Übliche Umsetzungen und deren Folgen

Seit der Revision der ISO 9001 im Jahr 2015 ist das formelle „QM-Handbuch“ offiziell Geschichte. Die Norm spricht heute flexibel von „dokumentierter Information“.

In den meisten ISO-9001-zertifizierten Organisationen gibt es nach wie vor eine Art Handbuch, wobei heute eine Bandbreite von Varianten vorliegt, was darunter zu verstehen ist. Sie reicht von analogen oder digitalen Buchformaten bis hin zu dynamischen Wissensstrukturen.

Für diesen Artikel richten wir den Fokus auf die Frage: Wo finden Mitarbeitende schriftliche Spielregeln der Organisationen (Festlegungen, Formulare und Informationen)?

Grob lassen sich drei Welten der Dokumentation für QM-Systeme identifizieren:

1. Das „Auditoren-QM-Handbuch“
2. Das Organisationshandbuch
3. Das lebendige Managementsystem

Das „Auditoren-QM-Handbuch“

Stell Dir ein Dokument oder eine Ordnerstruktur vor, das strikt nach den Kapiteln der ISO 9001 gegliedert ist. Für die meisten Mitarbeitenden ist es ein Buch mit sieben Siegeln. Zertifizierungsauditoren finden sich darin meist schneller zurecht als die Mitarbeitenden. Denn Auditoren wissen, dass die Vorgaben zur Lieferantenbewertung wahrscheinlich unter 8.4 zu finden sind.

• Sprache: Es strotzt vor „Norm-Kauderwelsch“. Da wird lieber von der „Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen“ geschwafelt, statt den im Unternehmen verwendeten Begriff „Lieferantenbewertung“ zu nutzen.
• Form: Formelle schwarze „Trauerränder“ enthalten scheinbar die relevantesten Angaben: Datum, Version und Freigabeinformationen.
• Inhalt: Nicht selten basieren die Vorgaben auf den Fantasien von QM-Beauftragten, Beratern, Auditoren und Musterhandbuchautoren.
• Nutzen: Es liefert eine vermeintliche Sicherheit im Zertifizierungsaudit. QMBs fühlen sich wohl, wenn sie dem Auditor zielgenau zu jeder Normanforderung etwas zeigen können.
• Nachteil: Viele Auditoren interessieren sich nicht mehr für diese Handbücher und stellen in den Abteilungen klassische Fragen zu den Normanforderungen. Stellen sie Konformität fest, ist alles in Ordnung. Gibt es jedoch Zweifel, wird doch einmal ins Handbuch geschaut und die Diskrepanz zwischen Dokumentation und realer Arbeitswelt wird offensichtlich.

Die schönsten Abweichungen schreiben sich Organisationen selbst.

Das Organisationshandbuch

Bei der Erstellung wurde die wertvolle Frage gestellt: „Für wen schreiben wir das eigentlich?“ Die Antwort: „Für unsere Leute!“ In dieser Variante geht es um den inhaltlichen Fokus.

• Struktur: Sie ist von der Norm entkoppelt und orientiert sich an den tatsächlichen Prozessen oder Abteilungen.
• Medium: Oft noch klassisch als gut strukturierte Dateiablage auf einem öffentlichen Fileserver. Um das Auffinden zu erleichtern, gibt es meist eine Prozesslandschaft und Menüstrukturen mit Links zu den gesuchten Informationen.
• Form: Es wird im vertrauten Firmen-Jargon kommuniziert. Dokumentiert wird nur, was echten Mehrwert bietet: hilfreiche Checklisten oder Anleitungen, die den Alltag erleichtern oder im Haftungsfall absichern.
• Nutzen: Mitarbeitende finden bei Bedarf die schriftlichen Festlegungen für ihr Tun.
• Nachteil: Oftmals werden die Inhalte ausschließlich von QMBs oder Beratern dokumentiert. Auch wenn sie einmal gemeinsam mit den betroffenen Personen erarbeitet wurden, wird der schnelle Wandel der realen Arbeitswelt unterschätzt. Vor Audits werden Führungskräfte ermahnt, doch einmal wieder ihre Prozesse zu aktualisieren.

