Facetten der Qualifikation der Mitarbeiter*innen

Insgesamt wirft das Thema der Mitarbeiterqualifikation eine Facettenvielfalt auf, die in einem kurzen Blogeintrag nicht aufgeführt werden kann (z.B. die Angst eines Geschäftsführers, dass Mitarbeitende zu gut werden und deshalb abgeworben werden könnten). Daher möchte ich hier nur wenige, pragmatische Denkanstöße geben:

• Kennzahlvorschlag: Wie hoch sind die durchschnittlichen Weiterbildungskosten pro Kopf (Summe Weiterbildungskosten pro Jahr / Anzahl Mitarbeiter)?
• Wie schwierig ist es aktuell, gute Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden?
• Wie lange brauchen neue Mitarbeitende, bis sie effektiv und effizient Stellenprofile ausfüllen können?
• Wie viel Geld wird verbrannt (Reklamation, Blindleistung, Redundanz, Datenverlust, Mangelhafte Pflege von Stamm- und Bewegungsdaten, …), weil die Mitarbeitende nicht hinreichend qualifiziert sind?
• Wer hinterfragt den Erfolg von Qualifizierungsmaßnahmen und wen interessieren die Ergebnisse (hoffentlich nicht nur Zertifizierungsauditor*innen)?
• Was müsste sich an Ihrer Unternehmenskultur ändern, damit das Thema Weiterbildung von allen Seiten als ein positives und notwendiges Hilfsmittel angesehen wird?
• Können Leiharbeiter tatsächlich festangestelltes Personal adäquat ersetzen?
• Wie viele kompetente Mitarbeitende schlüpfen bei Ihnen in die Trainerrolle, um betriebsinterne Qualifizierungsmaßnahmen durchzuführen (interne Schulungen, internes Coaching, Patenkonzepte, Workshopmoderation, …)?
• Welchen Ruf genießt Ihr Unternehmen zum Thema Personalentwicklung (Talentschmiede, Karrieresprungbrett, Ausbeuter, …)?
• Wie gut kennen Ihre Mitarbeitenden ihre Produkte, ihre Kunden, ihre Lieferanten und den Markt?
• Wie viele Ihrer Schulungen beziehen sich thematisch auf aktuelle oder künftige Kundenanforderungen?

Hat man sich einmal in die Thema Kompetenz, Wissen, Motivation, Personalentwicklung und Recruiting eingearbeitet, fallen einem viele weitere spannende Fragen ein.

Kleiner Hinweis zum Schluss an Vorgesetzte: Wenn auch (hoffentlich) nur scherzhaft gemeint, vermeiden Sie nach einer absolvierten Schulung gegenüber den Teilnehmenden Sprüche wie „Na, schöne Ferien gehabt?“, „Vergiss die Theorie, jetzt kommt die Praxis“, „Veränderungsideen nach Schulungen sind ganz schlecht“ oder ähnliche Aussagen. Diese werden Ihre Mitarbeitenden kaum ermutigen, das Erlernte anzuwenden oder gar weiterzuvermitteln.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Juni 2013 der Industrial Quality erschienen.

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Oft ist es leider so, dass der Prozessverantwortliche sich nach der Freigabe wieder seinem Tagesgeschäft widmet. Erst kurz vor dem jährlichen Zertifizierungsaudit erinnert sich mancher Prozessverantwortliche daran, dass es Prozesse im Handbuch gibt, die er vor einiger Zeit freigegeben hat. Selbst wenn sich der Prozessverantwortliche nun eine Stunde Zeit nimmt, weiß er unter Umständen nicht, was er konkret tun soll.

Leider ist es in zertifizierten Unternehmen oft üblich, dass QM-Beauftraget mit der Beschreibung der Abläufe alleine gelassen werden (schließlich sind die ja der Beauftragte für dieses „ISO 9000 Dings“). Immer wieder laufen QMBs den sogenannten Prozessverantwortlichen hinterher, um z.B. über Änderungen an Abläufen Informationen zu erlangen. Das ist für beide Seiten lästig und wenig effektiv für das Unternehmen. Im Zertifizierungsaudit verweisen die Prozessverantwortlichen bei unbequemen Auditfragen gerne an den bzw. die QMB.

