Viel Spaß beim Hören.

QM-Projekt mit fairen Kosten

Ihr Unternehmen befindet sich in meiner Nähe (ca. 100 km-Radius um Köln) und Sie benötigen Unterstützung?

Zertifizierungsgesellschaft finden

Leider findet man am Markt immer wieder unseriöse Anbieter, die QM-Beratung und Zertifizierung aus einer Hand anbieten. Diese Zertifikate sind in der Regel nicht akkreditiert und somit nicht das Druckpapier wert.

Höre hierzu auch die QM-Podcast-Episode „Vertraue Niemandem“ mit Daniela Köfler als Gesprächspartnerin.

Eine Liste zugelassener und somit seriöser Zertifizierungsgesellschaften findest Du auf der Seite der DAkkS.

Der Beitrag Kosten eines QM-Projekts wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Fordern, fordern, fordern! Das kann die Automobilindustrie besonders gut. Insbesondere, wenn die Forderungen anscheinend keinen Sinn ergeben, wird man als Zulieferer der Automobilindustrie in den Wahnsinn getrieben.

Spricht man den Kunden auf die Unsinnigkeit von Anforderungen an, erhält man selten qualifizierte Aussagen, was der hohen Fluktuation in den Einkaufsabteilungen geschuldet sein mag. Trifft man zufälligerweise auf Expertise beim Kunden (erfahrene Kollegen), gibt dieser meist Tipps, wie man am besten „pfuschen“ kann. Nicht selten entschuldigt er sich für die Anforderungen seines Arbeitgebers: „So sind halt die Konzernvorgaben.“

Beispiel gefällig? Nehmen wir das Automotive Core Tool der Prozess-FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, angewendet auf Herstellungsprozesse). Die Prozess-FMEA ist ein wertvolles Werkzeug zur Entwicklung neuer Produktionslinien. Sie begleitet den Prozessentwickler von den ersten Ideen bis zur finalen Festlegung, welche im Produktionslenkungsplan (PLP; englisch: control plan) dokumentiert werden. Wird die Prozess-FMEA entwicklungsbegleitend bearbeitet, ergeben sich frühzeitig Fragestellungen zur Vermeidung oder Entdeckung von Fehlern, bevor erste Teile produziert werden.

Die meisten Lieferanten der Automobilindustrie haben etablierte Herstellungsprozesse. Zum Beispiel kennt eine Galvanik, ein Zerspaner oder eine Gießerei seine Prozesse sehr genau. Wenn solche Lieferanten eine ehrliche Prozess-FMEA durchführen, wird lediglich vorhandenes Wissen zu Papier gebracht. Selten liefert die Prozess-FMEA neue Erkenntnisse, um Fehlern vorzubeugen.

Da der Kunde dieses Stück Papier einfordert, beißen die Lieferanten in den sauren Apfel und generieren ein hübsches Dokument. Die Motivation zur Erstellung tendiert gegen Null. So ist es meist der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) oder ein Produktmanager, der in Alleinarbeit mit Excel ein paar Textzeilen erstellt. Die Ergebnisqualität ist wahrscheinlich entsprechend mau. Doch wie durch ein Wunder ist der Kunde mit dem Wisch zufrieden und so werden durch Copy & Paste für jedes neue Produkt fleißig Prozess-FMEAs generiert. Das reicht für die Produktfreigabe nach PPAP oder PPF.

„Als der Sinn verloren ging, wurde der Verstand ausgeschaltet.“

Richtig irrsinnig wird es, wenn der Kunde eine Prozess-FMEA für Kleinstserien fordert. Aufwand und Nutzen stehen hier in keiner gesunden Relation. Kunden, die so etwas fordern, haben keine Ahnung von Prozess-FMEAs.

Im Rahmen der Freigabeverfahren werden neben der FMEA weitere Dokumente gefordert (Prozessflowchart, Produktionslenkungsplan, Deckblatt zur Erstbemusterung und zugehörige Mess- und Prüfprotokolle). Die Kosten der Dokumentationszusammenstellung lassen die Marge der Lieferanten arg zusammenschrumpfen.