Eine „nicht gelenkte“ E-Mail einer Führungskraft bewirkt oft mehr als die „gelenkte“ Anpassung einer Prozessbeschreibung.

Das lebendige Managementsystem

Das zentrale Erstellen und Verwalten von QM-Dokumenten weicht einer kollaborativen Plattform, in der Prozessverantwortliche und deren Teams ihre Dokumentation selbst gestalten.

• Kern: QMBs oder Berater gestalten die Umgebung, Verantwortliche und Betroffene bearbeiten die Inhalte und geben diese eigenständig frei.
• Medium: Kollaborative Plattformen wie zum Beispiel Microsoft SharePoint.
• Form: Hohe Freiheitsgrade bei der Ausgestaltung. Die Gestaltenden wissen selbst am besten, ob ihnen Prozessvisualisierungen, Fließtexte, Checklisten oder Videos weiterhelfen. Das Format passt sich dem Nutzen an.
• Nutzen: Die Hürde, Wissen zu dokumentieren, sinkt. Prozessverantwortliche pflegen ihre Inhalte selbst, anstatt Änderungswünsche an eine zentrale QM-Stelle zu schicken.
• Nachteil: Angst vor Diskussionen mit Auditoren, da der Bezug zu den Normanforderungen nicht immer offensichtlich ist und QM-Beauftragte nicht mehr jeden Inhalt kennen.

Ich habe lieber eine Abweichung im Audit als ein totes QM-System.

Wo fängt das Handbuch an, wo hört es auf?

Frühere Normversionen (ISO 9001:2000/2008) hatten hier noch starre Vorgaben, die oft missinterpretiert wurden: Da hieß es, das Handbuch müsse dokumentierte Verfahren enthalten oder darauf verweisen. Das Ergebnis? Entweder wurde alles in ein monströses Dokument gepresst oder das Handbuch war nur ein dünnes Blatt mit tausend Querverweisen. Daher wird konsequenterweise seit 2015 auf die Forderung nach einem „Handbuch“ verzichtet.

Die Grenzen dessen, was man als „Handbuch“ bezeichnet, sind heute fließend. Eine zentrale Anlaufstelle für Wissen erscheint sinnvoll (Intranet). Eine gute Struktur (Menüs, Prozesslandschaft, Schlagwortsuche) führt zu den gewünschten Informationen und verweist auf die Systeme, in denen weiteres Wissen zu finden ist.

Das Wissen der Organisation verteilt sich nicht selten auf verschiedene Systeme. Neben dem zentralen Intranet findet man zum Beispiel Vorgaben im ERP-System oder in Plattformen für spezielle Aufgaben (CRM-Systeme, Ticketsysteme, Spezialsoftware …).

Ein moderner Handbuch-Begriff umfasst heute die gesamte Schnittstelle zwischen Mensch und Prozess. Der Umfang ist dann „richtig“, wenn er die Organisation befähigt, ihre Ziele sicher zu erreichen, ohne die Menschen mit irrelevantem Ballast zu erschlagen.

Lust auf frische QM-Impulse

In der digitalen Lev-Akademie.de zeige ich Dir in praxisnahen Videokursen (z. B. in der Ausbildung zum/zur QM-Beauftragten ISO 9001), wie Du die Anforderungen der ISO 9001 so interpretierst, dass sie Deinem Unternehmen wirklich dienen.

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Joseph Beratung

Vergangene Woche saß ich wieder mit einem Kunden in einem spannenden Workshop zur Neugestaltung des Managementsystems. Wir sprachen darüber, wie wir die Prozessdokumentation näher an die Mitarbeiter bringen können, damit sie endlich auch gelesen und gelebt wird.