Gelebte, prozessorientierte Managementsysteme sehen anders aus! Sie geben unter anderem eine konkrete Antwort auf die folgende Frage:

„Was sind die Aufgaben von Prozessverantwortlichen?“

In der ISO 9000 Familie finden wir nur bedingt Antworten. Jede Organisation muss für sich selbst definieren, welche Rolle den Prozessverantwortlichen zufällt. In Anlehnung an das Turtle-Diagramm (vgl. Abb.) könnten Aufgaben und Verantwortungen des Prozesseigners die folgenden 5 Punkte umfassen:

Prozesseigner-Aufgaben

1. Aufrechterhaltung der Dokumentation (Prozessbeschreibung, Anweisungen, Formulare, …), die seinen Prozess betreffen. Dokumente sollten einen Nutzen für den Arbeitsalltag haben. Bezogen auf die Norm (z.B. ISO 9001) können dokumentierte Verfahren helfen darzulegen, wie zutreffende Normanforderungen umgesetzt werden. Das kann nur gelingen, wenn Sie die Prozessverantwortlichen zu zutreffenden Normanforderungen aufklären. Diese müssen nicht zu Normexperten werden. QM-Beauftragte sollten in der Lage sein, die Anforderungen angemessen zu vermitteln (eine wertvolle QMB-Tätigkeit).
2. Ermittlung und Analyse von Kennzahlen, welche die Effektivität eines Prozesses beschreiben. Die Prozesskennzahlen stützen die strategischen Ziele der gesamten Organisation. Prozessverantwortlichen ihre Prozesskennzahlen intern und extern vertreten können (Aufbereitung, Analyse, Bewertung und Zielsetzung).
3. Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs der am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Da Prozesse oft abteilungsübergreifende Abläufe beschreiben, gilt z.B. die Schulungsplanung ggf. auch für Mitarbeiter aus anderen Abteilungen. Prozessverantwortliche sollten erforderliche Qualifikationen ermitteln, Schulungen planen und deren Wirksamkeit (unter Berücksichtigung des Personalrechts) bewerten können.
4. Optimierung der internen Schnittstellen (internes Kunden-Lieferanten-Prinzip). Im Idealfall findet eine regelmäßige Kommunikation den Verantwortlichen Führungskräften von vor- und nachgelagerten Prozessen statt. Das Management von komplexen Wechselwirkungen erfordert von den Prozessverantwortlichen eine gewisse Kommunikationskompetenz und Grundlagen der sachlichen Konfliktlösung können auch nicht schaden.
5. Ermittlung von Prozessrisiken und -chancen, sowie die Erarbeitung von Maßnahmen zum Umgang mit diesen Chancen und Risiken. Auch hier können systematische Werkzeuge helfen. Insbesondere gilt es das Bewusstsein und Freiräume für diese Themen zu schaffen.

Wenn Unternehmen ein gelebtes Prozessmanagement-System aufbauen möchten, dann müssen Prozessverantwortlichen angemessen qualifiziert werden. Das ist eine Grundvoraussetzung für effektives Prozessmanagement.

Neben diesen Aufgaben aus dem Turtle-Diagramm, sind weitere Führungsaufgaben relevant. Aus den definierten Aufgaben ergeben sich Anforderungen an die Prozessverantwortlichen.

Vorschau zum Videotraining

Auf der Produktseite der Lev-Akademie sind unterschiedliche Kaufoptionen beschrieben (Einzelkauf oder Gutscheincodes für mehrere Personen).

In einem ähnlichen Beitrag habe ich das Thema mehr aus der ISO 9001 abgeleitet: „Ich bin Prozesseigner … und nun?„

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Bei vielen Kunden habe ich im Rahmen der Beratung festgestellt, dass das Thema der zielgerichteten Personalentwicklung vollkommen fremd ist. Oftmals ist es der QMB, der das Thema „Qualifikation der Mitarbeiter“ im Unternehmen aufrecht erhält (zumindest so weit, dass der Auditor im Zertifizierungsaudit einen Haken hinter die entsprechende Normanforderung setzen kann).

Qualifikation ist nicht zwangsläufig gekoppelt an teure externe Schulungen. Die ISO 9001 (und auch andere Normen) fordert lediglich, dass sichergestellt wird, dass ein Mitarbeiter die ihm zugedachte Aufgabe hinreichend gut ausführen kann. Das Unternehmen muss darstellen, wie dieses Ziel erreicht wird. Neben externen Schulungen (die auch wichtig sein können), gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, um die Mitarbeiter angemessen zu qualifizieren (z.B. Einarbeitung, Patenschaften, Erfahrungsaustausch, Feedbackgespräche, Studium von ausgewählter Fachliteratur, interne Weiterbildung von Kollege zu Kollege, …).

Ich sehe die Verantwortung zur Personalentwicklung weder beim QMB, noch in der Personalabteilung. Vielmehr empfehle ich die Verantwortung für die Qualifikation beim Prozessverantwortlichen (bzw. bei der Abteilungsleitung) anzusiedeln. Das beinhaltet die Verantwortung für die Bedarfsermittlung, Auswahl und die Wirksamkeitsbewertung. In der Personalabteilung sollte lediglich die Administration erfolgen (z.B. Schulungsnachweise in Personalakte führen).

Personalentwicklung mit der Lev-Akademie

Die Lev-Akademie bietet Online Videotrainings zu fairen Preisen. Informationen zu individuellen In-House Trainings findest Du bei Joseph-Beratung.

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