Für beide Seiten bietet diese Vorgehensweise keinerlei Vorteile!

Daher appellierte ich an die großen Konzerne und OEM-Zulieferer, den Umfang an Anforderungen für Lieferanten auf ein gesundes Maß zu reduzieren. Hierzu gehört, dass die Kunden ihre eigenen Anforderungen und deren Auswirkungen verstehen. Wahrscheinlich wären verpflichtende Schulungen zu den Automotive Core Tools für Einkäufer und Kundenbetreuer hilfreich.

Dieser Beitrag erschien in der Industrial Quality Ausgabe 4|2017.

Der Beitrag Von der Anforderung zur Überforderung wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Schaut man sich manche Handbücher genauer an, lässt sich sehr schnell nachvollziehen, warum sich die Mitarbeiter nur ungern mit der Dokumentation zum Managementsystem befassen.

Der interessierte Leser stößt oftmals auf

• wenig intuitive Strukturen (wo finde ich was?),
• komplex verschachtelte Formulierungen (um allen Eventualitäten und Anforderungen gerecht zu werden),
• Fachbegriffe, die nicht dem „normalen“ Sprachgebrauch entsprechen (z.B. „Lenkung von Aufzeichnungen“)
• und Dokumente, die optisch abschrecken.

Bevor ich auf die genannten Punkten genauer eingehe, sollte ein Frage eindeutig beantwortet werden: Für wen schreiben wir ein QM-Handbuch?

Die Antwort sollte lauten: Für unsere Mitarbeiter!

QM-Handbuch – Anregungen

Da jetzt klar ist, für wen das QM-Handbuch gedacht ist, kommen wir zu den oben genannten Punkten:

STRUKTUR

Viele Handbücher sind nach den Normkapiteln der ISO 9001 strukturiert. Das erfreut lediglich Auditoren, da diese die Norm kennen und sofort wissen, wo welche Informationen zu finden sind. Ich möchte nicht wissen, wieviel Zeit einige QM-Beauftragte damit verbracht haben, die Dokumentation im Rahmen der Revision auf die Struktur der HLS umzustellen.

Jedenfalls kennen die Mitarbeitenden die Kapitelstruktur der Norm weniger gut und kämen nicht spontan auf  die Idee im Kapitel 8.4 nach dem Beschaffungsprozess und den Kriterien zur Lieferantenbewertung zu suchen.

Ich empfehle daher die Struktur an die Organisationsstruktur anzupassen. Dies kann wahlweise in Anlehnung an vorhandene Abteilungen oder Prozesse erfolgen, wobei letzteres zu empfehlen ist. Wer einen „Einarbeitungsplan“ im QM-System sucht, findet diesen im Abschnitt „Personal“. Als Start- bzw. Einstiegsseite bietet sich daher eine Übersicht der vorhandenen Prozesse bzw. Abteilungen an, von welcher sich Mitarbeitende per Mausklick zu den gesuchten Dokumenten hin navigieren.

Weitere Gründe zur Entkopplung der Handbuchstruktur von der Normstruktur sind, dass sich der Aufbau von Normen auch mal ändern kann und dass sich in eigene Strukturen leichter weitere Normen (Umwelt, Energie, Arbeitssicherheit, Branchenstandards, …) integrieren lassen.

FORMULIERUNGEN

Manche Formulierungen in Handbüchern erinnern an gesetzliche Regelwerke. Das mag dem Versuch geschuldet sein, alle eventuellen Situationen berücksichtigen zu wollen und gleichzeitig verbindlich zu wirken (Vermeidung von Schlupflöchern). Leider schadet dies oftmals der Lesbarkeit.

Meistens reicht es bei Prozessbeschreibungen aus, den idealen Ablauf zu beschreiben. Der Umgang mit Ausnahmen sollte den Mitarbeitenden überlassen werden. Hierzu fehlt leider zu oft das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der Mitarbeitenden.