Ich machte einen eigentlich simplen Vorschlag: „Lasst doch die Prozessverantwortlichen selbst entscheiden, in welchem Format sie ihre Prozesse dokumentieren!“ Egal ob als kurzes Video, als klassisches Flowchart, als Fließtext oder als bebilderte Schritt-für-Schritt-Anleitung – wer den Prozess verantwortet, weiß am besten, wie man ihn erklärt.

Die Reaktion am Tisch kam prompt, begleitet von leicht gerunzelten Stirnen:

„Aber Stephan … wird das dann nicht alles zu bunt?“

Kein Einzelfall

Diese Frage höre ich oft. Dahinter steckt die tief verwurzelte QM-Angst vor dem Chaos. Jahrelang wurde uns eingebläut: Ein gutes Managementsystem benötigt strenge Formvorgaben. Oben rechts das Logo, unten links die Versionsnummer, Schriftart Arial, Größe 11. Alles muss aus einem Guss sein. Zudem scheint das CI der Organisation auch bei internen Dokumenten extrem wichtig zu sein.

Aber mal ehrlich: Wem nützt das?

Wenn wir einen komplexen Rüstvorgang an einer Maschine in einen sterilen Fließtext zwingen, versteht ihn niemand. Ein dreiminütiges Handy-Video des Maschinenführers wäre hier Gold wert. Ein administrativer Genehmigungsprozess hingegen lässt sich wunderbar als kompaktes Flowchart darstellen, während Verhaltensrichtlinien oft als Text am besten funktionieren. Aushänge werden besser mit Word gestaltet, während für Bildschirmarbeitsplatz-Anleitungen interaktive Wiki-Seiten geeigneter sein könnten.

„Zu bunt“ ist also eigentlich nur ein anderes Wort für „passgenau für den jeweiligen Anwendungsfall“.

Was sagt eigentlich die ISO 9001 dazu?

Viele glauben, die Norm würde diesen Einheitsbrei fordern. Das stimmt nicht! Die ISO 9001 fordert im Kapitel 7.5 (Dokumentierte Information) lediglich, dass Format und Medium angemessen sein müssen. Sie fordert Übersichtlichkeit, Verfügbarkeit und sichere Verteilung – aber definitiv kein einheitliches Zwangs-Layout.

Chancen schlagen Risiken

Wenn wir den Prozessverantwortlichen freie Hand bei der Wahl des Mediums lassen, passieren wunderbare Dinge:

1. Die Hürde sinkt: Die Motivation, einen Prozess zu dokumentieren, ist viel höher, wenn ich das Format wählen darf, das meinem Team und mir liegt.
2. Die Verständlichkeit steigt: Das Format passt sich dem Inhalt an, nicht umgekehrt.
3. Das System wird lebendig: Aus einem grauen Papiergrab wird eine bunte, multimediale und vor allem nützliche Wissensdatenbank.

Natürlich braucht es Spielregeln. Wie das Video oder Dokument benannt wird, wo es abgelegt ist und wie es verfügbar gemacht wird. Sinnvolle Regeln zur Bereitstellung bleiben. Aber der Inhalt darf und sollte so bunt sein wie euer Unternehmensalltag.

Ein buntes System wird genutzt. Der Rest wird oft nur kurz vor dem Audit entstaubt.

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Joseph Beratung

Die ISO 9001 gibt kein Medium oder Format vor. Daher sollten hilfreiche Arbeitsanweisungen in einer Form bereitgestellt werden, die von den Mitarbeiter*innen schnell gefunden und genutzt werden kann. Das können auch etwa Videos sein (Screenrecording, Handyaufnahmen, …).

Aber warum haben Arbeitsanweisungen oftmals einen schlechten Ruf?

