Vergangene Woche saß ich wieder mit einem Kunden in einem spannenden Workshop zur Neugestaltung des Managementsystems. Wir sprachen darüber, wie wir die Prozessdokumentation näher an die Mitarbeiter bringen können, damit sie endlich auch gelesen und gelebt wird.

Ich machte einen eigentlich simplen Vorschlag: „Lasst doch die Prozessverantwortlichen selbst entscheiden, in welchem Format sie ihre Prozesse dokumentieren!“ Egal ob als kurzes Video, als klassisches Flowchart, als Fließtext oder als bebilderte Schritt-für-Schritt-Anleitung – wer den Prozess verantwortet, weiß am besten, wie man ihn erklärt.

Die Reaktion am Tisch kam prompt, begleitet von leicht gerunzelten Stirnen:

„Aber Stephan … wird das dann nicht alles zu bunt?“

Kein Einzelfall

Diese Frage höre ich oft. Dahinter steckt die tief verwurzelte QM-Angst vor dem Chaos. Jahrelang wurde uns eingebläut: Ein gutes Managementsystem benötigt strenge Formvorgaben. Oben rechts das Logo, unten links die Versionsnummer, Schriftart Arial, Größe 11. Alles muss aus einem Guss sein. Zudem scheint das CI der Organisation auch bei internen Dokumenten extrem wichtig zu sein.

Aber mal ehrlich: Wem nützt das?

Wenn wir einen komplexen Rüstvorgang an einer Maschine in einen sterilen Fließtext zwingen, versteht ihn niemand. Ein dreiminütiges Handy-Video des Maschinenführers wäre hier Gold wert. Ein administrativer Genehmigungsprozess hingegen lässt sich wunderbar als kompaktes Flowchart darstellen, während Verhaltensrichtlinien oft als Text am besten funktionieren. Aushänge werden besser mit Word gestaltet, während für Bildschirmarbeitsplatz-Anleitungen interaktive Wiki-Seiten geeigneter sein könnten.

„Zu bunt“ ist also eigentlich nur ein anderes Wort für „passgenau für den jeweiligen Anwendungsfall“.

Was sagt eigentlich die ISO 9001 dazu?

Viele glauben, die Norm würde diesen Einheitsbrei fordern. Das stimmt nicht! Die ISO 9001 fordert im Kapitel 7.5 (Dokumentierte Information) lediglich, dass Format und Medium angemessen sein müssen. Sie fordert Übersichtlichkeit, Verfügbarkeit und sichere Verteilung – aber definitiv kein einheitliches Zwangs-Layout.

Chancen schlagen Risiken

Wenn wir den Prozessverantwortlichen freie Hand bei der Wahl des Mediums lassen, passieren wunderbare Dinge:

1. Die Hürde sinkt: Die Motivation, einen Prozess zu dokumentieren, ist viel höher, wenn ich das Format wählen darf, das meinem Team und mir liegt.
2. Die Verständlichkeit steigt: Das Format passt sich dem Inhalt an, nicht umgekehrt.
3. Das System wird lebendig: Aus einem grauen Papiergrab wird eine bunte, multimediale und vor allem nützliche Wissensdatenbank.

Natürlich braucht es Spielregeln. Wie das Video oder Dokument benannt wird, wo es abgelegt ist und wie es verfügbar gemacht wird. Sinnvolle Regeln zur Bereitstellung bleiben. Aber der Inhalt darf und sollte so bunt sein wie euer Unternehmensalltag.

Ein buntes System wird genutzt. Der Rest wird oft nur kurz vor dem Audit entstaubt.

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Joseph Beratung

Die ewige Grauzone: Wann gehört „Entwicklung“ in den ISO 9001 Anwendungsbereich der Zertifizierung?

Viele zertifizierte Organisationen schließen die Normanforderungen aus Abschnitt 8.3 „Entwicklung“ aus. Genauer gesagt begründen sie deren Nichtanwendung.

In der Folge reduziert sich der Aufwand für die Zertifizierung und die damit verbundenen Zertifizierungskosten ein wenig. Jedoch ist das selten der Grund für den Ausschluss. Vielmehr ist es die Angst vor zusätzlichem Dokumentationsaufwand für die jährlichen Zertifizierungsaudits.

Normkauderwelsch

Jedoch sind auch die Formulierungen der Normanforderungen und Definitionen wenig hilfreich, um Organisationen bei der Entscheidung zu unterstützen.

Leider bietet auch die kommende ISO 9001:2025 nicht mehr Klarheit. Nach wie vor heißt es: „Die Organisation muss einen Entwicklungsprozess … aufrechterhalten, der dafür geeignet ist, die anschließende Produktion und Dienstleistungserbringung sicherzustellen.“

Um die Verwirrung komplett zu machen, findet man im Anhang des aktuellen Entwurfs die Aussage: „In einigen Fällen können Organisationen den Ausschluss bestimmter Unterabschnitte oder einzelner Anforderungen aus ihrem Qualitätsmanagementsystem rechtfertigen, ohne notwendigerweise den gesamten Abschnitt auszuschließen.“

Auch die typischen ISO-Definitionen sind wenig hilfreich: „Entwicklung: Satz von Prozessen, der Anforderungen an ein Objekt in detailliertere Anforderungen an dieses Objekt umwandelt.“ Um Dienstleister nicht zu vergessen, findet man die Anmerkung: „Ein Bestimmungswort kann verwendet werden, um die Art des zu Entwickelnden näher zu bezeichnen (z. B. Produktentwicklung, Dienstleistungsentwicklung oder Prozessentwicklung).“

Da die Norm wenig hilfreich ist, braucht es andere Überlegungen.

Aspekte aus der Praxis

Die folgenden Aspekte können Dich bei der Entscheidung unterstützen, ob „Entwicklung“ bei Euch mitzertifiziert werden sollte oder nicht.

Werbeaussagen

Steht bereits auf der Website „Wir entwickeln kundengerechte Lösungen“ oder Ähnliches, liegt ein erster Hinweis auf Entwicklungstätigkeiten vor. Sollte es sich bei den Aussagen um reinen Marketingjargon handeln, wäre es bei Ausschluss von 8.3 ratsam, jegliche Marketingaussagen mit Entwicklungsbezug zurückzuziehen. Es kommt tatsächlich vor, dass bei der Prüfung in der Zertifizierungsstelle ein Blick auf die Website geworfen wird. Dabei könnten widersprüchliche Aussagen zwischen Anwendungsbereich und Werbetexten Fragen aufwerfen, die im Extremfall ein Nachaudit mit sich bringen.

Produkthaftung

Denk an das Beispiel eines Herstellers von Steckern für Medizinprodukte. Hier ist die entscheidende Frage: Wer gibt das Design final frei und wer übernimmt im Schadensfall die Haftung? Wo finden die Validierungsprozesse statt – beim Lieferanten oder beim Hersteller? Wenn Deine Organisation die Anforderungen an das Produkt definiert und validiert, gehört die Entwicklung in den Anwendungsbereich.