Spielregeln (z.B. in Form von Verfahrensanweisungen) sollen Leitplanken setzen, innerhalb derer sich Mitarbeitende frei entfalten können. Wenn alles haarklein vorgegeben wird, wird den Mitarbeitenden das Denken abgenommen. Als Folge dessen darf ich mich nicht wundern, wenn Mitarbeitende nicht mehr mitdenken und im schlimmsten Fall Dienst nach Vorschrift betreiben.

FACHBEGRIFFE

Mit Fremdworten zu imprägnieren ist keine Kunst. Die wahre Kunst liegt darin, komplexe Zusammenhänge verständlich zu vermitteln!

Zum Beispiel ist QM-Fachleuten (QMBs, Auditoren, …) klar, was unter „Lenkung von dokumentierten Informationen, die aufzubewahren sind“ zu verstehen ist. Mitarbeitende würden (wenn überhaupt) im Handbuch nach Begriffen wie „Archivierungsvorgaben“ oder „Aufbewahrungsfristen“ suchen.

ANMERKUNG: Ich selbst habe nie verstanden, warum die Formulierung „Control of …“ bei der Übersetzung von Normen mit „Lenkung von …“ statt mit „Umgang mit …“ oder „Handhabung von …“ übersetzt wurde.

Auch dürfen externe Anbieter in Ihrer Dokumentation weiterhin als Lieferanten oder Partnerunternehmen bezeichnet werden. Im Normtext der ISO 9001 wird explizit erklärt, dass die Wortwahl der Norm nicht übernommen werden muss.

Benutzen Sie den im Unternehmen üblichen Jargon auch in Ihrem Handbuch und fragen Sie im Zweifel die betroffenen Mitarbeitenden.

OPTIK

Mit dem Handbuch muss kein Designwettbewerb gewonnen werden. Allerdings isst das Auge auch beim Lesen mit.

Viele Handbücher wirken durch Tabellen mit dicken, schwarzen Rahmenlinien wie Todesanzeigen (oftmals in den Kopf- und Fußzeilen oder gar um das gesamte Dokument).

Probieren Sie mal folgendes aus: Nehmen Sie eine mit schwarzem Text gefüllte Tabelle, deren Rahmenlinien ebenfalls schwarz sind. Markieren Sie nun die Tabelle und setzten Sie die Farbe der Rahmenlinien auf 50% Grau. Nun wird der Text optisch hervorgehoben und ist viel leichter zu lesen. Bei 50% Graustufe sind die Rahmenlinien auch noch beim Ausdruck hinreichend gut zu erkennen. Jetzt noch 0,2 mm Platz zwischen Rahmen und Text, schon lässt sich der Text in der Tabelle besser lesen.

Da Bilder oftmals mehr als 1.000 Worte sagen, nutzen Sie z.B. Bildschirmausschnitte (Screenshots) bei der Erklärung von Arbeitsschritten zu einer Software oder machen sie Fotos nach dem Prinzip: Bild 1 zeigt „So soll es aussehen“ und Bild 2 zeigt „So bitte nicht“. Auch kleine Comics zur Auflockerung können das Lesen angenehmer machen.

Fazit

Zum Thema Managementhandbuch ließen sich viele weiter Punkte ergänzen (Integration, Software, Interaktivität, …). Darauf einzugehen, würde den Rahmen dieses Beitrag bei weitem sprengen. Dennoch hoffe ich hier ein paar Anregungen gegeben zu haben.

Zwar fordert die ISO 9001:2015 kein QM-Handbuch mehr, jedoch galt nach meinem Verständnis die Sammlung relevanter Spielregeln als Handbuch der Organisation. Diese wird es auch weiterhin geben. Da lohnt es sich, sich ein paar Ideen zur Gestaltung und Struktur zu machen.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Juni 2014 der Industrial Quality erschienen.

Passende Beiträge zum Thema:
QM-Impulse: Dokumente im SharePoint effektiv verwalten
QM-Blog-Podcast – Episode 22: Handbuch Killer

Der Beitrag QM-Handbuch … für wen? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Eine typische Auditsituation. Der QMB präsentiert dem Zertifizierungsauditor eine Exceltabelle, in der die internen Fehler erfasst und analysiert werden. Der Auditor fragt nach, ob man auch auswerten könne, wie viele Fehler je Abteilung aufgetreten seien. Der QMB verneint, da diese Information nicht mit erfasst wird. Und an dieser Stelle kommt der Hinweis des Auditors: „Sie brauchen doch nur Ihre Tabelle um eine Spalte ‚Abteilung‘ zu ergänzen, dann wäre diese Auswertung ohne weiteres möglich“.

