Übliche Umsetzungen und deren Folgen

Seit der Revision der ISO 9001 im Jahr 2015 ist das formelle „QM-Handbuch“ offiziell Geschichte. Die Norm spricht heute flexibel von „dokumentierter Information“.

In den meisten ISO-9001-zertifizierten Organisationen gibt es nach wie vor eine Art Handbuch, wobei heute eine Bandbreite von Varianten vorliegt, was darunter zu verstehen ist. Sie reicht von analogen oder digitalen Buchformaten bis hin zu dynamischen Wissensstrukturen.

Für diesen Artikel richten wir den Fokus auf die Frage: Wo finden Mitarbeitende schriftliche Spielregeln der Organisationen (Festlegungen, Formulare und Informationen)?

Grob lassen sich drei Welten der Dokumentation für QM-Systeme identifizieren:

1. Das „Auditoren-QM-Handbuch“
2. Das Organisationshandbuch
3. Das lebendige Managementsystem

Das „Auditoren-QM-Handbuch“

Stell Dir ein Dokument oder eine Ordnerstruktur vor, das strikt nach den Kapiteln der ISO 9001 gegliedert ist. Für die meisten Mitarbeitenden ist es ein Buch mit sieben Siegeln. Zertifizierungsauditoren finden sich darin meist schneller zurecht als die Mitarbeitenden. Denn Auditoren wissen, dass die Vorgaben zur Lieferantenbewertung wahrscheinlich unter 8.4 zu finden sind.

• Sprache: Es strotzt vor „Norm-Kauderwelsch“. Da wird lieber von der „Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen“ geschwafelt, statt den im Unternehmen verwendeten Begriff „Lieferantenbewertung“ zu nutzen.
• Form: Formelle schwarze „Trauerränder“ enthalten scheinbar die relevantesten Angaben: Datum, Version und Freigabeinformationen.
• Inhalt: Nicht selten basieren die Vorgaben auf den Fantasien von QM-Beauftragten, Beratern, Auditoren und Musterhandbuchautoren.
• Nutzen: Es liefert eine vermeintliche Sicherheit im Zertifizierungsaudit. QMBs fühlen sich wohl, wenn sie dem Auditor zielgenau zu jeder Normanforderung etwas zeigen können.
• Nachteil: Viele Auditoren interessieren sich nicht mehr für diese Handbücher und stellen in den Abteilungen klassische Fragen zu den Normanforderungen. Stellen sie Konformität fest, ist alles in Ordnung. Gibt es jedoch Zweifel, wird doch einmal ins Handbuch geschaut und die Diskrepanz zwischen Dokumentation und realer Arbeitswelt wird offensichtlich.

Die schönsten Abweichungen schreiben sich Organisationen selbst.

Das Organisationshandbuch

Bei der Erstellung wurde die wertvolle Frage gestellt: „Für wen schreiben wir das eigentlich?“ Die Antwort: „Für unsere Leute!“ In dieser Variante geht es um den inhaltlichen Fokus.

• Struktur: Sie ist von der Norm entkoppelt und orientiert sich an den tatsächlichen Prozessen oder Abteilungen.
• Medium: Oft noch klassisch als gut strukturierte Dateiablage auf einem öffentlichen Fileserver. Um das Auffinden zu erleichtern, gibt es meist eine Prozesslandschaft und Menüstrukturen mit Links zu den gesuchten Informationen.
• Form: Es wird im vertrauten Firmen-Jargon kommuniziert. Dokumentiert wird nur, was echten Mehrwert bietet: hilfreiche Checklisten oder Anleitungen, die den Alltag erleichtern oder im Haftungsfall absichern.
• Nutzen: Mitarbeitende finden bei Bedarf die schriftlichen Festlegungen für ihr Tun.
• Nachteil: Oftmals werden die Inhalte ausschließlich von QMBs oder Beratern dokumentiert. Auch wenn sie einmal gemeinsam mit den betroffenen Personen erarbeitet wurden, wird der schnelle Wandel der realen Arbeitswelt unterschätzt. Vor Audits werden Führungskräfte ermahnt, doch einmal wieder ihre Prozesse zu aktualisieren.

Eine „nicht gelenkte“ E-Mail einer Führungskraft bewirkt oft mehr als die „gelenkte“ Anpassung einer Prozessbeschreibung.

Das lebendige Managementsystem

Das zentrale Erstellen und Verwalten von QM-Dokumenten weicht einer kollaborativen Plattform, in der Prozessverantwortliche und deren Teams ihre Dokumentation selbst gestalten.

