In Episode 96 der QM-Impulse spreche ich mit Melanie Möller darüber, wie Zertifizierungsaudits Managementsysteme sowohl positiv als auch kritisch beeinflussen können. Melanie Möller ist QM-Beauftragte des Diakonischen Werks im Kirchenkreis Recklinghausen sowie Zertifizierungsauditorin für ISO 9001 und AZAV.

Gemeinsam beleuchten wir typische Einflussfaktoren, dynamische Wechselwirkungen zwischen Auditoren und Organisationen und entwickeln praxisnahe Handlungsempfehlungen.

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Inhalte dieser Episode

In dieser Episode von QM-Impulse sprechen wir sehr offen darüber, was Audits leisten können – und warum sie dieses Potenzial oft nicht ausschöpfen. Ausgangspunkt ist die gemeinsame Erfahrung aus vielen Jahren Auditpraxis: Ein Audit wird dann wertvoll, wenn es nicht beim bloßen Abhaken von Normkapiteln stehen bleibt, sondern als Dialog auf Augenhöhe geführt wird.

Ein zentrales Thema ist der Mehrwert von Gesprächen. Wirkliche Impulse entstehen nicht aus Checklisten, sondern aus guten Fragen, echtem Zuhören und dem Vertrauen, dass Organisationen ihre eigenen Systeme am besten kennen. Häufig bringen Mitarbeitende die entscheidenden Ideen selbst ein – und genau dann kann ein Audit helfen, diese Gedanken sichtbar zu machen und auf Leitungsebene zu verankern.

Wir sprechen auch über ein sensibles, aber allgegenwärtiges Thema: das empfundene Machtgefälle im Audit. Viele Organisationen erleben Empfehlungen von Auditor:innen als verbindliche Vorgaben – aus Sorge, sonst beim nächsten Audit „Probleme zu bekommen“. Dabei lässt die ISO-Norm in den meisten Fällen bewusst Gestaltungsspielräume. Entscheidend ist, wie Auditor:innen das kommunizieren – und wie sicher sich QMBs fühlen dürfen, fachlich zu widersprechen.

Ein weiterer Schwerpunkt ist der Umgang mit Abweichungen. Statt sie als Makel zu betrachten, plädieren wir dafür, Abweichungen als Zeichen eines lebendigen Systems zu verstehen. Nur wo hingeschaut wird, kann sich eine Organisation weiterentwickeln. Ein Audit ohne jede Abweichung mag beruhigend wirken – echten Fortschritt fördert es selten.

Kritisch beleuchtet wird außerdem die Inkonsistenz zwischen verschiedenen Auditoren. Wenn identische Sachverhalte einmal als „vorbildlich“ und ein anderes Mal als „kritisch“ bewertet werden, gerät die Glaubwürdigkeit von Zertifizierungen ins Wanken. Für Organisationen entsteht so schnell der Eindruck von Willkür – und die grundsätzliche Frage nach dem Sinn des gesamten Verfahrens.

Wir diskutieren auch die Verhältnismäßigkeit von Audits, insbesondere bei kleineren Organisationen: hoher Zeitaufwand, immer wieder dieselben Personen, dieselben Themen – während große Organisationen mit deutlich weniger Tiefe auditiert werden und am Ende das gleiche Zertifikat erhalten. Auch hier stellt sich die Frage, wie sinnvoll und fair die aktuellen Rahmenbedingungen sind.

Ein praxisnaher Impuls der Episode: Schwerpunktaudits bewusst nutzen. Wer im Vorfeld klar kommuniziert, wo echtes Feedback gewünscht ist, kann Auditzeit gezielt für Weiterentwicklung einsetzen – statt für routinierte Pflichterfüllung.

Am Ende zieht sich ein Gedanke durch die gesamte Episode: Organisationen sind nie „fertig“. Veränderung, Umbrüche und Weiterentwicklung gehören zum Alltag. Ein gutes Audit erkennt das an, begleitet diesen Prozess – und macht daraus keinen Vorwurf.

Mehr von Melanie Möller

Schau Dir auch Episode 93 an, in der ich mit Melanie Möller über QM-Reifegrade von Organisationen rede.

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Joseph Beratung

Wie erleben eigentlich Mitarbeiter die unterschiedlichen Reifegrade von Managementsystemen? Hierzu betrachten wir die beiden Extremfälle, wohl wissend, dass es dazwischen unendliche Varianten gibt.

Extremfall 1: Ein QMB macht alles für die ISO 9001-Pappe an der Wand

Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten dokumentierte Vorgaben, die sich mit den aktuellen Rahmenbedingungen nur schwer umsetzen lassen. Zu einzelnen Themen ist den Mitarbeitern klar, dass diese sinnvoll gemanagt werden müssen. So ist z. B. schon klar, warum Messmittel geeignet sein müssen, Lieferanten zu bewerten sind oder die Kompetenz der Mitarbeiter entwickelt werden sollte. Jedoch passen die festgeschriebenen Vorgaben nicht zu den aktuell gelebten Prozessen. Die blöden Aufkleber an den Messmitteln gehen ständig ab, das Ergebnis der ABC-Analyse der Lieferanten liefert keinen Mehrwert und die Qualifikationsmatrix samt Schulungsplan werden pflichtbewusst vor jedem Zertifizierungsaudit aktualisiert.