Eigenmarke

Sobald ein Produkt den Namen Ihres Unternehmens trägt, übernimmt dieses in der Regel die Verantwortung für die Entwicklung. Insbesondere bei Produkten für Endverbraucher lässt sich ein Ausschluss von 8.3 kaum rechtfertigen, da detaillierte Anforderungen an Sicherheit und Funktionalität festgelegt werden müssen.

Typische Grenzgänger

Prozessentwicklung

In produzierenden Unternehmen ist es eher üblich, dass Prozesse zur Herstellung entwickelt werden. In dem Moment, wo sich jemand Gedanken macht, wie sich etwas prozesssicher herstellen und überprüfen lässt, wird Prozessentwicklung betrieben.

Hierzu gehören:

• Auswahl geeigneter Maschinen, Werkzeuge und Hilfsmittel
• Überlegungen zu Inprozesskontrollen
• Planung der Umgebungsbedingungen
• Ermittlung des Kompetenzbedarfs (Einrichter, Bediener, QS)
• Festlegungen zu Materialien (Rohstoffe oder Zwischenprodukte)

Die Normschreiber des Automobilindustriestandards IATF 16949 haben das früh erkannt und die Themen der Prozess- und Produktentwicklung getrennt. Bei einem IATF 16949 Audit ist die Anwendung der Prozessentwicklung Pflicht.

Im Kontext der ISO 9001 werden die oben aufgeführten Punkte unter dem Kapitel „Betrieb“ betrachtet, da Maschinen, Materialien, Menschen, Methoden und die Umgebung bereits vorhanden und im Einsatz sind. Dabei wird vergessen, dass die Herstellungsprozesse einmal geplant wurden, immer wieder angepasst werden und Neuentwicklungen stattfinden.

Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung hat die Weiterentwicklung von Prozessen für zahlreiche Hersteller aktuell eine sehr hohe Priorität. Jedoch führt die Prozessentwicklung selten zur Erweiterung des Anwendungsbereichs.

Dienstleistungsentwicklung

Beispiel Akademie: Wenn eine Akademie ein neues Seminar an den Markt bringt, wird dieses auch zuvor entwickelt. Inhalte von Unterlagen sollten genauso valide sein wie die Funktionen eines ausgelieferten Produktes.

Beispiel Service: Ein Maschinenhersteller entwickelt eine neue Serviceleistung, bei der dem Kunden weltweit besondere Leistungsmerkmale versprochen werden (Erreichbarkeit, Reparaturzeiten, Problemlösung …). Auch solche Prozesse entstehen nicht aus dem Nichts.

Diese Arten der Dienstleistungsentwicklung werden oftmals nicht als „Entwicklung“ nach 8.3 der ISO 9001 betrachtet, obwohl sie im definierten Anwendungsbereich stattfinden.

Vertane Chance oder Schutz vor Bürokratie

Leider wird in den meisten Organisationen immer noch entschieden zu viel „für das Zertifizierungsaudit“ dokumentiert, anstatt sinnvolle Prozesse festzulegen und die dabei entstehende Dokumentation im Audit zu präsentieren.

Gleichzeitig stößt man immer noch auf Zertifizierungsauditoren, die kein gutes Gespür für Angemessenheit, Form und Umfang von Nachweisen zeigen. Beispielsweise wird es eine Dokumentation zur Automatisierung eines Herstellungsprozesses geben (Mails, Pläne, Protokolle, Angebote und Tests), jedoch wird es hierzu oftmals keine Projektordner mit Meilensteinen geben.

Ich kann nachvollziehen, warum Organisationen das Thema „Entwicklung“ gerne ausschließen. Das bedeutet schließlich nicht, dass die Themen in der Praxis nicht stattfinden.

Es liegt wahrscheinlich an der teilberechtigten Angst vor Mehraufwand ohne spürbaren Nutzen.

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Joseph Beratung

Normupdate mit Sinn und Verstand

Die ISO 9001:2026 wird im Herbst 2026 erwartet. Ignoriert man ein paar wenige Panikmacher und Geldgeier, hat sich inzwischen hoffentlich hinreichend herumgesprochen, dass man an bestehenden QM-Systemen weitestgehend nichts ändern muss.

Allerdings hat uns das Amendment 02/2024 mit dem Thema Klimawandel bereits leidvoll gezeigt, dass auch Scheinneuerungen zu ungeahnten Auditsituationen führen.
Hierzu habe ich bereits ausgiebig informiert: Klimawandel im Zertifizierungsaudit.

Daher wünsche ich uns allen, dass die textlichen Anpassungen der ISO 9001:2026 dieses Mal nicht mit neuen Anforderungen verwechselt werden.

Beispiel: Umgang mit Risiken und Chancen

Nur weil die Maßnahmen zu Chancen und Maßnahmen zu Risiken zukünftig getrennt beschrieben werden, dürfen Organisationen weiterhin Maßnahmen zu Chancen und Risiken in gewohnter Manier bearbeiten. Die ISO 9001 fordert weder, dass man zwischen Chancen und Risiken unterscheidet, noch dass man diese getrennt handhaben müsse.

Die textliche Trennung lädt lediglich dazu ein, die Chancen nicht zu vergessen und sich nicht nur auf die offensichtlichen Risiken zu stürzen. Inwieweit eine Organisation das annimmt, ist und bleibt Sache der Organisation.

Zudem bin ich der Meinung, dass es kaum Chancen ohne Risiken oder Risiken ohne Chancen gibt. Hierzu werde ich in diesem Jahr einen separaten Artikel schreiben.

Auditoren dürfen gerne fragen:

„Hat die Normänderung zu einer Veränderung im Umgang mit Risiken und Chancen geführt?“
„Was sind die letzten Maßnahmen zum Umgang mit Chancen?“

Was sie hingegen nicht fragen sollten:

„Wie haben Sie Risiken und Chancen getrennt?“
„Sie hatten bisher eine Risikomatrix. Wo ist die Chancenmatrix?“

Anders als beim Amendment 02/2024 werden hoffentlich folgende Sätze nicht fallen:

„Ich muss noch eine Chance für meinen Reviewer dokumentieren!“
„Das muss umformuliert werden, sonst erkennt man nicht, dass es sich um eine Chance handelt.“

Beispiel: Förderung von ethischem Verhalten

Im Normabschnitt 5.1.1 findet man den Appell an die oberste Leitung, dass sie  Führung und Verpflichtung zeigt, indem sie Qualitätskultur und ethisches Verhalten fördert.

Das klingt nett, aber was bedeutet das überhaupt?