• Kern: QMBs oder Berater gestalten die Umgebung, Verantwortliche und Betroffene bearbeiten die Inhalte und geben diese eigenständig frei.
• Medium: Kollaborative Plattformen wie zum Beispiel Microsoft SharePoint.
• Form: Hohe Freiheitsgrade bei der Ausgestaltung. Die Gestaltenden wissen selbst am besten, ob ihnen Prozessvisualisierungen, Fließtexte, Checklisten oder Videos weiterhelfen. Das Format passt sich dem Nutzen an.
• Nutzen: Die Hürde, Wissen zu dokumentieren, sinkt. Prozessverantwortliche pflegen ihre Inhalte selbst, anstatt Änderungswünsche an eine zentrale QM-Stelle zu schicken.
• Nachteil: Angst vor Diskussionen mit Auditoren, da der Bezug zu den Normanforderungen nicht immer offensichtlich ist und QM-Beauftragte nicht mehr jeden Inhalt kennen.

Ich habe lieber eine Abweichung im Audit als ein totes QM-System.

Wo fängt das Handbuch an, wo hört es auf?

Frühere Normversionen (ISO 9001:2000/2008) hatten hier noch starre Vorgaben, die oft missinterpretiert wurden: Da hieß es, das Handbuch müsse dokumentierte Verfahren enthalten oder darauf verweisen. Das Ergebnis? Entweder wurde alles in ein monströses Dokument gepresst oder das Handbuch war nur ein dünnes Blatt mit tausend Querverweisen. Daher wird konsequenterweise seit 2015 auf die Forderung nach einem „Handbuch“ verzichtet.

Die Grenzen dessen, was man als „Handbuch“ bezeichnet, sind heute fließend. Eine zentrale Anlaufstelle für Wissen erscheint sinnvoll (Intranet). Eine gute Struktur (Menüs, Prozesslandschaft, Schlagwortsuche) führt zu den gewünschten Informationen und verweist auf die Systeme, in denen weiteres Wissen zu finden ist.

Das Wissen der Organisation verteilt sich nicht selten auf verschiedene Systeme. Neben dem zentralen Intranet findet man zum Beispiel Vorgaben im ERP-System oder in Plattformen für spezielle Aufgaben (CRM-Systeme, Ticketsysteme, Spezialsoftware …).

Ein moderner Handbuch-Begriff umfasst heute die gesamte Schnittstelle zwischen Mensch und Prozess. Der Umfang ist dann „richtig“, wenn er die Organisation befähigt, ihre Ziele sicher zu erreichen, ohne die Menschen mit irrelevantem Ballast zu erschlagen.

Lust auf frische QM-Impulse

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Handbuch im Normkontext

Bis 2015 versuchte die Norm, uns den Wert eines Handbuchs zu verkaufen, das bestimmte Dokumente enthalten muss (z. B. Geltungsbereich, Qualitätspolitik und sechs ausgewählte Verfahren). Immerhin gibt es seit 2000 den Hinweis, dass das Medium des Handbuchs und der referenzierten Dokumente frei wählbar ist.

Mein Lieblingssatz aus der ISO 9001:2015 steht in Abschnitt 4.4.2:
„Die Organisation muss in erforderlichem Umfang dokumentierte Informationen aufrechterhalten, um die Durchführung ihrer Prozesse zu unterstützen.“

Ein wahrer Befreiungsschlag, der leider immer noch zu wenig genutzt wird.

Praxistipp zu Dokumenten

Stellt euren Führungskräften und Mitarbeiter:innen folgende Fragen:

• „Brauchst du dieses Dokument, um deinen Job zu machen?“
• „Wird das Dokument benötigt, um neue Kolleg:innen einzuarbeiten?“
• „Sind wir vertraglich zu diesem Dokument verpflichtet?“
• „Fordert der Gesetzgeber oder eine relevante interessierte Partei dieses Dokument?“
• „Handelt es sich um eine von der ISO 9001 geforderte dokumentierte Information?“
• „Könnte uns dieses Dokument im Haftungsfall den Arsch retten?“

Lautet eine Antwort „Ja!“, dann haben wir ein Dokument mit Mehrwert entdeckt und sollten es hegen und pflegen. Falls nicht, darf das Dokument in die Rundablage .

Aber Achtung: Oft hört man ein „Ja“, doch ein Blick in den Inhalt verrät, dass etwas nicht stimmt:

• In der Realität wird (inzwischen) anders gearbeitet, als es das Dokument beschreibt.
• Mitarbeiter:innen wissen nichts von der Existenz des Dokuments.
• Niemand fühlt sich für die Aktualisierung verantwortlich – schließlich gibt es ja die QMBs.

Wenn ein Dokument wirklich benötigt wird, gibt es keine guten Gründe, es nicht auf einem vernünftigen Stand zu halten. Und nein, das ist nicht die Aufgabe von QM-Beauftragten.

Für jedes Dokument oder jede Dokumentenart solltet ihr euch fragen, wer es am besten aktuell halten kann. Beauftragte der Organisation (QMB, UMB, FASI …) können beratend zur Seite stehen, da sie oft Anforderungen oder potenzielle Wechselwirkungen besser kennen.