Faktisch korrekt ist, dass Daten in Tabellenspalten gefiltert werden können. Jedoch liegt das Problem selten in der Ergänzung von Tabellen um weitere Spalten. Vielmehr muss überlegt werden, wie diese Spalten mit Inhalten gefüllt werden und ob die neue Auswertungsmöglichkeit tatsächlich Vorteile mit sich bringt. Kurz: Aufwand und Nutzen müssen bewertet werden, bevor man einen solchen Hinweis umsetzt. Zum oben angeführten Beispiel der Zuordnung von Fehlern zu Abteilungen könnte folgendes hinterfragt werden:

•  Lassen sich Fehler stets eindeutig einer Abteilung zuordnen?
• Wie aufwändig ist die Zuordnung und wer kann diese vornehmen?
• Liefert die Auswertung nach Abteilungen Erkenntnisse, welche die Ursachenanalyse zur Abstellung von Fehlern erleichtert?
• Welche Negativauswirkungen könnte eine solche Ermittlung mit sich bringen? (z.B. könnten Abteilungen versuchen, gemachte Fehler anderen Abteilungen in die Schuhe zu schieben)

Auditoren (von Kunden oder Zertifizierungsgesellschaften) können schnell eine Empfehlung formulieren, die grundsätzlich gut gemeint ist. Jedoch muss vor der Umsetzung die Auswirkung auf bestehende Prozesse jeweils gut durchdacht werden. Nur dann lassen sich Mitarbeiter für die damit verbundenen Aufwände begeistern und gute Resultate (Verbesserung der Qualität, Vermeidung von Verschwendung, …) erzielen. Leider werden zu oft Daten ermittelt und geführt, weil dies irgendwann einmal ein Auditor so vorgeschlagen hat.

Was also tun, wenn der Auditor Hinweise äußert und / oder formuliert?

• Vermeiden Sie vorschnellen Aktionismus.
• Diskutieren Sie den Hinweis im Team.
• Finden Sie verschiedene Lösungsansätze (Varianten, Alternativen, gänzlich neue Ideen und Aspekte).
• Bewerten Sie die Auswirkung auf vorhandene Prozesse.
• Prüfen Sie, inwieweit vorhandene Programme (z.B. ERP-System) genutzt werden können.
• Stellen Sie Kosten und Nutzen in Relation.

Wenn Sie sich für die Umsetzung einer Maßnahme entscheiden, denken Sie an folgende Punkte:

• Was ändert sich an der Dokumentation (Abläufe, Formulare)?
• Entsteht ein zusätzlicher Qualifikationsbedarf?
• Wer muss zumindest informiert werden?
• Wie soll die Wirksamkeit der Umsetzung zu einem späteren Zeitpunkt geprüft werden.

Sollten Sie sich aus guten Gründen gegen die Umsetzung eines Hinweises entschließen, dann schreiben Sie diesen guten Grund in nachvollziehbarer Form auf, damit der Auditor beim Folgeaudit erkennt, dass Sie sich gewissenhaft mit seinem Hinweis befasst haben.

Selbst bei Abweichungen (der Auditor belässt es also nicht bei einem Hinweis) haben Sie die Freiheit, ihre geplanten Maßnahmen jeder Zeit zu optimieren (z.B. melden sie 2 Wochen nach dem Zertifizierungsaudit, wie Sie mit der Abweichung umgehen wollen, stellen jedoch in der Praxis fest, dass dies nicht sinnvoll funktioniert). Allerdings müssen in diesem Fall sinnvolle Alternativen umgesetzt werden.

Letzten Endes geht es nicht darum, einen Auditor zufrieden zu stellen, sondern das Managementsystem zu verbessern!

 Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Mai 2013 der Industrial Quality erschienen.