Mögliche Gründe:

• Abschreckend formeller Aufbau
• Fachausdrücke statt Jargon der Mitarbeiter*innen
• Veraltete Inhalte / Feedback wird nicht eingearbeitet
• Schlechte Zugänglichkeit / Auffindbarkeit
• Formelle Abfrage in Audits
• Unrealistische Inhalte

Das Gute ist, dass man an diesen Aspekten arbeiten kann. Auch hier schränkt uns die ISO 9001 nicht ein. Es sollte nur sichergestellt sein, dass Mitarbeiter*innen stets mit den korrekten Dokumenten arbeiten.

Vielleicht schreckt jedoch auch schon der Begriff „Arbeitsanweisung“ ab. Immerhin werden die Begriffe „Arbeit“ und „Anweisung“ oftmals negativ konnotiert. Da die ISO 9001 keine Begriffe vorgibt, können wir Arbeitsanweisungen einfach umbenennen. Wie wäre es mit Standard, Anleitung, Gedankenstütze, Helferlein, Leitplanke, Spielregel, … ?

Die „gute“ Arbeitsanweisung

Eine gute Arbeitsanweisung enthält wertvolles Wissen, welches Mitarbeitende bei ihren Tätigkeiten unterstützt. Sie ist optisch ansprechend und so gestaltet, dass Mitarbeitende Informationen schnell und erfassen. Auf irrelevante Inhalte wird verzichtet (weniger ist mehr). Besondere Merkmale sind hervorgehoben, ohne den Rest unwichtig erscheinen zu lassen.

Über eine gute Dokumentenverwaltung (z.B. mit SharePoint) werden gesuchte Dokumente schnell (mit 3 Klicks) gefunden und können in gut lesbarer Form (Format, Qualität, Bildschirmgröße) betrachtet werden.

Da es seitens der ISO 9001 keine Vorgaben zum Aufbau gibt, ergeben auch Muster Arbeitsanweisungen wenig Sinn. Zudem dürfen unterschiedliche Anweisungen unterschiedlich aussehen. Der Nutzen sollte die Form prägen und nicht scheinbare Zwänge oder das CI einer Organisation.

Was ist zu tun?

Letztlich gilt: Alles, was erstellt, aber nicht genutzt wird, ist Verschwendung. Und Verschwendung spricht nicht für sinnvolle Qualität.

Schaut Euch Eure QM-Systemdokumentation durch die Augen der Empfänger an oder fragt diese direkt. Vielleicht haben Eure Mitarbeiter*innen gute Ideen und Interesse an der Mitgestaltung.

Die ISO 9001 bringt es auf den Punkt:

Die Organisation muss in erforderlichem Umfang dokumentierte Informationen aufrechterhalten, um die Durchführung ihrer Prozesse zu unterstützen.

ISO 9001:2015 Abschnitt 4.4.2

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Joseph Beratung

Ein digitales QM-System kann auch neue Herausforderungen mit sich bringen: „Es tut mir leid liebes Zertifizierungsauditteam, aber ich kann Ihnen aktuell keine Dokumente zeigen. Unser Server wurde vom Lock-Key-Virus verschlüsselt. Ein Kollege hat letzte Woche den Anhang einer infizierten Fake-Mail geöffnet.“ Dieses Horror-Szenario ist einem meiner Kunden tatsächlich passiert und kein Einzelfall.

Während eines anderen Audits ist die IT-Abteilung auf die Idee gekommen, am Tag des Zertifizierungsaudits die Server zu warten. Hierdurch war der Zugriff auf das integrierte Managementsystem im SharePoint für einige Stunden nicht möglich.

War früher doch alles besser? Geduldige Papierordner sammelten sich im Büro der Managementbeauftragten. Eine feinsäuberliche Unterschrift konnte beweisen, dass die Geschäftsführung das gute alte QM-Handbuch freigegeben hat. Und Zertifizierungsauditor*innen konnten in Ruhe in der Dokumentation schmökern.

Ja, die EDV birgt gewisse Risiken. Werden diese jedoch ordentlich bewertet und vorbeugende Maßnahmen umgesetzt, überwiegen die zahlreichen Vorteile der digitalen QM-Systeme. Eine angemessene Backupstrategie, der Zugangsschutz und Notfalllösungen für Ausfallszenarien sollten selbstverständlich sein.

Die eigentliche Scheu vor digitalen Lösungen, welche sich nicht nur im Kontext von Managementsystemen wiederfinden, hat wenig mit den oben genannten Extremfällen zu tun. Hier eine Auswahl von „Gründen“, welche die Digitalisierung ernsthaft ausbremsen:

Schlechte Software

Bei vielen Programmen kommt einem der Gedanke: „Wenn das die Lösung ist, dann hätte ich gerne mein Problem zurück.“

Immer wieder findet man Lösungen, bei denen sich Programmierende zu wenige Gedanken über intuitive Konzepte und effektive Bedienbarkeit machen. Das können lästige Meldungen sein, die man mit „OK“ bestätigen muss oder zahlreiche Mausklicks bis zum gewünschten Ziel. Wer hat schon Lust ein Formular zu öffnen, indem man zuerst die Prozesslandschaft aufruft, dort ein Flowchart anwählt, darin den Prozessschritt sucht und diesen anklickt, um dann in einem Unterreiter eines sich öffnenden Fensters das gesuchte Formular zu finden. Ein digitales QM-System sollte so aufgebaut sein, dass 3 Mausklicks zum Ziel führen.

Undurchsichtige Lizenzmodelle

„Diese Plattform kostet lediglich 900,- € pro Jahr und alle Mitarbeitenden haben Zugriff auf die aktuellsten Dokumente.“

Es sei denn Sie möchten, dass mehrere Personen Dokumente und Strukturen ändern können. Leider gibt es immer noch Systeme, die nur auf den ersten Blick günstig wirken. Die günstige Lösung der Geschäftsführung könnte dann lauten: „Dann laufen halt alle Änderungen über Frau Meyer.“ Und schon ist die Chance zur Kollaboration (der digitalen Zusammenarbeit) dahin.

Mein QM-Handbuch

Den extremsten Widerspruch zahlreicher Management-Beauftragter (QMB, FASI, …) findet man zwischen den Aussagen „Keiner arbeitet im QM-System mit, alles bleibt an mir hängen!“ und „Wenn Mitarbeitende Dokumente einfach ändern dürfen, dann machen die mir mein QM-System kaputt.“

Diese Angst ist vergleichbar mit den Bedenken des Delegierens. Wenn ich etwas selbst mache, dann kenne ich die Ergebnisqualität. Ein digitales QM-System fördert nur dann die Effektivität, wenn auch die Verantwortungen der Datenpflege kritisch hinterfragt und neu gedacht werden.

Fehlende Qualifikation

Immer wieder erlebt man, dass für Software reichlich Geld ausgegeben wird und im Anschluss kein Budget und keine Zeit für Schulungen vorgesehen sind. Nach dem Motto: „Die Leute sollen doch froh sein, dass sie es nun leichter haben!“

Enthusiasten versuchen irgendwie mit dem Programm zu arbeiten. Gleichzeitig sind Lösungen, die viele Anforderungen erfüllen, in der Regel komplex. Ein effektiver Nutzen ist nur zu erwarten, wenn Mitarbeitende den korrekten Umgang mit der Software erlernen.

Schattenkopien und Dateien in Dateien

Oft sehen digitale QM-Systemlösungen so aus, dass Mitarbeitende zwar Dokumente und Informationen über das Intranet finden, jedoch diese nur in geschützten Dateiformaten (meist PDF) vorliegen. Die Originaldateien werden von den Beauftragten als Schattenkopien altklassisch auf einem Fileserver verwaltet. Unnötig kompliziert wird es, wenn z.B. in Visio ein Flowchart erstellt wird, um dieses als Bilddatei im JPG-Format zu speichern, damit es in eine Worddatei eingebunden werden kann, um diese Worddatei final als PDF-Datei bereitzustellen. Ich hätte keine Lust, diesen Rattenschwanz an Dokumenten zu pflegen. Auch ein digitales QM-System kann Spuren von Wahnsinn enthalten.

Fehlendes Verständnis von Datenbanken und Abfragen

Mit einem Dolch geht man nicht in einen Schwertkampf. Genauso wenig effektiv ist ein SharePoint, wenn dort nur die Fileserverstruktur nachgebaut wird. Wenn zum Beispiel Metadaten im SharePoint (Spalteninformationen) nicht genutzt werden, dann ist SharePoint entweder das falsche Tool oder man hat die Vorteile von Metadaten und Abfragen noch nicht verstanden.

Auditor*innen der alten Schule

„Es wäre ja toll, wenn wir das digital hätten, jedoch bestehen unsere Auditoren auf die Unterschriften in den Dokumenten.“ Dabei taucht das Wort „Unterschrift“ in keiner mir bekannten Norm als Anforderung auf. Leider gibt es Zertifizierungsauditor*innen und Entsandte von Behörden, die digitalen Lösungen kritisch gegenüberstehen oder diese nicht verstehen: „Wenn Mitarbeitende das Worddokument ändern können, dann könnten diese ja Dokumente manipulieren.“ Ja, könnten sie und das wäre ein fristloser Kündigungsgrund, aber kein Grund gegen Kollaboration!

Anforderungen der DAkkS und Zertifizierungsstellen

Da die DAkkS das Vertrauen in die Dokumentenprüfung der Zertifizierungsauditor*innen verloren hat, müssen Zertifizierungsstellen Dokumente aus den Managementsystemen der Kunden aufbewahren. Daher sind Zertifizierungskunden wiederum gezwungen, gewisse Dokumente in einem portablen Format bereitzustellen. Eigentlich ist es kein Problem, aus z.B. einem Wiki die Qualitätspolitik als PDF-Datei abzuspeichern. Aber es ist einfach nur lästig.

Rechtliche Anforderungen

In kollaborativen Systemen ist nachvollziehbar, ob verantwortliche Prozesseigner im System mitwirken. Jede Änderung im System hinterlässt Spuren, meistens mit Datum und Uhrzeit. Ob das alles DSGVO-Konform ist? Was sagt unser Betriebsrat dazu, wenn er davon erfährt?

… und es ließen noch weitere Gründe finden.

Nicht jeder Mitarbeitende sitzt an einem Computer. Software veraltet schnell. Digitale Daten können schneller gestohlen werden. …

Digitales QM-System – Chance oder Risiko?

Die gute Nachricht ist, wenn Unternehmen diese mehr oder weniger begründeten Risiken und Einwände ernst nehmen, überwiegen letztlich die Vorteile der digitalen Lösungen für Managementsysteme.

Insbesondere kollaborative Anwendungen, wie z.B. Office 365 mit SharePoint, Teams und Planner, bieten kreative Lösungsmöglichkeiten. Ein gelebtes Managementsystem entfaltet erst seine Stärken, wenn alle Prozessverantwortlichen und möglichst viele Mitarbeitende aktiv mitwirken können. Sogar in kleinen Organisationen sollten Papierhandbücher und Fileserverstrukturen der Vergangenheit angehören.

Beauftragte der Leitung sind gut beraten, sich mit aktuellen und kommenden digitalen Lösungen auseinanderzusetzen. Sie können wichtige Kommunikatoren zwischen Anwender*innen und Anbietern digitaler Lösungen werden.

Vielleicht hast Du Interessen an meinem Online Videotraining „QM-System mit SharePoint„.

Ausführliche Informationen findest Du auf der Website der Lev-Akademie.

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Joseph Beratung

Viel Spaß beim Hören der Episode 3 des QM-Podcasts.

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Joseph Beratung

Sehen Sie sich auch im Vergleich die Vorgehensweise mit Excel an.

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Joseph Beratung