Extremfall 2: Alle QM-Aktivitäten und Dokumente erfüllen einen Zweck

Prozessverantwortliche nehmen sich regelmäßig Zeit, um ihre Prozesse auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, Optimierungsmöglichkeiten zu finden und ein Gespür für die aktuelle gelebte Praxis zu erhalten. Hierbei werden betroffene Mitarbeiter selbstverständlich in Prozess-Workshops eingebunden.

QMBs und Beauftragte anderer Managementsysteme sowie Experten werden einbezogen, um Anforderungen von Kunden, aus Gesetzen oder Normen zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Wenn Prozessanpassungen Auswirkungen auf andere Prozesse haben könnten, nehmen sich die entsprechenden Prozessverantwortlichen mit ihren Mitarbeitern die Zeit, um eine für das Unternehmen optimale Lösung zu erarbeiten.

Ergebnisse werden nicht nur dokumentiert, sondern auch adäquat kommuniziert. Teils kann eine Mitteilung ausreichen, jedoch ist auch ein umfassendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter denkbar.

Kosten und Nutzen sowie Risiken und Chancen werden gleichrangig betrachtet. Der spürbare Kundennutzen und der langfristige wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bilden die Grundlage für Entscheidungen der Geschäftsführung.

Was hält Unternehmen ab?

Es gibt mehrere und teils nachvollziehbare Faktoren, warum der „Extremfall 2“ selten anzutreffen ist.

Faktor Zeit: Insbesondere in KMUs sind Führungskräfte stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Statt am Prozess zu arbeiten, arbeiten sie tagtäglich in den Prozessen. Überlagert wird dieser Umstand durch fast tägliche Feuerwehraktionen. Nach dem Motto „Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, wir müssen Hühner fangen“ sind die Führungskräfte fleißig damit beschäftigt, wiederkehrend die gleichen Probleme zu bekämpfen.

Faktor Prioritäten: Die Prioritäten sind sehr eng mit dem Faktor Zeit verknüpft. Denn wer sagt, er habe jetzt keine Zeit, findet aktuell etwas anderes einfach wichtiger. Termindruck von Kunden, Chefprojekte, eine zu hohe Arbeitslast oder akute Probleme führen dazu, dass Führungskräfte nach Feierabend auf ihre geplanten Aktivitäten schauen, nur um festzustellen, dass kein Punkt abgehakt ist. Jedoch verlief der Tag ohne Langeweile und sogar für die Mittagspause war heute einfach keine Zeit.

Solange die Arbeit am Prozess nicht die gleiche Priorität genießt wie die Arbeit im Prozess, samt notwendiger Feuerwehraktionen, wird sich daran wenig ändern.

Faktor oberste Leitung: In der ISO 9001 wird der Begriff „oberste Leitung“ verwendet, da diese Position je nach Organisationsstruktur und Anwendungsbereich der Zertifizierung von Personen oder Gremien mit unterschiedlichen Bezeichnungen besetzt sein kann. In diesem Buch wird meistens die Geschäftsführung erwähnt, wobei auch ein Vorstand oder ein Abteilungs- oder Niederlassungsleiter die oberste Leitung bilden kann.

Die Werte, das Auftreten und die Kommunikation der obersten Leitung haben wahrscheinlich den größten Einfluss. Sie gestalten meist unbewusst die Kultur der Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben, wie mit Problemen umgegangen wird oder wie sie auf Vorschläge reagieren. Schnell wird gelernt, welches Verhalten scheinbar gewünscht ist, und man passt sich an. Man beteiligt sich an der Suche nach Verursachern von Fehlern, statt Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Wer zweimal mit Vorschlägen vor die Wand läuft, nimmt selten einen dritten Anlauf.

Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt der Volksmund.

Faktor Zertifizierung: Durch den Wunsch, die Qualität über ein Zertifikat nachzuweisen, darf der Einfluss von Erlebnissen im Rahmen von Zertifizierungsaudits nicht unerwähnt bleiben.

Rezept für den Weg zum lebendigen Managementsystem

Ob eine Zertifizierung gewünscht ist oder nicht: QM-Systeme können besser zu lebendigen Systemen reifen, wenn Klarheit zu den Prioritäten und Zielen der Organisation besteht. Die ISO 9001 verwendet hierfür die Begriffe Qualitätspolitik und Qualitätsziele.

Lest die Qualitätspolitik durch und reflektiert, woran ein unsichtbarer Geist beobachten könnte, dass eure Mitarbeiter die Qualitätspolitik im alltäglichen Handeln leben. Dies sowie die umgekehrte Frage können zu einer spannenden Teamübung werden, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Statt der typischen Hohlphrasen zur Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Verbesserung sollte die Qualitätspolitik ein echtes Leitbild sein, an dem Mitarbeiter sich und ihr Handeln messen können.

Wenn z.B. in diesem Leitbild steht, dass Führungskräfte ein Drittel ihrer Zeit für die Arbeit an den Prozessen nutzen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einbinden sollen, dann ist das nur von Wert, wenn die oberste Leitung den Führungskräften vertraut und die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Räume und Geld für Investitionen) bereitstellt.