Der Beitrag Hinweis: „Sie brauchen doch nur …“ wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

„Aber natürlich Herr Joseph, unsere Kunden fordern die ISO Zertifizierung von uns!“

Der Kundenzwang ist für viele Unternehmen der einzige Grund für die Einführung eines Managementsystems nach z.B. ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 oder Branchenstandards.

Faktisch gibt es zu viele Geschäftsführer und Führungskräfte in zertifizierten Unternehmen, die nicht erklären könnten, was z.B. ein Qualitätsmanagementsystem ist und erst recht nicht, wozu es „zu gebrauchen“ ist. Es bleibt oftmals bei pauschalen Phrasen wie z.B. „Qualität ist sehr wichtig“ oder „Wir wollen uns ständig verbessern“. Fragt man nach konkreten Maßnahmen oder  Projekten, so wird man nicht selten an den QMB verwiesen: „Das Qualitätsmanagement macht bei uns der Herr Müller“. – Armer Herr Müller!

Ich habe den Eindruck, dass Managementsysteme (egal ob Qualität, Umwelt, Arbeitsschutz, Hygiene, Informationssicherheit, …) in den vergangen 20 Jahren unnötig kompliziert vermittelt wurden. Faktoren bzw. Ursachen, die zu dem schlechten Ruf der Normen beigetragen haben sind anteilig:

• Berater, die ihren Kunden Standardlösungen (z.B. Musterhandbücher oder starre Konzepte, welche nicht zum Unternehmen passen) „aufzwingen“, ohne den Kunden über die Grundlagen von Managementsystemen aufzuklären.
• Zertifizierungsauditoren, die sich als „wichtig“ aufspielen oder Erbsen zählen, statt ein Managementsystem zu bewerten.
• Begriffe der Norm, die ohne Erklärung den meisten Menschen nicht geläufig sind.
• Und letztlich der Zwang etwas aufzubauen, wovon man (anscheinend) keine Ahnung hat.

Dabei ist ein Managementsystem kein Hexenwerk! Es werden organisatorische Regeln vereinbart, hinterfragt und optimiert. Das macht eigentlich jedes Unternehmen, jedoch in der Regel nicht schriftlich, wenig systematisch und oftmals zu spät, nämlich erst dann, wenn Probleme bereits offensichtlich geworden sind.

Bei einer Zertifizierung muss ein Unternehmen nachweisen, dass es die von den Normen geforderten Themen* nachweislich umsetzt und vorbeugend nach Verbesserungen strebt. Dafür muss es seine Regeln in einem Handbuch dokumentieren und systematisch bewerten (Kennzahlen, interne Audits und Bewertung durch die oberste Leitung). Im Rahmen eines Zertifizierungsaudits bewertet ein Zertifizierungsauditor drei Dinge:

1. Enthält das Handbuch zu allen von der Norm geforderten Themen Regeln?
2. Erscheinen die Regeln angemessen?
3. Halten sich alle Mitarbeiter an diese Regeln?

Kann der Zertifizierungsauditor alle Fragen positiv bewerten, bekommt das Unternehmen ein Zertifikat.

* Anmerkung: Wenn Sie Standardnormen wie z.B. die ISO 9001 lesen, werden Sie feststellen, dass die Anforderungen meist vernünftig und sinnvoll sind.

Zurück zur Eingangsfrage: Brauchen Unternehmen ein Managementsystem?

Ja, denn Organisationen brauchen Regeln für ein effektives Miteinander. Mit zunehmender Unternehmensgröße und komplexeren Anforderungen hilft zudem die Dokumentation von den Regeln in einem Handbuch (z.B. im Intranet hinterlegt).

Daher sollte eine Zertifizierung nicht als lästiges Übel betrachtet werden. Vielmehr bieten Zertifizierungen die Chance, das eigene Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen und systematisch zu optimieren.

Berater sollten Sparringpartner bzw. Ideengeber sein und dem Unternehmen pragmatische Hilfestellungen bieten. Und auch der Zertifizierungsauditor kann als Partner gesehen werden, der auf Schwachstellen aufmerksam macht (er nennt diese Hinweise oder Nebenabweichungen) und von Jahr zur Jahr Verbesserungen festzustellt.