Neues Verständnis des Handbuchbegriffs

Dokumente zur Unterstützung unserer Prozesse sind oft weit verstreut: Dokumente werden aus Datenbanken (z.B. ERP-System) generiert, wodurch die Datenpflege zur zentralen Managementaufgabe wird. Manche Dokumente entstehen in Programmen mit eigener Ablagesystematik (z.B. CAD-Zeichnungen). Viele Dokumente werden noch immer händisch mit Office-Programmen erstellt. Andere Informationen werden handschriftlich vor Ort gepflegt. Zusätzlich gibt es dokumentierte Erfahrungen in Form von Auftragshistorien, Wissensdatenbanken oder Best Practices.

Da kann man schnell den Überblick verlieren.

Genau hier kann uns ein Handbuch helfen: Ein zentraler Ort, an dem alle relevanten Fäden zusammenlaufen. Ein Werkzeug, das uns befähigt, unsere Organisation besser zu verstehen.

In größeren Organisationen bietet sich ein Intranet (Wiki, SharePoint …) an. In Kleinstorganisationen genügt oft eine Word- oder PowerPoint-Datei. Gut ist die Lösung, die uns hilft, den Überblick zu wahren.

Das Ziel im Auge behalten

Letztlich geht es darum, dass alle Mitarbeiter:innen, die am Kundenauftrag mitwirken, wissen, was zu tun ist und bereitgestellte Informationen korrekt sind.

Zum Beispiel könnten bei einem Produktionsauftrag folgende Dokumente relevant sein: Lieferantentext, Zeichnungen, Fertigungspläne, Prüfvorgaben, Fertigungsprogramme, Rezepturen, Montageanleitungen, Verpackungsvorgaben, Zollangaben und viele mehr. Hinzu kommen Dokumente zur Auftragssteuerung (z.B. Kompetenzen, Bewegungsdaten …) oder zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur (z.B. Wartungspläne, Prüfmittelverwaltung …) benötigt werden.

Bei Dienstleistern geht es oft darum, den letzten mit Kunden abgestimmten Stand verfügbar zu machen (z. B. Kundenabsprachen, Dienstleistungsumfang, Auftragsbeschreibungen, Checklisten).

Wenn es uns gelingt, erforderliche Informationen in einem angemessenen Umfang bereitzustellen, haben wir ein wirkungsvolles System zum Umgang mit Dokumenten und Informationen etabliert. Ein Handbuch kann dabei ein bewährtes Hilfsmittel sein.

Übrigens enthält die ISO 9001 im Abschnitt 7.5 „Dokumentierte Information“ einige Aspekte, die für jede Dokumentenart kritisch hinterfragt werden sollten. Mehr dazu in späteren Artikeln.

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Kommt Ihnen das vertraut vor?

Ich kannte das von meinen eigenen Schulungsunterlagen. Obwohl ich diese alleine verwaltet habe, stellten mich meine File-Server Strukturen mit wachsender Menge an Dateien immer häufiger vor frustrierende Suchaufgaben.

Jetzt nutze ich SharePoint

Seit der Version 2010 ist der SharePoint, trotz typischer Microsoft-Krankheiten, ein hilfreiches Werkzeug. Im Kontext von Qualitätsmanagementsystemen drängt sich der Einsatz von SharePoint förmlich auf. QM-Beauftragte wünschen sich ein Werkzeug, um Informationen nachvollziehbar zu verteilen und die Möglichkeit zur Kollaboration, der interaktiven Zusammenarbeit innerhalb digitaler Plattformen.

Bei vielen meiner Kunden wurde der SharePoint als QM-Handbuchersatz eingeführt, wird jedoch inzwischen für völlig andere Zwecke eingesetzt. Einige nutzen das Wiki zur Wissensdokumentation, andere pflegen und verfolgen in SharePoint-Listen ihre Wartungen und wieder andere Kunden nutzen Foren oder Chats zur internen Kommunikation.

Auch ich verwalte meine Schulungsunterlagen inzwischen im SharePoint.

Die Möglichkeiten des SharePoints übersteigen die Ideen eines IMS (integrierten Managementsystems) bei weitem. Der SharePoint als Intranet (interne Kommunikations- und Arbeitsplattform) bietet zahlreiche Einsatzmöglichkeiten.

Um einen ersten Eindruck zu gewinnen, zeige ich in einem kurzen Video, wie Sie in wenigen Minuten aus einer leeren SharePoint Teamsite den Grundstein für ein System zur Verwaltung dokumentierter Informationen legen.

Diese Video demonstriert einige Basisfunktionen. Gleichzeitig kratzt es nur an der Oberfläche der Möglichkeiten. Dennoch erhalten Sie einen Eindruck von der Funktionsweise und den Vorzügen gegenüber den altbekannten File-Servern.

Wenn Sie Ihr QM-System (oder IMS) diesbezüglich optimieren möchten, freue ich mich auf Ihre Anfrage:

Schreiben Sie mir eine Mail oder rufen Sie an: mail@joseph-beratung.de oder Tel. 0172 – 2582072

Dank Zoom oder MS-Teams kann ich Sie auch online beraten und aktiv unterstützen.

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