Ethisches Verhalten zu fördern bedeutet, bewusst Rahmenbedingungen zu schaffen, die verantwortungsvolles, faires und integres Handeln unterstützen. Ethisches Verhalten wird anerkannt und wertgeschätzt. Unethisches Verhalten wird klar benannt und angemessen korrigiert.

Kurz gesagt: Ethisches Verhalten zu fördern heißt, Haltung zu zeigen – systematisch, glaubwürdig und im Alltag spürbar.

In der Auditpraxis kann ich mir lediglich vorstellen, dass Auditoren Beobachtungen zu eventuell unethischem Verhalten ansprechen. Das kann herausfordernd sein und Fingerspitzengefühl erfordern.

Was nicht gefragt werden sollte:

„Wurde die Qualitätspolitik zu ethischem Verhalten ergänzt?“
„Wo ist Ihr Code of Ethics (Ethikkodex)?“

So wichtig es für unsere Weltgemeinschaft ist, die Themen Integrität, Respekt, Fairness, Transparenz, Verantwortung, Gleichbehandlung, Vielfalt, Anti-Diskriminierung, Korruptionsvermeidung, Wettbewerbsverhalten, Sozialverantwortung, Meldewege und Schutz vor Benachteiligung ernst zu nehmen, scheint mir ein ISO 9001 Audit nicht den geeigneten Rahmen zu bieten.

Könnten Auditoren das Thema ernsthaft und objektiv bewerten, wäre eine ISO 9001-Zertifizierung für einige Banken oder Versicherungen vermutlich nicht mehr möglich . Ups, den konnte ich nicht liegen lassen . Sorry .

QM-Wünsche für 2026: Gute Gespräche statt stupider Dokumente

Im Idealfall regen die textlichen Änderungen der Norm zu guten Gesprächen an. Auditoren hören zu und machen sich ein Bild vom Erfüllungsgrad zu den Anforderungen der ISO 9001.

Hier geht es nicht darum, einen schriftlichen Nachweis vorzulegen, der beweist, dass eine Organisation ein Thema ernsthaft behandelt hat. Vielmehr sollten Auditoren beobachten, wie die schriftlichen und mündlichen Vorgaben tatsächlich umgesetzt werden, und beurteilen, ob sie mit den Normanforderungen übereinstimmen.

Hören die Auditoren keine Konformität aus den Gesprächen heraus, formulieren sie halt eine Abweichung, was mich zum letzten Wunsch führt:

Eine Abweichung ist kein Beinbruch

Abweichung bedeutet lediglich, dass zu einer konkreten Anforderung der ISO 9001 nur unzureichend Konformität bestätigt werden konnte. Demnach ist man als Organisation eingeladen, sich zu diesem Thema zu verbessern.

Organisationen bestimmen selbst, mit welcher Methode und Alltagspriorität dieses Thema gehandhabt wird. Ich wünsche Auditorinnen und Auditoren Augenmaß bei der Bewertung der Angemessenheit von Methoden und Prioritäten zum Umgang mit Normanforderungen.

Frohes neues Jahr

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern des QM-Impulse-Newsletters Gesundheit und positive QM-Erfahrungen.

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Joseph Beratung

Wünsche an Qualitätsmanagement, Audits und Zertifizierung

Kurz vor Weihnachten widmet sich Episode Nr. 97 der QM-Impulse der Frage:
Was wünschen wir uns eigentlich für das Qualitätsmanagement?

Zu Gast ist erneut Jan Jörgensmann, der zum zehnten Mal im Podcast dabei ist. Gemeinsam sprechen wir über Qualitätsmanagement jenseits von Checklisten und Pflichtübungen – mit Blick auf Audits, Zertifizierung und die anstehende Revision der ISO 9001.

Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Normforderungen, sondern Haltung und Wirkung:
Wie viel Dokumentation ist sinnvoll?
Wo braucht es mehr Augenmaß?
Und welche Rolle spielen Vertrauen, Erfahrung und Normkompetenz im QM-Alltag?

Die Episode verbindet persönliche Einblicke aus Auditpraxis und Organisationsarbeit mit grundsätzlichen Überlegungen zur Weiterentwicklung von Managementsystemen. Dabei geht es auch um Bürokratie, Verantwortung und die Frage, wie QM Organisationen tatsächlich unterstützen kann.

Eine Episode für QMBs, Auditor:innen, Führungskräfte und alle, die Qualitätsmanagement nicht nur erfüllen, sondern verstehen wollen.

Viel Spaß beim Hören oder Sehen:

Zentrale Highlights & Kernaussagen

1. ISO 9001:2026 – Ruhe bewahren

• Die kommende Revision bringt keine grundlegenden neuen Anforderungen, sondern vor allem Umstrukturierungen.
• Gefahr: Blindleistung durch unnötige neue Dokumente, nur um formale Erwartungen zu erfüllen.
• Wunsch: Augenmaß bei Auditor:innen und Reviewern statt Aktionismus.

2. Risikobasiertes Denken ≠ Papierproduktion

• Risiken und Chancen müssen nicht zwangsläufig dokumentiert sein – entscheidend ist das Denken und Handeln.
• Kritik an der Praxis, Risiken „auf Zettel zu bannen“, statt sie real zu managen.
• QM selbst kann zum Risiko werden, wenn es überbürokratisiert wird.

3. Mehr Vertrauen im Auditprozess

• Wenn Auditor:innen etwas nachvollziehbar im Gespräch erkennen, sollte das auch ohne zusätzliche Dokumente gelten.
• Reviewer-Rückfragen führen oft zu unnötiger Nacharbeit.
• Positives Beispiel: „Nachweis anekdotisch erbracht“.

4. Wertvolle vs. sinnlose Audit-Hinweise

• Gute Audits geben praxisrelevante Impulse (z. B. abgelaufene Schleifscheiben).
• Schlechte Audits verlieren sich in Nebenthemen (z. B. Piktogramm-Diskussionen ohne reales Risiko).
• Wunsch: QM-Audits sollen über QM sprechen, nicht über alles andere.

5. Normkompetenz der QMBs

• QMBs sollten Normen lesen, verstehen und argumentieren können.
• Kritik an veralteten Ausbildungsinhalten (z. B. „Managementbewertungsbericht“ als Pflicht).
• Kompetenz heißt: interpretieren, einordnen, passende Lösungen finden.

6. AZAV & Bürokratie: Kollektivstrafen vermeiden

• Kritik an pauschalen Verschärfungen wegen einzelner schwarzer Schafe.
• Forderung: Vertrauensvorschuss, harte Sanktionen nur bei Missbrauch.
• Zu viele Doppel- und Mehrfachprüfungen ohne Mehrwert.

7. Auditorenauswahl & Feedback

• Unternehmen dürfen (und sollten) passende Auditor:innen einfordern.
• Rückmeldungen an Zertifizierer sind wichtig, damit Qualität gesichert wird.
• Gute Audits entstehen durch fachliche und menschliche Passung.