Allerdings gibt es auch Schwachsinn (mir fällt kein besserer Begriff ein): Ich habe die Anfrage von einer Einzelfirma, dessen einziger Mitarbeiter und Geschäftsführer seit über 20 Jahren seine Kunden zufriedenstellend beliefert und von dem nun ein ISO 9001 Zertifikat verlangt wird. Wahrscheinlich nur, damit der Einkäufer seines Kunden im SAP das Häkchen „ist zertifiziert“ setzen kann, um weiterhin dort bestellen zu dürfen. So etwas ist Quatsch!

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Januar 2013 der Industrial Quality erschienen.

Der Beitrag Wir brauchen die ISO Zertifizierung wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

• Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs, Ableitung erforderlicher Qualifizierungsmaßnamen und Bewertung der Wirksamkeit.
• Verfolgung von Maßnahmen aus Audits (Intern, Kunde, Zertifizierung)
• Erfassung und Bewertung von Reklamationen und interner Fehlermeldungen, um Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen abzuleiten und diese wiederum zu verfolgen (inkl. Bewertung der Wirksamkeit).
• Verwaltung von Messmitteln oder wartungspflichtiger Einrichtungen.
• Analyse sonstiger Daten (Lieferantenbewertung, Kundenzufriedenheitsermittlung, Mitarbeiterbefragung, …).
• Risikobewertung von Produkten und / oder Prozessen (FMEA).

Als Hilfsmittel zur Erfassung und Verfolgung dieser Themen wird sehr oft Microsoft Excel eingesetzt. Warum?

Die häufigsten Antworten lauten:

• Weil Excel auf meinem Rechner installiert ist.
• Wie ich Excel kann.
• Weil unsere Kunden (oder Berater) uns Excel-Vorlagen zur Verfügung stellen.
• Weil andere Software zu teuer ist.

Je nach Datenmenge und Anzahl Mitarbeiter, die mit der geschaffenen Exceltabelle arbeiten müssen, mag das auch eine ausreichende Lösung darstellen. Wenn Sie jedoch über eines der folgenden Probleme stolpern, sollte Sie Ihre Excel Lösung in Frage stellen:

•  Mehrere Mitarbeiter müssen in einer Tabelle arbeiten. Wenn eine Mitarbeiter die Tabelle geöffnet hat, dann ist diese Tabelle schreibgeschützt (Bildschirmmeldung: „Die Tabelle ist von User XY geöffnet. Wollen Sie abbrechen, den User informieren oder die Tabelle schreibgeschützt öffnen?“)
• Das Überschreiben von Tabelleninhalten kann Informationsverlust mit sich bringen, da die Historie der Inhalte nicht rückverfolgt werden kann.
•  Es ist wichtig zu wissen, wer, was, wann an den Daten geändert hat (z.B. bei der FMEA ist es wichtig zu wissen, warum sich die Auftretens- oder Entdeckungswahrscheinlichkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt geändert hat. Hier auf die Disziplin der Mitarbeiter zu hoffen ist praxisfremd).
• Verschiedenen Excel-Dateien beinhalten identische Daten (Redundanz: z.B. befindet sich eine Liste der Kunden in der Tabelle zur Kundenzufriedenheitsanalyse und noch einmal in der Tabelle zur Reklamationsbearbeitung).
• Die Tabellen werden mit der Zeit breiter und somit unübersichtlicher, sodass die Pflege „keinen Spaß“ mehr macht.
• Auswertungen aus den Tabellen sind aufwändig, da Filter und Sortierungskriterien immer wieder neu gesetzt werden müssen.

Sobald die hier aufgeführten Punkte zutreffen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

• Ist es möglich die erforderlichen Daten in unserem aktuellen Warenwirtschaftssystem (SAP, Sage, DATEV, …) zu erfassen, zu pflegen und angemessen auszuwerten?
• Gibt es eine angemessene Standardsoftware, die unser Problem lösen kann?
• Lohnt es sich, eine Anwendung speziell für uns zu entwickeln bzw. entwickeln zu lassen (Programme mit Netzwerkunterstützung in C#, Java, … oder Intranet Lösungen in PHP mit MySQL, …)?
• Reicht ggf. eine eigene Lösung mit Microsoft Access oder Libre Base (Open Base)?