Vertrauen ist nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln. Interesse und der Austausch zu aktuellen Verbesserungsprojekten (= Kontrolle) sind eine wichtige Form der Wertschätzung für Führungsarbeit.

Über eine durchdachte interne Kommunikation über Ziele und Ergebnisse wissen die oberste Leitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, welche Prioritäten aktuell gelten. Die meisten Aktivitäten orientieren sich an den übergeordneten (Qualitäts-)Zielen und stehen in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit sowie nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter merken, dass bei Problemen nicht der Schuldige gesucht, sondern Ideen zur Vermeidung eines Wiederauftretens gefragt sind. Sie können ihre Gedanken und Vorschläge ohne Angst einbringen.

Arbeit bleibt Arbeit, aber sie kann durchaus Spaß machen. Wenn Ideen ausprobiert werden und funktionieren, sind die Beteiligten stolz auf das Arbeitsergebnis. Gehört zu werden, sich einbringen zu dürfen und positive Veränderungen zu erfahren, erfüllt grundlegende Bedürfnisse.

In einem lebendigen Managementsystem erleben Mitarbeiter, dass ihr Einsatz etwas bewirkt. Wäre das nicht ein erstrebenswertes Ziel?

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Joseph Beratung

QM-Impulse – Der QM-Podcast
Episode 87 mit Robert Menke

Robert Menke ist Gemeindebrandmeister und arbeitet hauptberuflich als Head QHSE bei Rosenxt. Wir hatten die Idee zu reflektieren, was Feuerwehr von QM und QM von Feuerwehr lernen kann. Hierzu werfen wir einen Blick hinter die Kulissen der freiwilligen Feuerwehr.

Wir sprechen über die persönliche Motivation der Feuerwehrleute, über die Herausforderungen im Managementsystem der Feuerwehr, bis zu Themen wie Kameradschaft, Hierarchien und psychosoziale Unterstützung. Außerdem geht es um die Auswirkungen von Fachkräftemangel und die Bedeutung von Ausbildung und fehlenden Standards bei der Beschaffung.

Das Gespräch zeigt, wie essenziell Kompetenz und Teamarbeit für den Erfolg der Feuerwehr – und für unsere Gesellschaft – sind. Mir hat es offenbart, wie dankbar wir den über 90.000 Frauen und Männern der freiwilligen Feuerwehr sein sollten.

Vernetze Dich gerne mit Robert und mir auf LinkedIn:

Robert Menke Stephan Joseph  

Links von Robert Menke

Rosenxt: www.rosen-nxt.com
Feuerwehren Niedersachsen: https://www.jazurfeuerwehr.de/

Links aus der Podcast-Episode:

Podcast „Verbrechen von nebenan“ Episode 133 „Todesfalle Flughafen“:
Auf Apple Podcast oder Spotify anhören.

In der Episode sprechen wir über das Kölner Unternehmen Feuerwear, welches ich fälschlicherweise als „Firewear“ vorstelle: https://www.feuerwear.de

Im Intro weise ich darauf hin, dass die Online-QMB-Ausbildung der Lev-Akademie ab dem 01.01.2025 nicht mehr 639 €, sondern 850 € kosten wird.
Wenn Du mit der Ausbildung liebäugelst, sparst Du bis Ende des Jahres 211 €:
https://lev-akademie.de/qmb-ausbildung-online/

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Joseph Beratung

Episode 80 der QM-Impulse mit Daisy Bahn

Daisy Bahn ist Zertifizierungsauditorin und Beraterin für Managementsysteme.

In dieser QM-Podcast Episode verraten Daisy und ich, wie QM-Systeme sinnvoll eingeführt werden können und nicht zum Schattensystem verkommen. Welche Rolle nehmen dabei Führungskräfte ein und was sind ihre Aufgaben im QM-Kontext? Machen Führungskräfte oft QM, ohne es zu wissen?

Wir teilen Geschichten über unangenehme Auditsituationen, unfaire Praktiken, Angst vor Abweichungen und die Folgen des Silo-Denkens. Auch motivierende Aspekte des Qualitätsmanagements kommen nicht zu kurz: Was hat ISO 9001 mit dem Streben nach gutem Unternehmertum zu tun?

Viel Spaß beim Hören

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Daisy Bahn Stephan Joseph

Takeaways aus der Episode

Dank KI erstellt meine Podcast-Software automatisch eine Liste von Takeaways. Diese möchte ich Dir an dieser Stelle nicht vorenthalten:

• QM sollte von allen Mitarbeitern und insbesondere von Führungskräften gelebt werden.
• Gute Führungskräfte betreiben oft unbewusst QM, ohne es zu wissen.
• Unternehmensziele und Qualitätsziele sollten klar kommuniziert und von allen Mitarbeitern unterstützt werden.
• Mitarbeiterbeteiligung und Feedback sind wichtig, um eine Qualitätskultur zu fördern.
• Kennzahlen spielen eine wichtige Rolle bei der Messung der Effizienz und Leistung von Prozessen.
• Die ISO-Normen geben keine spezifischen Kennzahlen oder Dokumentationsanforderungen vor, Unternehmen können ihre eigenen Kennzahlen und Prozesse festlegen.
• Schnittstellenmanagement und das Überdenken von Silo-Denken sind entscheidend für eine effektive Zusammenarbeit.
• Visuelle Tools und Methoden können Führungskräften helfen, Qualitätsmanagement effektiv umzusetzen.
• Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Verbesserung von Prozessen und der Lösung von Problemen.
• Kundenbeschwerden sind eine wertvolle Quelle für Verbesserungen und sollten als Chance zur Steigerung der Kundenzufriedenheit betrachtet werden.
• Partnerschaftliche und faire Auditoren können das Audit angenehmer gestalten
• Abweichungen sind normal und dienen dazu, das Unternehmen zu verbessern
• Die Motivation für Qualitätsmanagement sollte nicht nur das Zertifikat sein, sondern das Streben nach gutem Unternehmertum
• Es ist hilfreich, sich auf einzelne Schwerpunktthemen zu konzentrieren und iterativ vorzugehen

Werde ISO 9001 Expertin bzw. Experte

Werde Qualitätsmanagement-Beauftragte:r ISO 9001 mit Zertifikat.

Der Auftrag an Qualitätsbeauftragte besteht meist darin, eine erfolgreiche ISO 9001 Zertifizierung vorzubereiten und in den folgenden Jahren aufrechtzuerhalten. Das gelingt umso besser, wenn das Qualitätsmanagementsystem optimal auf das Unternehmen abgestimmt ist und sowohl Führungskräften als auch Mitarbeiter:innen einen spürbaren Mehrwert bietet.

In der Online-QMB-Ausbildung der Lev-Akademie erhältst Du notwendige Kenntnisse und Fähigkeiten, um:

ISO 9001 Anforderungen passend für Dein Unternehmen zu interpretieren,
Qualitätsmanagementsysteme zu entwickeln und zu pflegen,
Führungskräfte und Mitarbeiter:innen einzubeziehen und
einen echten Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen, statt „nur“ ein Zertifikat zu erhalten.

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Joseph Beratung

Dieser Beitrag kann Dir helfen, Dein QM-System einzustufen. Zudem entdeckst Du eventuell Ideen, um mit Deinem QM-System die nächste Evolutionsstufe zu erreichen.

Warum ISO 9001 Zertifizierung?

Der wahrscheinlichste Grund für die Zertifizierung nach ISO 9001 ist der Marktzugang. In den meisten Fällen fordern Hauptkunden Zertifikate. In zahlreichen Branchen gilt eine Zertifizierung als Eintrittskarte. Im B2C könnte das Zertifikat zur Stärkung des Vertrauens beitragen.

Da Unternehmen Kunden zufriedenstellen wollen, tun sie, was erforderlich erscheint, um ein QM-Zertifikat zu erhalten. Kein Wunder, dass die erfolgreiche Zertifizierung im Fokus zahlreicher QM-Projekte steht.

Bedauerlicherweise stürzen sich viele Berater:innen und QM-Beauftragte in Aktivitäten zur Norm-Befriedigung. Es wird so getan, als müsste zu jeder Normanforderung etwas Neues erfunden werden.

Klick macht es meistens dann, wenn die Verantwortlichen die Anforderungen der ISO 9001 in verständlichen Worten erklärt bekommen. Dann merken sie, dass die Norm keine bösen oder unnötigen Anforderungen stellt.

Tipp: Lass Dir die Normanforderungen erklären und überlege im ersten Schritt, was Dein Unternehmen bereits umsetzt. Bewerte die Qualität und Sinnhaftigkeit der aktuellen Vorgehensweise zu einem Thema, um dann ggf. Ideen zur Verbesserung zu bewerten und umzusetzen.

ISO 9001? Ja, da haben wir so ein Handbuch!

Nicht selten hört man die Aussage: „Schreib auf, was Du tust und tu, was Du aufgeschrieben hast.“ Das war nie eine Anforderung der ISO 9001. Tatsächlich ist der Anteil von Pflichtdokumenten mit der Revision im Jahr 2015 weiter gesunken.

Oder anders ausgedrückt: Dokumente sollten in Umfang und Form bereitgestellt werden, sodass man sich darauf verlassen kann, dass eine fehlerfreie Umsetzung gewährleistet wird.

Tipp: Hinterfrage den Sinn und Zweck von jedem einzelnen Dokument. Berater:innen und QM-Beauftragte sollten in der Lage sein, Deine Fragen zur Dokumentation zu beantworten.

Wie erleben Mitarbeiter:innen Qualitätsmanagement?

Da gute Mitarbeiter:innen immer schwieriger zu finden und zu binden sind, gewinnen deren Bedürfnisse an Bedeutung. Es ist bedauerlich, dass in vielen Unternehmen erst durch die Verknappung der Wert von Mitarbeiter:innen steigt.

Erfolgreiche Organisationen haben schon lange vor der Verknappung erkannt, dass die Berücksichtigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen eine positive Auswirkung auf den langfristigen Unternehmenserfolg hat.

Bitte nicht falsch verstehen: Es geht immer noch um Arbeitsplätze, die Arbeitsleitung und um Ergebnisse.