8. QM als Denkfolie – nicht als Korsett

• Normen sind ein Reflexionsinstrument, kein Baukasten für Bürokratie.
• Gute QM-Arbeit heißt: Was bringt uns das konkret?
• Empfehlung: Hinweise immer auf internen Nutzen prüfen.

9. Politischer Exkurs: Vertrauen & Verlässlichkeit

• Parallele zu QM: klare Ziele, Verlässlichkeit, KVP, Ethik.
• Wunsch nach klaren politischen Rahmenbedingungen für Unternehmen.
• Kritik an Bürokratie, Aktionismus und fehlender Priorisierung.

Quintessenz der Episode

Weniger Papier. Mehr Denken. Mehr Vertrauen. Mehr Dialog.
QM lebt von Sinn, nicht von Symbolik.

QMB-Ausbildung

In dieser Episode ging es um Wünsche an das Qualitätsmanagement: mehr Sinn, mehr Augenmaß und weniger unnötige Bürokratie. Genau daran knüpft die QMB-Ausbildung der Lev-Akademie an.

Die Ausbildung richtet sich an Menschen, die Qualitätsmanagement verstehen und wirksam umsetzen wollen – nicht nur für das Zertifikat, sondern für den Alltag in der Organisation.
Du lernst, Normanforderungen der ISO 9001 richtig einzuordnen, sinnvoll zu interpretieren und praxisnah umzusetzen – mit Fokus auf Nutzen, Klarheit und Argumentationssicherheit.

Das erwartet Dich:

• fundiertes Verständnis der ISO 9001
• souveräner Umgang mit Audits und Auditor:innen
• praxisnahe Beispiele statt QM-Theorie
• Videotraining mit Arbeitsbüchern, Vorlagen und Abschlusszertifikat
• zeitlich unbegrenzter Zugriff inkl. Updates bei Normänderungen

Wenn Du Dir – wie in dieser Episode – ein pragmatisches, wirksames QM wünschst, findest Du hier die passende Weiterbildung.

Mehr Informationen zur QMB-Ausbildung: www.lev-akademie.de

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Joseph Beratung

In Episode 96 der QM-Impulse spreche ich mit Melanie Möller darüber, wie Zertifizierungsaudits Managementsysteme sowohl positiv als auch kritisch beeinflussen können. Melanie Möller ist QM-Beauftragte des Diakonischen Werks im Kirchenkreis Recklinghausen sowie Zertifizierungsauditorin für ISO 9001 und AZAV.

Gemeinsam beleuchten wir typische Einflussfaktoren, dynamische Wechselwirkungen zwischen Auditoren und Organisationen und entwickeln praxisnahe Handlungsempfehlungen.

Viel Spaß beim Hören (Audioplayer) oder Sehen (YouTube-Video).

Audioplayer:

YouTube-Video:

Inhalte dieser Episode

In dieser Episode von QM-Impulse sprechen wir sehr offen darüber, was Audits leisten können – und warum sie dieses Potenzial oft nicht ausschöpfen. Ausgangspunkt ist die gemeinsame Erfahrung aus vielen Jahren Auditpraxis: Ein Audit wird dann wertvoll, wenn es nicht beim bloßen Abhaken von Normkapiteln stehen bleibt, sondern als Dialog auf Augenhöhe geführt wird.

Ein zentrales Thema ist der Mehrwert von Gesprächen. Wirkliche Impulse entstehen nicht aus Checklisten, sondern aus guten Fragen, echtem Zuhören und dem Vertrauen, dass Organisationen ihre eigenen Systeme am besten kennen. Häufig bringen Mitarbeitende die entscheidenden Ideen selbst ein – und genau dann kann ein Audit helfen, diese Gedanken sichtbar zu machen und auf Leitungsebene zu verankern.

Wir sprechen auch über ein sensibles, aber allgegenwärtiges Thema: das empfundene Machtgefälle im Audit. Viele Organisationen erleben Empfehlungen von Auditor:innen als verbindliche Vorgaben – aus Sorge, sonst beim nächsten Audit „Probleme zu bekommen“. Dabei lässt die ISO-Norm in den meisten Fällen bewusst Gestaltungsspielräume. Entscheidend ist, wie Auditor:innen das kommunizieren – und wie sicher sich QMBs fühlen dürfen, fachlich zu widersprechen.

Ein weiterer Schwerpunkt ist der Umgang mit Abweichungen. Statt sie als Makel zu betrachten, plädieren wir dafür, Abweichungen als Zeichen eines lebendigen Systems zu verstehen. Nur wo hingeschaut wird, kann sich eine Organisation weiterentwickeln. Ein Audit ohne jede Abweichung mag beruhigend wirken – echten Fortschritt fördert es selten.

Kritisch beleuchtet wird außerdem die Inkonsistenz zwischen verschiedenen Auditoren. Wenn identische Sachverhalte einmal als „vorbildlich“ und ein anderes Mal als „kritisch“ bewertet werden, gerät die Glaubwürdigkeit von Zertifizierungen ins Wanken. Für Organisationen entsteht so schnell der Eindruck von Willkür – und die grundsätzliche Frage nach dem Sinn des gesamten Verfahrens.

Wir diskutieren auch die Verhältnismäßigkeit von Audits, insbesondere bei kleineren Organisationen: hoher Zeitaufwand, immer wieder dieselben Personen, dieselben Themen – während große Organisationen mit deutlich weniger Tiefe auditiert werden und am Ende das gleiche Zertifikat erhalten. Auch hier stellt sich die Frage, wie sinnvoll und fair die aktuellen Rahmenbedingungen sind.

Ein praxisnaher Impuls der Episode: Schwerpunktaudits bewusst nutzen. Wer im Vorfeld klar kommuniziert, wo echtes Feedback gewünscht ist, kann Auditzeit gezielt für Weiterentwicklung einsetzen – statt für routinierte Pflichterfüllung.

Am Ende zieht sich ein Gedanke durch die gesamte Episode: Organisationen sind nie „fertig“. Veränderung, Umbrüche und Weiterentwicklung gehören zum Alltag. Ein gutes Audit erkennt das an, begleitet diesen Prozess – und macht daraus keinen Vorwurf.

Mehr von Melanie Möller

Schau Dir auch Episode 93 an, in der ich mit Melanie Möller über QM-Reifegrade von Organisationen rede.

Vernetze Dich mit uns auf LinkedIn: Melanie Möller Stephan Joseph

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Normdefinition vs. Volksmund

Der Volksmund sagt: „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt.“

Die ISO 9000 definiert Qualität als „Grad, in dem innewohnende Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung festgelegte, verpflichtende oder üblicherweise vorausgesetzte Anforderungen erfüllen.“

Insoweit passen ISO-Definition und Volksmund zusammen: Wenn Anforderungen erfüllt wurden, besteht wenig Anlass zur Reklamation.

Somit verfolgt ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 das Ziel, die Produktqualität und/oder die Dienstleistungsqualität sicherzustellen. Genau aus diesem Grund wurde in vielen Branchen ein ISO 9001-Zertifikat verlangt. Die Hoffnung war groß, dass zertifizierte Lieferanten fehlerfrei funktionieren.

Es sollte inzwischen kein Geheimnis mehr sein, dass ein Zertifikat herzlich wenig über die Qualität einer Organisation aussagt. Das ist hier aber nicht das Thema. Wir fokussieren uns weiterhin am Begriff der Qualität.

Qualität, Norm und Zertifizierung

Dass die Norm nicht von einer fehlerfreien Organisation ausgeht, erkennt man an den Anforderungen zu internen Fehlern (8.7 Steuerung nichtkonformer Ergebnisse) und zum Umgang mit Kundenreklamationen (10.2 Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen).

Vielmehr liefert die ISO 9001 Anforderungen zu Rahmenbedingungen einer Organisation. Die Idee: Unter optimalen Rahmenbedingungen steigt die Wahrscheinlichkeit, Produkte und Dienstleistungen fehlerfrei zu erbringen.

Für ein wirksames Qualitätsmanagement sollten alle Anforderungen der ISO 9001 hinsichtlich Qualität reflektiert und bei Bedarf verbessert werden.

Norminhalte ganz ohne Normkauderwelsch

Die zu reflektierenden Rahmenbedingungen umfassen bei der ISO 9001 grob folgende Themengebiete:

• Einschätzungsvermögen zu Themen, die von außerhalb der Organisation Einfluss nehmen.
• Erkennen von internen Schwächen und schleichenden Veränderungen.
• Aufrechterhaltung und Entwicklung einer angemessenen Arbeitsumgebung.
• Befähigung und Einsatz der richtigen Mitarbeiter.
• Sicherstellung der Kommunikationswege (mündlich und schriftlich).
• Einsatz passender Methoden, um Abweichungen oder Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.

Zu jeder dieser Kerndisziplinen findet man zahlreiche Bücher und Meinungen. Eine Suche auf Amazon nach Managementbüchern liefert über 80.000 Ergebnisse.

Relevanz und Angemessenheit

Organisationen stehen vor der Herausforderung, den Umgang mit diesen Themen zielführend anzugehen. Das kann bei einem Sozialbetrieb, einem Hersteller, einem Händler oder einem Ingenieurbüro jeweils gänzlich unterschiedlich aussehen. Die Themen sind grundsätzlich identisch, genießen jedoch andere Prioritäten und wirken sich unterschiedlich aus.

So würde man bei der Planung zur kritischen Infrastruktur (z.B. Atomkraftwerk) andere Methoden erwarten als bei der Planung einer Produktionslinie (z.B. Automotive) und wiederum andere Methoden als bei der Planung einer Not-Operation (z.B. Krankenhaus) oder der Planung für den Jahresabschluss (Steuerkanzlei).

Was ist denn nun besonders wichtig?

Auf den ersten Blick haben insbesondere die Auswirkungen potenzieller Fehler einen hohen auf die Bedeutung von Qualität. Es wäre jedoch fatal, die Qualität zu vernachlässigen, nur weil kein Kundenleben gefährdet ist, oder keine ernsthaften Haftungsrisiken bestehen.

• Wer Themen, die von außerhalb der Organisation Einfluss nehmen, falsch einschätzt, verpasst den Zeitpunkt für notwendige Veränderungen.
• Wer interne Schwächen oder schleichende Veränderungen ignoriert, wundert sich eines Tages, warum notwendige Veränderungen immer aufwendiger werden.
• Wer die Arbeitsumgebung vergammeln lässt und technologischen Fortschritt ignoriert, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit von Marktbegleitern überholt.
• Wer Mitarbeiter nicht weiterentwickelt, deren Bedürfnisse nicht ernst nimmt oder überfordert, wird beobachten, wie die Guten das sinkende Schiff verlassen.
• Wer das erforderliche Wissen nicht zur rechten Zeit effektiv bereitstellt, wird eine wachsende Fehlerquote feststellen.
• Wer Methoden und Ergebnisse nicht regelmäßig hinterfragt, wird akuten Handlungsbedarf erst spät erkennen.

Gute Organisationen haben verstanden, dass alle Themen für den Erfolg der Organisation angemessen zu managen sind. Da hierzu das Zusammenwirken verschiedener Bereiche einer Organisation benötigt wird, spricht man vom Qualitätsmanagement.

Qualität hat Konkurrenz

Als wäre Qualitätsmanagement nicht schon komplex genug, wollen Organisationen Arbeitsunfälle vermeiden, die negative Umweltauswirkungen reduzieren, Daten schützen, Energie sparen, sozial fair agieren und dabei auch noch den erforderlichen Gewinn einfahren. Nur Organisationen mit einer gesunden Marge werden auch zukünftig in der Lage sein, sich um all diese wichtigen Themen zu kümmern.

Leider hält der Trend an, dass Kunden Zertifizierungen zu weiteren Normen fordern. So wird z.B. mit der ISO 53000 das Thema Nachhaltigkeit mit hoher Wahrscheinlichkeit zum neuen Renner, obwohl ein Großteil der Anforderungen bereits durch die ISO 9001 und ISO 14001 abgedeckt ist. Als wäre das noch nicht wahnsinnig genug, erfindet jede Branche wiederum eigene Standards (IATF 16949, ISO 13485, IRIS, TL 9100 …). Auch hier sind die Themen identisch, nur die Sprache ist branchengerecht und bestimmte Schwerpunkte werden klarer auf den Punkt gebracht.

Wann sind zu viele Audittage erreicht? Besteht nicht die Gefahr, dass der ganze Normscheiß an Einzelpersonen wegdelegiert wird, weil die Mitarbeiter einfach nur arbeiten wollen?

Ein frommer Wunsch zum Schluss

Ich würde mir wünschen, dass die oberste Leitung, Führungskräfte, QM-Beauftragte, Mitarbeiter, Berater und Auditoren den Fokus zu 100 Prozent auf diese Themen legen, statt sich in Norminterpretationen zu verlieren.

Abschließend ein paar zusammenhangslose Aussagen, die den Wunsch verdeutlichen:

• Ein messbares Ziel für einen Prozess ist nur sinnvoll, wenn es Einfluss auf die Qualität hat und von den Personen beeinflusst werden kann. Zudem müssen messbare Ziele nicht zwingend Kennzahlen sein.
• Ob in der Qualitätspolitik bestimmte Schlagworte vorkommen, spielt keine Rolle.
• Eine Risikomatrix schützt vor nichts. Umgesetzte Maßnahmen und Ideen zum Umgang mit neu erkannten Risiken sind wichtig.
• Arbeitssicherheitsthemen haben in einem ISO 9001 Audit nichts verloren, sofern das Sicherheitsrisiko nicht den Kunden betrifft (z.B. Brandschutz in einem Hotel).
• Ein Messsystem muss nur so genau sein, dass eine Zielgröße sicher bewertet werden kann. Eine Stoppuhr zur Viskositätsmessung muss nicht kalibriert sein.
• Wenn Mitarbeiter die erforderliche Kompetenz haben, herrscht kein Schulungszwang. Die Norm fordert keine Qualifikationsmatrix.
• Organisationen legen das interne Auditprogramm risikobasiert fest.
• Wenn Auditoren zu einer Normanforderungen keine Konformität finden, dann ist das nichts Schlimmes. Die Organisation erhält die Chance, sich zu dem Thema zu verbessern.
• Es ist vollkommen egal, wie eine dokumentierte Information aussieht, Hauptsache es unterstützt die Mitarbeiter.
• Kataster oder Verweise auf Normen oder Gesetzte ergeben nur Sinn, wenn aktiv damit gearbeitet wird. Die wenigsten Mitarbeiter sind Juristen.
• Man muss nicht alles dokumentieren, sofern es keinen Mehrwert für die Organisation hat oder der Nachweispflicht dient. Schließlich heißt „audire“ zuhören.
• Alles, was man nur für das nächste Audit macht, sollte infrage gestellt werden.
• Organisationen legen Methoden fest. Nicht die Norm, nicht Berater und erst recht nicht Auditoren. Schließlich müssen Mitarbeiter der Organisation die Methoden anwenden.
• Unternehmer tragen immer ein Restrisiko. Es gibt keine Garantie für Null Fehler.

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Podcast-Episode 95 mit Eric Schlichter

Panikmodus aus, Sachlichkeit an. Gemeinsam mit Eric Schlichter räumen wir Mythen rund um die kommende ISO 9001:2026 Revision auf. Hier haben Eric und ich den DIS 08/2025 (draft international standard) gekauft und in der Podcast-Episode der QM-Impulse besprochen.

Was steht wirklich im Entwurf?
Was ist nur Anmerkung statt Muss-Forderung?
Warum Du jetzt keine hektische Gap-Analyse benötigst!

Wir sprechen über:

• „Ethisches Verhalten“ als neue Norm-Formulierung
• den Klimawandel-Hinweis aus dem 2024er Amendment
• „Neue Technologien“ und warum das keine Pflicht zur Digitalisierung ist
• die künstliche Trennung von Risiken und Chancen
• sowie weitere Themen, die aktuell (zu) heiß diskutiert werden

Viel Spaß beim Hören:

Wer uns beim Gespräch sehen möchte – hier ist das Video:

Fazit

Wer ein lebendiges QM-System pflegt, muss für diese Revision nichts anpassen. Die 150 € für den Normentwurf kann man sich sparen – und besser investieren.

Von mir werden weitere Informationen folgen, sobald der FDIS (finaler Normentwurf) veröffentlicht wurde. Und selbst dann muss wahrscheinlich niemand in Panik verfallen .

Wenn Du persönliche Unterstützung zum QM-System wünschst, nimm Kontakt zu mir auf.

Mein Gast: Eric Schlichter

Eric Schlichter ist Zertifizierungsauditor und QM-Berater mit Schwerpunkt auf ISO-Managementsystemen. Mit seiner praxisnahen und unaufgeregten Art ordnet er Normanforderungen verständlich ein und macht deutlich, wo sie wirklich Mehrwert bringen. Besonders geschätzt wird seine klare Haltung gegen unnötige Bürokratie.

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Eric Schlichter  Stephan Joseph

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Joseph Beratung

Wie erleben eigentlich Mitarbeiter die unterschiedlichen Reifegrade von Managementsystemen? Hierzu betrachten wir die beiden Extremfälle, wohl wissend, dass es dazwischen unendliche Varianten gibt.

Extremfall 1: Ein QMB macht alles für die ISO 9001-Pappe an der Wand

Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten dokumentierte Vorgaben, die sich mit den aktuellen Rahmenbedingungen nur schwer umsetzen lassen. Zu einzelnen Themen ist den Mitarbeitern klar, dass diese sinnvoll gemanagt werden müssen. So ist z. B. schon klar, warum Messmittel geeignet sein müssen, Lieferanten zu bewerten sind oder die Kompetenz der Mitarbeiter entwickelt werden sollte. Jedoch passen die festgeschriebenen Vorgaben nicht zu den aktuell gelebten Prozessen. Die blöden Aufkleber an den Messmitteln gehen ständig ab, das Ergebnis der ABC-Analyse der Lieferanten liefert keinen Mehrwert und die Qualifikationsmatrix samt Schulungsplan werden pflichtbewusst vor jedem Zertifizierungsaudit aktualisiert.

Extremfall 2: Alle QM-Aktivitäten und Dokumente erfüllen einen Zweck

Prozessverantwortliche nehmen sich regelmäßig Zeit, um ihre Prozesse auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, Optimierungsmöglichkeiten zu finden und ein Gespür für die aktuelle gelebte Praxis zu erhalten. Hierbei werden betroffene Mitarbeiter selbstverständlich in Prozess-Workshops eingebunden.

QMBs und Beauftragte anderer Managementsysteme sowie Experten werden einbezogen, um Anforderungen von Kunden, aus Gesetzen oder Normen zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Wenn Prozessanpassungen Auswirkungen auf andere Prozesse haben könnten, nehmen sich die entsprechenden Prozessverantwortlichen mit ihren Mitarbeitern die Zeit, um eine für das Unternehmen optimale Lösung zu erarbeiten.

Ergebnisse werden nicht nur dokumentiert, sondern auch adäquat kommuniziert. Teils kann eine Mitteilung ausreichen, jedoch ist auch ein umfassendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter denkbar.

Kosten und Nutzen sowie Risiken und Chancen werden gleichrangig betrachtet. Der spürbare Kundennutzen und der langfristige wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bilden die Grundlage für Entscheidungen der Geschäftsführung.

Was hält Unternehmen ab?

Es gibt mehrere und teils nachvollziehbare Faktoren, warum der „Extremfall 2“ selten anzutreffen ist.

Faktor Zeit: Insbesondere in KMUs sind Führungskräfte stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Statt am Prozess zu arbeiten, arbeiten sie tagtäglich in den Prozessen. Überlagert wird dieser Umstand durch fast tägliche Feuerwehraktionen. Nach dem Motto „Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, wir müssen Hühner fangen“ sind die Führungskräfte fleißig damit beschäftigt, wiederkehrend die gleichen Probleme zu bekämpfen.

Faktor Prioritäten: Die Prioritäten sind sehr eng mit dem Faktor Zeit verknüpft. Denn wer sagt, er habe jetzt keine Zeit, findet aktuell etwas anderes einfach wichtiger. Termindruck von Kunden, Chefprojekte, eine zu hohe Arbeitslast oder akute Probleme führen dazu, dass Führungskräfte nach Feierabend auf ihre geplanten Aktivitäten schauen, nur um festzustellen, dass kein Punkt abgehakt ist. Jedoch verlief der Tag ohne Langeweile und sogar für die Mittagspause war heute einfach keine Zeit.

Solange die Arbeit am Prozess nicht die gleiche Priorität genießt wie die Arbeit im Prozess, samt notwendiger Feuerwehraktionen, wird sich daran wenig ändern.

Faktor oberste Leitung: In der ISO 9001 wird der Begriff „oberste Leitung“ verwendet, da diese Position je nach Organisationsstruktur und Anwendungsbereich der Zertifizierung von Personen oder Gremien mit unterschiedlichen Bezeichnungen besetzt sein kann. In diesem Buch wird meistens die Geschäftsführung erwähnt, wobei auch ein Vorstand oder ein Abteilungs- oder Niederlassungsleiter die oberste Leitung bilden kann.

Die Werte, das Auftreten und die Kommunikation der obersten Leitung haben wahrscheinlich den größten Einfluss. Sie gestalten meist unbewusst die Kultur der Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben, wie mit Problemen umgegangen wird oder wie sie auf Vorschläge reagieren. Schnell wird gelernt, welches Verhalten scheinbar gewünscht ist, und man passt sich an. Man beteiligt sich an der Suche nach Verursachern von Fehlern, statt Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Wer zweimal mit Vorschlägen vor die Wand läuft, nimmt selten einen dritten Anlauf.

Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt der Volksmund.

Faktor Zertifizierung: Durch den Wunsch, die Qualität über ein Zertifikat nachzuweisen, darf der Einfluss von Erlebnissen im Rahmen von Zertifizierungsaudits nicht unerwähnt bleiben.

Rezept für den Weg zum lebendigen Managementsystem

Ob eine Zertifizierung gewünscht ist oder nicht: QM-Systeme können besser zu lebendigen Systemen reifen, wenn Klarheit zu den Prioritäten und Zielen der Organisation besteht. Die ISO 9001 verwendet hierfür die Begriffe Qualitätspolitik und Qualitätsziele.

Lest die Qualitätspolitik durch und reflektiert, woran ein unsichtbarer Geist beobachten könnte, dass eure Mitarbeiter die Qualitätspolitik im alltäglichen Handeln leben. Dies sowie die umgekehrte Frage können zu einer spannenden Teamübung werden, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Statt der typischen Hohlphrasen zur Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Verbesserung sollte die Qualitätspolitik ein echtes Leitbild sein, an dem Mitarbeiter sich und ihr Handeln messen können.

Wenn z.B. in diesem Leitbild steht, dass Führungskräfte ein Drittel ihrer Zeit für die Arbeit an den Prozessen nutzen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einbinden sollen, dann ist das nur von Wert, wenn die oberste Leitung den Führungskräften vertraut und die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Räume und Geld für Investitionen) bereitstellt.

Vertrauen ist nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln. Interesse und der Austausch zu aktuellen Verbesserungsprojekten (= Kontrolle) sind eine wichtige Form der Wertschätzung für Führungsarbeit.

Über eine durchdachte interne Kommunikation über Ziele und Ergebnisse wissen die oberste Leitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, welche Prioritäten aktuell gelten. Die meisten Aktivitäten orientieren sich an den übergeordneten (Qualitäts-)Zielen und stehen in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit sowie nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter merken, dass bei Problemen nicht der Schuldige gesucht, sondern Ideen zur Vermeidung eines Wiederauftretens gefragt sind. Sie können ihre Gedanken und Vorschläge ohne Angst einbringen.

Arbeit bleibt Arbeit, aber sie kann durchaus Spaß machen. Wenn Ideen ausprobiert werden und funktionieren, sind die Beteiligten stolz auf das Arbeitsergebnis. Gehört zu werden, sich einbringen zu dürfen und positive Veränderungen zu erfahren, erfüllt grundlegende Bedürfnisse.

In einem lebendigen Managementsystem erleben Mitarbeiter, dass ihr Einsatz etwas bewirkt. Wäre das nicht ein erstrebenswertes Ziel?

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Joseph Beratung

Podcast-Episode 93 mit Melanie Möller

Woran erkennt man eigentlich den Reifegrad eines QM-Systems?

In dieser Episode spreche ich mit Melanie Möller – QMB und Zertifizierungsauditorin – darüber, woran man schlechte, gute und wirklich gelebte QM-Systeme erkennt.

Wir teilen unsere Beobachtungen und Erfahrungen aus der Praxis:
• Warum manche Organisationen im eigenen QM-System festhängen
• Woran man erkennt, dass ein System wirklich lebt
• Und welche Ursachen oft hinter dem Status quo stecken

Hör rein – und finde heraus, wo euer QM-System gerade steht:

Hier gibt es die Episode auch als Video:

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Joseph Beratung

Die Rufe nach weniger Bürokratie werden lauter, und sie kommen nicht nur aus der Wirtschaft. Auch die Politik hat erkannt, dass sich Prozesse vereinfachen müssen, um Innovation und Effizienz zu fördern.

Mich hat das zu der Frage geführt: Könnte der Verzicht auf die Zertifizierung von QM-Systemen nach ISO 9001 ein Beitrag zum Bürokratieabbau sein?

Zertifiziert oder nicht, jede Organisation hat ein System aus Prozessen, um Kundenwünsche erfolgreich umzusetzen und daran zu verdienen – also ein QM-System. Zahlreiche Impulse von innen und außen zwingen Organisationen zur Optimierung ihrer Prozesse und somit ihres Systems. Angefangen vom Fachkräftemangel, über den technologischen Fortschritt, bis zu Änderungen rechtlicher Rahmenbedingungen. Diese Themen sowie der Umgang damit finden auch ohne jährliche Zertifizierungsaudits die notwendige Aufmerksamkeit.

Wer gut ist, braucht’s eigentlich nicht

Gut funktionierende Organisationen erhalten durch die Zertifizierung wenig Mehrwert. Wer seine Prozesse im Griff hat, klare Verantwortlichkeiten lebt und kontinuierlich an Verbesserungen arbeitet, kann auf die lobenden Worte von Auditor:innen verzichten. Für solche Organisationen ist die Zertifizierung keine Herausforderung, sondern ein relativ kostenintensives Auditritual, bei dem stolz die neuesten Verbesserungen präsentiert werden.

Im schlimmsten Fall treffen gut aufgestellte Organisationen auf schlechte Auditor:innen, die sich an Formalien klammern und in der Nachbereitung Blindleistung verursachen.

Das untere Ende der Normalverteilung

Es gibt jedoch auch schlecht organisierte Organisationen, bei denen man sich wirklich fragen muss, warum sie noch existieren. Oftmals liegt das an einer gesunden Untergrundorganisation, die trotz Führung den Laden am Leben hält.

In diesen Organisationen wird den QM-Beauftragten oftmals keine Aus- und Weiterbildung finanziert. Schließlich wird bereits in Beratung investiert – das muss reichen. QMBs pflegen Dokumente, für die sie nicht verantwortlich sind. Hauptsache, im Zertifizierungsaudit liegen die abgefragten Dokumente vor.

Fakt ist, dass viele dieser Betriebe seit Jahren zertifiziert sind, ohne dass sich Grundlegendes geändert hat. Wird im Audit doch mal eine Abweichung ausgesprochen, wird an der Krankheit herumgedoktert, ohne die Ursache zu kurieren.

Unterstützung durch Zertifizierung

Zwischen den beiden skizzierten Extremen gibt es die große Anzahl „bemühter Organisationen“, die nicht alle Prozesse gut im Griff haben. Diese könnten stark davon profitieren, dass jährlich eine gewisse Drucksituation entsteht, in der man gerne Verbesserungen am System demonstrieren möchte.

Solche Organisationen investieren gezielt in Schulungen, Beratung und Workshops. Externe Impulse sind willkommen, um innere Barrieren zu durchbrechen. Die oberste Leitung zeigt Engagement oder zumindest Interesse an aktuellen Verbesserungsprojekten.

Man kann nicht einschätzen, wie viele dieser Organisationen auch ohne das jährliche Zertifizierungsaudit ihre Organisationsentwicklung derart vorantreiben würden.

Was für alle Organisationen gilt

Mitarbeiter:innen beherrschen die aktuellen Verfahren und passen ihre tägliche Arbeit an Veränderungen an. Ohne den systemischen Blick durch z.B. Prozessanalysen, interne Audits oder den Blick aus der Vogelperspektive auf Wechselwirkungen können sich Prozesse in ungewollte Richtungen entwickeln. Oftmals fällt so etwas erst bei personellen Veränderungen auf. Es entstehen Wissenslücken oder Nachfolger:innen fällt es schwer, den Sinn hinter etablierten Vorgehensweisen nachzuvollziehen.

Es gibt „lästige“ (Norm-)Themen, deren Wegfall nicht zwingend zeitnah auffallen. Als Beispiel könnte hier die Prüfmittelüberwachung oder die Instandhaltung genannt werden. Da kann der jährliche „Kontrolltermin“ als extrinsische Motivation betrachtet werden. Doch braucht es dafür ein jährliches Zertifizierungsaudit?

Vielleicht würde weniger Zertifizierungsdruck sogar dazu führen, dass Unternehmen ihre Ressourcen nutzen, um sich freier und kreativer mit ihren Prozessen auseinanderzusetzen, statt nur an die Erfüllung von Anforderungen für das externe Audit zu denken.

Zu viele Normen verderben den Brei

Die Anzahl der Normen und Zertifizierungen ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Es gibt nicht nur die Qualitätsnormen, sondern auch noch Zertifikate für Umwelt, Arbeitsschutz, Nachhaltigkeit, Energie und Datenschutz. Diese „Normenflut für Managementsysteme“ überfordert nicht nur kleine und mittelständische Unternehmen. Für einen gezielten Bürokratieabbau müsste daher das Normen- und Zertifizierungswesen insgesamt hinterfragt werden.

Schon oft kam mir der Gedanke, dass für alle Qualitätsthemen eine ISO 9001 ausreicht, wenn Auditor:innen die speziellen Anforderungen gewisser Branchen (Medizinprodukte, Automotive, Luft- und Raumfahrt …) angemessen berücksichtigen.

Die DAkkS legt noch einen darauf

Im IAF (International Accreditation Forum) werden internationale Vorgaben zur Zertifizierung festgelegt. Diese Umsetzung dieser Akkreditierungsvorgaben wird in den einzelnen Ländern durch staatlich beauftragte Organisationen überwacht.

In Deutschland ist das die DAkkS (Deutsche Akkreditierungsstelle).  Leider neigt die DAkkS dazu, die Vorgaben zu überinterpretieren und zusätzliche Vorgaben zu machen, die es in keinem anderen Land dieser Erde gibt. Dem müsste dringend ein Riegel vorgeschoben werden. Jedoch finden solche Randthemen zu wenig Aufmerksamkeit, wie eine Petition von Stefan Wilke und mir im Jahr 2024 gezeigt hat.

In der Folge flüchten sogar deutsche Zertifizierungsstellen vor dem Bürokratiemonster und lassen sich im Ausland akkreditieren.

Wer nicht will, wird auch nicht

Fast alle Organisationen führen ein zertifiziertes QM-System nicht aus innerem Antrieb ein. Durch Kundenanforderungen, Branchenvorgaben oder aus rechtlichen Hintergründen werden sie gezwungen, sich z.B. nach ISO 9001 zertifizieren zu lassen.

Zwang kann ein schlechter Motivator sein. Also wird die Zertifizierung an QM-Beauftrage und Berater:innen wegdelegiert. Die Praxis zeigt, dass die Investition in Berater:innen und QMBs ausreicht, um den geforderten Nachweis zu erhalten. Warum sollte man über das Ziel der „ISO-Pappe an der Wand“ hinausschießen?

Wer kein Interesse an Qualitätsmanagement hat, wird sich auch durch Zertifikatszwang nicht langfristig verbessern. Umgekehrt: Wer überzeugt ist, dass ein lebendiges QM-System ein Wettbewerbsfaktor ist, findet auch ohne Zertifikate den richtigen Weg.

Ich höre schon den Aufschrei von Zertifizierungsauditor:innen und Beratungskolleg:innen. Sie werden schwören, dass durch ihre Begleitung zahlreiche Verbesserungen erzielt wurden. Niemand wird beweisen können, ob diese oder andere Verbesserungen nicht auch ohne ihr Zutun entstanden wären. Ich habe auch schon erlebt, dass Auditor:innen von erwirkten Veränderungen begeistert waren, diese aber innerhalb der Organisation nur aus Angst und ohne Nutzen umgesetzt wurden. Aber das ist ein ganz anderes Thema.

Ich bin tatsächlich hin- und hergerissen, ob der Wegfall der ISO 9001-Zertifizierung als ein Schritt in Richtung Bürokratieabbau wahrgenommen werden könnte. Zumindest in Deutschland würden gute Organisationen weiterhin besser werden und andere würden weiter vor sich hindümpeln.

Fakt ist, dass Kunden davon ausgehen, dass sie von zertifizierten Lieferanten bessere Ergebnisse erwarten, sonst wäre das ISO 9001 Zertifikat kein Kriterium. Ob es tatsächlich einen Kausalzusammenhang gibt, darf zumindest bezweifelt werden.

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Joseph Beratung