Bei den Verantwortlichen stößt man mit den genannten Fragen schnell auf das Thema der Kosten für Software, Lizenzen und Updates. Bevor man jedoch über Kosten reden kann, muss man sich der entgangenen Vorteile einer Guten Software bewusst werden und diese Nachteile in Euro beziffern.

Beispiel Maßnahmenplan:
Was kostet es, wenn der QMB offenen Maßnahmen immer wieder (kurz vor dem drohenden Audit) hinterherläuft, weil Excel keine Eskalationsstufen verwalten und entsprechende Mails versenden kann? Was kostet
es, wenn aufwändig beschlossene Maßnahmen in Netzlaufwerken verloren gehen, ignoriert und nicht umgesetzt werden?

Beispiel Mitarbeiterqualifikation:
Was kostet die doppelte Pflege (Erfassung, Aktualisierung) von Personaldaten (ganz Abgesehen vom Datenschutzgesetz zum Schutz von personenbezogenen Daten)?

Beispiel FMEA:
Was kosten wiederkehrende Fehler in Prozessen, obwohl das Wissen zur Vermeidung in der Prozess-FMEA gespeichert ist (bzw. sein sollte)?

Allgemein:
Was kosten Suchzeiten nach Dateien? Was kosten frustrierte Mitarbeiter, die keine Lust auf doppelte Datenpflege, unübersichtliche Tabellen und wiederkehrende Abfilterungen und Formatierungen haben? Was Kostet der Verlust wertvoller Informationen, weil die Excel Tabelle zur Erfassung gerade gesperrt war und der  Mitarbeiter die Pflege zu einem späteren Zeitpunkt vergessen hat? U.v.m.!!!

Excel ist ein tolles Werkzeug, um aus Datenmengen statistische Auswertungen zu erstellen. Es ist jedoch kein Datenbankwerkzeug! Ein VBA-Programmierer mag mir an dieser Stelle widersprechen wollen, jedoch sein angemerkt, dass ich von Excel ohne Einsatz von VBA (Visual Basic for Applications) spreche und ergänzende Programmierungen in Excel ebenfalls zeitaufwändig und somit kostenintensiv sein können.

Auch wenn die Auswahl einer geeigneten Softwarelösung alles andere als einfach ist, so sollten Sie stets den Markt sondieren, bis Sie eine Lösung finden, die allen Beteiligten das Leben erleichtert und somit die Effektivität der Prozesse erhöht.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Dezember 2012 der Industrial Quality erschienen.

Der Beitrag Warum Excel? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Audit: „… systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind.“ [ISO 9000:2005]

Tourismus: „… auch Touristik, Fremdenverkehr ist ein Überbegriff für Reisen, die Reisebranche und das Gastgewerbe und die Freizeitwirtschaft.“ [Wikipedia]

Es gab einmal den Kerngedanken, dass eine nach ISO 9001 zertifiziert Organisation mit dem akkreditierten Zertifikat von Kundenaudits verschont bleibt. Jedoch haben viele Kunden festgestellt, dass ISO 9001 Zertifikate keine echten Qualitätssiegel sind. Aus diesem Grund werden weiterhin Audits bei den Lieferanten durchgeführt.

Parallel haben sich Branchenstandards entwickelt, welche in der Regel einen Großteil der ISO 9001 wiederholen (ggf. mit anderen Worten) und Einzelthemen ergänzen oder besonders betonen.