Jedoch lassen sich gute Mitarbeiter:innen nicht grundlos anschnauzen, unfair behandeln oder wie kleine Kinder behandeln. Ein respektvoller Umgang, erfahrbare Gleichberechtigung und erlebtes Vertrauen sind menschliche Bedürfnisse, die früher nicht selten von Vorgesetzten missachtet wurden.

Kontrolle = Wertschätzung der Arbeit

Der Volksmund lehrt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Das ist auch heute noch so. Die Frage ist vielmehr, wie man erkannte Fehler, Defizite oder klares Fehlverhalten umgeht. Alle Menschen machen Fehler. Kein Mensch macht bewusst Fehler, um dem Unternehmen zu schaden. Sollte das doch der Fall sein, muss eine fristlose Kündigung folgen.

Sprüche wie „Nicht gemeckert ist Lob genug“ sollten der Vergangenheit angehören. Offenes und konstruktives Feedback, sowie Klarheit zu den Erwartungen sind gefragt. Das erfordert von Führungskräften ein humanistisches Menschenbild, gepaart mit einer gewissen Kommunikationskompetenz.

Auch der Umgang mit Fehlern lässt Rückschlüsse auf die Kultur zu. Wird nach einer schuldigen Person gesucht oder geht es darum, ein Wiederauftreten zu verhindern. Ursachenanalyse statt Verursacher feststellen.

Tipp: „Haltung schlägt Technik!“ Kommunikationstechnische Defiziten werden verziehen, wenn die grundlegende Haltung der Führungskräfte von Respekt und Wohlwollen geprägt ist. Definiere daher Werte der Organisation und gewinne die Führungskräfte, für diese Werte einzustehen.

Qualitätsmanagement früher und heute

Gründer:innen oder Geschäftsführer:innen haben oftmals über viele Jahre Erfolge feiern dürfen. Die tatsächlichen Gründe für den Erfolg werden selten hinterfragt. Vielleicht hatte man zur richtigen Zeit den Mut, das richtige Unternehmen aufzubauen.

Gefährlich wird es, wenn Themen wie „Reklamationen“, „Mitarbeiter:innen“, „steigende Kundenanforderungen“, „Nachhaltigkeit“, „Digitalisierung von Prozessen“ oder „Nachweispflichten“ nur noch „Reklamationen“als lästig empfunden werden.

Ein modernes QM-System lädt dazu ein, die Themen der ISO 9001 offen zu diskutieren und den eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen zu nutzen. Die hier skizzierten Aspekte könne dabei als Orientierungshilfe dienen.

Wenn Du konkrete Unterstützung wünschst, dann nutze mein Anfrageformular.

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Joseph Beratung

Johannes ist Berater und Geschäftsführer der orgavision GmbH, welche Software für (Qualitäts-) Managementsysteme entwickelt. Alles über die orgavision GmbH findest Du auf deren Website: www.orgavision.com

Jetzt erstmal viel Spaß beim Hören:

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• Johanne Woithon: Johannes Woithon | LinkedIn
• Stephan Joseph: Stephan Joseph | LinkedIn

Im QM-Podcast erwähne ich das Buch „Klarheit“ von René Borbonus:

• Buch: https://amzn.to/3InKzhR
• Hörbuch: https://amzn.to/3Injwn3

Mehr zum Thema Unternehmenskultur

Vielleicht interessiert Dich auch mein Blogbeitrag Unternehmenskultur als Erfolgsgrundlage vom 30.01.2012.

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Joseph Beratung

Viel Spaß beim Hören:

WandelWerker

Mehr über Stefan und Anna Ganzke erfährst Du auf der Website der WandelWerker:

www.wandelwerker.com

Dort findest Du auch die Kontaktdaten von Stefan Ganzke.

Vernetze Dich gerne mit uns über LinkedIn:

• LinkedIn Profil von Stefan Ganzke
• LinkedIn Profil von Stephan Joseph

Den WandelWerker Podcast findest Du in allen üblichen Podcast-Apps.

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Joseph Beratung

Hören Sie in dieser Episode, wie Sie Ihr Leitbild zur Qualität mit Sinn füllen und einen Nutzen erfahren können.

Qualitätspolitik und Unternehmenskultur

In meinem Blog-Artikel „Unternehmenskultur als Erfolgsgrundlage“ erhalten Sie weitere Impulse zum Thema. Eigentlich sollten Mitarbeitende, Kunden oder Besucher einer Organisation die gelebte Qualitätspolitik spüren. Um diese zu gestalten, hilft kein schön formuliertes Dokument an der Wand.

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Joseph Beratung

In der Playlist meiner Tochter darf der Song „Besser werden“ von Yvonne Catterfeld nicht fehlen. Im Refrain fragt die Sängerin: „Muss denn wirklich alles besser werden um gut genug zu sein? Weiter, schneller, höher, damit es endlich reicht?“ Auch wenn Frau Catterfeld eine Liebesbeziehung besingt, denke ich bei diesen Textzeilen an Unternehmen und deren Zwang, immer wieder besser werden zu müssen.

Externe oder interne Rahmenbedingungen und Anforderungen interessierter Parteien (Kontext der Organisation) sind selten statisch. Viele Veränderungen können sich negativ auf Unternehmen auswirken. Die Themen reichen von rechtlichen Änderungen, über steigende Kosten bis hin zum Kampf um gute Mitarbeiter.

Wenn Unternehmen sich in guten Phasen auf ihren Erfolgen ausruhen und nicht weiter nach Verbesserungen suchen, dann kann sich das rächen. Wenn man zu spät reagiert, erschweren eventuell folgende Aspekte die Umsetzung erforderlicher Veränderungen:

• Führungskräfte spüren Druck und treffen vorschnelle Entscheidungen.
• Gute Mitarbeiter verlassen das sinkende Schiff.
• Finanzielle Ressourcen werden knapp.
• Eine resultierende Kultur der Angst fördert egoistisches Handeln.

In den Führungsetagen wird unter „besser werden“ oft nur die Umsatzentwicklung herangezogen. Besser zu werden kann auch bedeuten, eine bessere Kundenbeziehung aufzubauen, ein Unternehmen familienfreundlicher zu gestalten oder die Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung zu erforschen. Auch neue Produkte oder Dienstleistungen, sowie eine intelligente Vermarktung fallen unter die Überschrift „Verbesserung“. Final sollten selbstverständlich alle Verbesserungsmaßnahmen dem nachhaltigen Unternehmenserfolg dienen.

Die Planung, Umsetzung und Kontrolle von Verbesserungsmaßnahmen benötigt jedoch Zeit. Meist liegt in Unternehmen die Priorität auf dem Tagesgeschäft. So werden viele Verbesserungen halbherzig begonnen und landen auf dem Friedhof der Möglichkeiten.

Organisationen werden durch externe Einflussfaktoren limitiert. Insbesondere Großkunden lassen ihren Lieferanten nicht genug Luft zum Atmen. Preisdruck, Zeitdruck, kurze Reaktionszeiten, Stress bei Reklamation und teils unfaire Lieferantenaudits verschärfen die Situation. Wenn jetzt schon in vielen Unternehmen die Ressourcen für Reparaturen, Ersatzinvestitionen oder Qualifizierungsmaßnahmen fehlen, woher sollen die Ressourcen für das Verbesserungswesen kommen.

Da Verbesserungen in der Regel mit Veränderungen einhergehen, sträubt sich nicht zuletzt auch noch der Mensch gegen beschlossene Maßnahmen. Eine Willkommenskultur für Veränderungen ist in Unternehmen selten anzutreffen.

Zu oft bleiben vorhandene Potenziale ungenutzt und die letzte Innovation liegt bereits Jahre zurück. Organisationen sind gut beraten, dass strategisch überlebenswichtige Thema „Verbesserungsmaßnahmen“ angemessen zu priorisieren. Mitarbeiter sollten für die Notwendigkeit von Veränderungen sensibilisiert werden. Maßnahmen sollten konsensfähig beschlossen und nachhaltig umgesetzt werden. Dann kann tatsächlich alles besser werden.

Dieser Beitrag erschien in der Industrial Quality Ausgabe 1/2018

Vielleicht interessiert Sie auch mein Podcast-Beitrag zum Thema Prozessoptimierung:

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Joseph Beratung

Wenn ich mich im Privatleben als Berater und Trainer für Qualitätsmanagement oute, ernte ich selten Begeisterung. Typische Reaktionen sind: „ISO 9000? Den Mist machen wir bei uns auch, glaube ich“ oder „das ist aber ein trockenes Thema“. Ich möchte deshalb ein wenig für (Qualitäts-) Managementsysteme nach ISO 9001 zu werben.

In jeder Organisation (zertifiziert oder nicht) gibt es Regeln, die das Management aufstellt. Hinzu kommen Absprachen (weitere Regeln), über die sich Kolleginnen und Kollegen verständigen. Diese Regeln können dokumentiert sein (zum Beispiel durch Aushänge und Rundmails) oder nicht. Um die nicht dokumentierten Regeln ranken sich oft Mythen: „Das müssen wir so machen, denn ein Mitarbeiter wurde fristlos entlassen, als der alte Inhaber es mal anders gesehen hatte.“

Durch Regeln wird versucht, das System einer Organisation zu beherrschen. In einem System wollen Personen oder Abteilungen ein gemeinsames Ziel erreichen. Durch Wechselwirkungen im System (Schnittstellen, unterschiedliche Meinungen, Anzahl der Entscheidungen, Abhängigkeiten, Missverständnisse, …) entstehen Reibungsverluste und gegebenenfalls Qualitätsprobleme.

Organisationen sind grundsätzlich bestrebt, Kundenanforderungen möglichst gewinnbringend durch ihr komplexes System zu schleusen. Daher hat jede Organisation ein (Qualitäts-) Managementsystem. Bei der Erstellung der ISO 9001 haben sich Mitglieder des Technischen Komitees TC 176 die Frage gestellt, mit welchen Themen sich Organisationen auseinandersetzen sollten, damit das möglichst gut gelingt (beste Praktiken). Herausgekommen sind zum Beispiel Themen wie Mitarbeiterqualifikation, Arbeitsumgebung, Erkennen von Risiken und Chancen, Maßnahmenverfolgung, Kundenzufriedenheit – um nur einige zu nennen.

Somit ist die ISO 9001 lediglich eine Sammlung von Themen, bei denen es sich lohnen sollte, hilfreiche Spielregeln aufzustellen. In der gesamten ISO 9001 ist an keiner Stelle spezifiziert, wie ein Thema umzusetzen ist. Das bleibt sinnigerweise in der Verantwortung der Organisation. Lediglich manche Formulierungen im Normtext klingen wie trockener Mist.

Ich finde es spannend zu erarbeiten, mit welchen Regelungen und Methoden eine Organisation diese Normthemen zweckmäßig umsetzen kann. Da Systeme komplex und somit schwer vorhersagbar sind, ist es ebenso spannend zu beobachten, ob die geplanten Ideen zum gewünschten Ergebnis führen. Tun sie das nicht, dann ist Kreativität gefragt, um Alternativen zu finden.

Genau das ist gelebtes Qualitätsmanagement. Es ist die ständige Suche nach hilfreichen Regeln und Methoden, die Organisationen besser machen, um aktuelle und auch künftige Anforderungen von Kunden oder Interessenspartnern (Inhaber, Gesellschafter) zu erfüllen.

Die Erarbeitung der Regeln kann klassisch planerisch oder agil iterativ erfolgen. Beides hat seine Daseinsberechtigung mit jeweiligen Chancen und Risiken.

Wenn der Fokus beim Thema ISO 9001 nicht nur auf der Zertifizierung liegt, dann sprechen wir von  Organisationsentwicklung. Und das ist alles andere als „trockener Mist“. Zugegeben, Zertifizierungsaudits können schon mal lästig sein. Aber hier besteht die Möglichkeit sich Partner zu suchen (Zertifizierungsauditor*innen und Berater*innen), die den Fokus auf die Sinnhaftigkeit richten.

(Dieser Artikel erschien in der Industrial Quality Ausgabe 1-2017 Seite 9)

Kein trockener Mist

Lernen Sie in der QMB-Ausbildung der Lev-Akademie, wie Sie lebendige QM-Systeme gestalten können.

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Joseph Beratung

Fast jede Organisation die ISO 9001 zertifiziert ist, hat im Handbuch Ablaufdiagramme (Flowcharts, Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen), die durch einen Prozesseigner (Prozessverantwortlichen, Führungskräfte) einst freigegeben wurden.

In den meisten Fällen ist es so, dass sich die Prozesseigner nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft widmen.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen. Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen und angepasst. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar. Eher könnten zynische Gedanken nach dem Motto „Ach so hatten wir uns das mal gedacht“ aufkommen.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 werden Darstellungen von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für mache QM-Beauftragte, Berater*innen und Auditor*innen, eine Überraschung. Da kann ich nur sagen: „Es hilft, die Norm zu kennen.“

Aufgaben für Prozesseigner

Wenn es nicht um die Aktualisierung von Verfahrensanweisungen geht, steht eine wichtige Frage im Raum:

„Was sind die Aufgaben von Prozesseignern?“

In der ISO 9000 Familie finden wir nur indirekt eine Antwort. Im Abschnitt 4.4 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse“ finden wir Anforderungen an Prozesse, die sich in Führungsaufgaben übersetzen lassen:

• Management von Schnittstellen (Eingaben und Ergebnisse), um daraus Nahtstellen zu machen
• Die Auswirkungen von Veränderungen berücksichtigen (Wechselwirkungen).
• Prozesse wirksam steuern (Kriterien und Verfahren)
• Das erforderliche Umfeld bereitstellen (Ressourcen)
• Mitarbeitende befähigen (inkl. Verantwortungen und Befugnisse)
• Potenziale erkennen und handeln (Chancen und Risiken)
• Prozesse bewerten und Maßnahmen zur Verbesserung ableiten (beabsichtigte Ziele)
• Nachhaltige Maßnahmen umsetzen (Prozesse verbessern)
• Mitarbeitende unterstützen (dokumentierte Informationen bereitstellen)
• Nachweispflichten erfüllen (dokumentierte Informationen aufbewahren)

Diese aufgaben für Prozesseigner sind nicht neu. Das seit vielen Jahren bekannte Turtle-Diagramm stellt genau diese Aufgaben dar.

Prozesseigner qualifizieren

Was kann getan werden, um die gute Idee der Rolle „Prozesseigner“ umzusetzen?

• Aus den definierten genannten Aufgaben ergeben sich Kompetenzanforderungen für Prozesseigner.
• Die Prozesseigner müssen entsprechend qualifiziert werden. Für jede Aufgabe sollten Methoden und deren Anwendung vermittelt werden.
• Zudem muss der Raum neben dem Tagesgeschäft geschaffen werden.

In meinen Augen ist dies der beste Weg zu echtem Prozessmanagement.

Einen ähnlichen Beitrag finden Sie hier: Der geeignete Prozesseigner.
Dieser enthält konkretere Aufgabenbeschreibungen für Prozesseigner.

Vorschau zum Videotraining

Auf der Produktseite der Lev-Akademie alle verschiedene Kaufoptionen beschrieben (Einzelkauf oder Gutscheincodes für mehrere Personen).

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Joseph Beratung

Stellen Sie sich vor, Ihr/e Chef:in motiviert Sie, indem er/sie Ihnen Folgendes anbietet: „Da ich Ihnen nicht glaube, dass Sie 100 % Leistung erbringen, behalte ich 20 % Ihres Einkommens. Nur wenn Ihr Arbeitsergebnis meine Erwartungen erfüllt, erhalten Sie Ihr volles Gehalt. Sollten Sie meine Erwartungen übertreffen, können Sie sogar mehr als 100 % erhalten.“

Klingt das für Sie reizvoll?

Mit solchen Lohnmodellen, lediglich schöner formuliert und verpackt, versuchen viele Unternehmen ihre Mitarbeitenden zu steuern und zu motivieren.

Leider werden hierbei viele Aspekte ausgeblendet.

Folgen, wenn Mitarbeitende extern motiviert werden

Verlust des Kundenfokus – Die Mitarbeitenden werden eher im Sinne der Prämie als im Sinne des Kunden agieren. Das ist besonders kritisch, wenn der Kunde beraten werden soll. Wenn es für Produkt A mehr Prämie gibt als für Produkt B, dann … hier spare ich mir den Rest.

Anti-Kollegialität – Teamarbeit wird bei Prämienbezahlung schwierig, da kein Teammitglied Fehler machen und lieber für positive Aktionen die Lorbeeren ernten will (warum die Prämie anderen überlassen?). Auch Teamprämien helfen hier kaum weiter, da Neid und Streit vorprogrammiert sind („Ich mache hier die ganze Arbeit und meine lieben Kollegen sacken die Prämie ein“ oder „Der Herr xy ruiniert unseren Schnitt. Der wird zum Problem.“).

Verlustangst – Mitarbeitende gehen (unterbewusst) selbstverständlich davon aus, die 20 % Prämienanteil vollständig zu erhalten. Allerdings besteht bei Prämiensystemen die Möglichkeit, dass in einem Monat weniger Einkommen auf dem Konto landet. Vor diesem Verlust haben Mitarbeiter Angst, welche zu den seltsamsten Handlungsweisen führen kann. Mitarbeiter, die Verträge mit variablen Gehaltsanteilen haben, machen leider oft den Fehler ihren Lebensstil inklusive der variablen Anteile zu planen (z. B. bei einer Hausfinanzierung).

Manipulation – Vielen Prämiensystemen liegt eine Bewertung in Form von Kennzahlen zugrunde. Kennzahlen lassen sich auf zahlreiche Arten manipulieren! Hier nur ein Beispiel einer klassischen Vertriebsprämie: Im Dezember kommt Herr xy nie auf seine Verkaufszahlen, woraufhin er seine Kunden bittet, bereits für den Januar zu bestellen. Jedoch viel beliebter und meist weniger nachvollziehbar ist das Umgehen von Kennzahlensystemen. Hierbei werden Mitarbeiter extrem kreativ.

Altersvorsorge – Prämienzahlungen werden bei der Berechnung der Altersrente nicht berücksichtigt, weshalb viele erst im Alter von 63 Jahren feststellen, dass ihnen 20 % bei der Rente fehlen.

Fairness – Hierzu ein kleines Beispiel aus dem Bereich eines Lohnfertigers: Stellen Sie sich zwei Einrichter von Fräsmaschinen vor. Kollege A ist TOP qualifiziert und „darf“ sich daher um komplexe (Neu-)Teile kümmern. Kollege B betreut seit Jahren die gleichen, einfachen Teile eines Hauptkunden. Bei komplexen Teilen ist die Fehlerwahrscheinlichkeit ungleich höher, sodass Kollege A wahrscheinlich mit einer geringeren Prämie am Monatsende nach Hause geht, obwohl er eine höher einzuschätzende Leistung erbringt als Kollege B.

Komplexität – Anbieter von Prämiensystemen argumentieren, dass man das Prämiensystem anpassen kann. Erfahrungsgemäß wird das System mit jeder Erweiterung komplexer und letztlich weiß ein Mitarbeiter nicht mehr wirklich, warum er eine Prämie erhält oder auch nicht.

Ich behaupte, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, eine an sie gestellte Aufgabe gut zu erledigen.

Sollten Ihre Mitarbeitenden demotiviert sein, sollten Sie sich eher darüber Gedanken machen, wie es dazu gekommen ist. Haben Sie Ihre Mitarbeiter über- oder unterfordert? Gaben Sie zu wenig Feedback? Wie ist der Umgangston? Stimmt das Grundgehalt? Wie verlief die Einarbeitung und wie steht es um die fortlaufende Qualifizierung? Haben Sie falsche Versprechen gemacht? Inwieweit können Ihre Mitarbeiter mitgestalten?

Hören Sie auf, Ihre Mitarbeiter künstlich zu motivieren und fangen Sie an Demotivatoren zu beseitigen. Wie wäre es mit einem Workshop, der die folgende Frage beantwortet: „Was hält Sie davon ab, 100 % Leistung zu erbringen?“ Setzten Sie zu den Ergebnissen Maßnahmen um oder erklären Sie Ihren Mitarbeitenden, warum sich Dinge aktuell nicht umsetzen lassen. Ihre Mitarbeitenden werden es Ihnen frisch motiviert danken!

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe November 2013 der Industrial Quality erschienen.

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