Freude kommt nur bei den Zertifizierungsgesellschaften, Trainingsanbietern und auch bei einigen Beratern auf, da jeder Standard dokumentiert, eingeführt, geschult und auditiert werden will. Ich beobachte jedoch keinerlei Qualitätsverbesserung durch diese Normflut. Vielmehr verlieren auch noch die letzten Enthusiasten die Lust am Managementsystem. Die Gründe hierfür sind:

• Jedes Zertifikat kostet viel Geld (auch wenn durch Kombinationen von Standards  Geld „gespart“ werden kann)
• Verschiedene Auditoren haben unterschiedliche Sichtweisen und Schwerpunkte. Hierbei entstehen sogar krasse Widersprüche in den Empfehlungen oder  Abweichungen.
• Die Prozessverantwortlichen / Führungskräfte haben keine Lust sich mit weiteren Neuerungen auseinanderzusetzen und wälzen Themen noch stärker als zuvor auf den Managementbeauftragten (QMB) ab.

Was tun gegen den Audittourismus?

Dabei wäre die Lösung für das Problem recht einfach, wenn da nicht eine extrem starke „Zertifizierungslobby“ wäre. Meiner Ansicht nach reichen folgende Standards vollkommen aus, wenn Zertifizierungsauditoren branchenspezifische Anforderungen beherrschen und mit Augenmaß berücksichtigen würden:

• ISO 9001 für Qualitätsmanagement und allgemeine Systemorganisation,
• ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme und
  OHSAS 18001 für den Arbeits- und Gesundheitsschutz.

Alle anderen Standards könnten als Leitfädenbetrachtet werden, welche die Kunden bei ihren Lieferantenaudits anwenden. Welche Standards erwartet werden, könnte in Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) festgelegt werden. So könnten die Automobilhersteller weiterhin auf die ISO/TS 16949 verweisen oder die Bahn auf die IRIS Checkliste. Das aktuelle Thema „Energiemanagement“ könnte ein ergänzender Leitfaden für die ISO 14001 sein. Dann würden Unternehmen das Thema ggf. ernster nehmen und nicht nur auf die Fördermittel schielen.

Richtig rund wäre das Paket, wenn die Branchenstandards nicht die drei Grundnormen inhaltlich wiederholen würden, sondern sich auf die tatsächlichen Konkretisierungen und Ergänzungen konzentrieren würden. Am besten gelingt dies aktuell der ISO/TS 16949, welche die komplette ISO 9001 beinhaltet und die relevanten Absätze ergänzt.

Reine Fragenkataloge (IRIS, IFS, …) sollten vielmehr als Hilfen oder Checklisten betrachtet werden. Würden die Schreiber von Branchenstandards die Grundthemen (Ziele, KVP, Audits, …) weglassen, dann wären diese Standards wieder übersichtlicher und echte Hilfsmittel zur Verbesserung von Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz.

Leider habe ich jedoch den Eindruck, dass die Reise immer noch in eine andere Richtung geht: Neue Standards entstehen, Zertifikate werden gefordert und der Audittourismus wird weiterhin zunehmen.

Willkommen im Normendschungel.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Juli 2012 der Industrial Quality erschienen.

In diesem Zusammenhang könnte auch der Blogbeitrag Normflut für Managementsysteme interessant sein.

Der Beitrag Audittourismus wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Möchte man den Beweis antreten, so benötigt man ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) statt RTL (Raten, Tratschen, Labern).

In vielen Unternehmen erhalten die verantwortlichen QM-Beauftragten jedoch keinen Einblick in die Wirtschaftlichkeitszahlen ihrer Organisation. Das ist oftmals das Heiligtum der Inhaber und deren Controller oder Finanzbuchhalter.

Meine Empfehlung:
Setzen Sie z.B. Ihren QMB mit Ihrem Controller in ein Büro oder sorgen Sie für einen geregelten Informationsaustausch. Die Wirksamkeit eines Managementsystems muss mit der Wirtschaftlichkeit einer Organisation verknüpft werden!

QMBs und Auditoren hingegen müssen stets die Kosten-Nutzen Frage im Hinterkopf haben. Es mach keinen Sinn 1.000,- € zu investieren, um 100,- € zu sparen. Das wäre keine Managementqualität. Ich empfehle die Kosten für Maßnahmen  und deren vermuteter Nutzen in Maßnahmenpläne mit aufzunehmen (auch wenn das nicht immer ganz einfach ist).

Der Beitrag QM kostet doch nur Geld! ? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung