Übliche Umsetzungen und deren Folgen

Seit der Revision der ISO 9001 im Jahr 2015 ist das formelle „QM-Handbuch“ offiziell Geschichte. Die Norm spricht heute flexibel von „dokumentierter Information“.

In den meisten ISO-9001-zertifizierten Organisationen gibt es nach wie vor eine Art Handbuch, wobei heute eine Bandbreite von Varianten vorliegt, was darunter zu verstehen ist. Sie reicht von analogen oder digitalen Buchformaten bis hin zu dynamischen Wissensstrukturen.

Für diesen Artikel richten wir den Fokus auf die Frage: Wo finden Mitarbeitende schriftliche Spielregeln der Organisationen (Festlegungen, Formulare und Informationen)?

Grob lassen sich drei Welten der Dokumentation für QM-Systeme identifizieren:

1. Das „Auditoren-QM-Handbuch“
2. Das Organisationshandbuch
3. Das lebendige Managementsystem

Das „Auditoren-QM-Handbuch“

Stell Dir ein Dokument oder eine Ordnerstruktur vor, das strikt nach den Kapiteln der ISO 9001 gegliedert ist. Für die meisten Mitarbeitenden ist es ein Buch mit sieben Siegeln. Zertifizierungsauditoren finden sich darin meist schneller zurecht als die Mitarbeitenden. Denn Auditoren wissen, dass die Vorgaben zur Lieferantenbewertung wahrscheinlich unter 8.4 zu finden sind.

• Sprache: Es strotzt vor „Norm-Kauderwelsch“. Da wird lieber von der „Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen“ geschwafelt, statt den im Unternehmen verwendeten Begriff „Lieferantenbewertung“ zu nutzen.
• Form: Formelle schwarze „Trauerränder“ enthalten scheinbar die relevantesten Angaben: Datum, Version und Freigabeinformationen.
• Inhalt: Nicht selten basieren die Vorgaben auf den Fantasien von QM-Beauftragten, Beratern, Auditoren und Musterhandbuchautoren.
• Nutzen: Es liefert eine vermeintliche Sicherheit im Zertifizierungsaudit. QMBs fühlen sich wohl, wenn sie dem Auditor zielgenau zu jeder Normanforderung etwas zeigen können.
• Nachteil: Viele Auditoren interessieren sich nicht mehr für diese Handbücher und stellen in den Abteilungen klassische Fragen zu den Normanforderungen. Stellen sie Konformität fest, ist alles in Ordnung. Gibt es jedoch Zweifel, wird doch einmal ins Handbuch geschaut und die Diskrepanz zwischen Dokumentation und realer Arbeitswelt wird offensichtlich.

Die schönsten Abweichungen schreiben sich Organisationen selbst.

Das Organisationshandbuch

Bei der Erstellung wurde die wertvolle Frage gestellt: „Für wen schreiben wir das eigentlich?“ Die Antwort: „Für unsere Leute!“ In dieser Variante geht es um den inhaltlichen Fokus.

• Struktur: Sie ist von der Norm entkoppelt und orientiert sich an den tatsächlichen Prozessen oder Abteilungen.
• Medium: Oft noch klassisch als gut strukturierte Dateiablage auf einem öffentlichen Fileserver. Um das Auffinden zu erleichtern, gibt es meist eine Prozesslandschaft und Menüstrukturen mit Links zu den gesuchten Informationen.
• Form: Es wird im vertrauten Firmen-Jargon kommuniziert. Dokumentiert wird nur, was echten Mehrwert bietet: hilfreiche Checklisten oder Anleitungen, die den Alltag erleichtern oder im Haftungsfall absichern.
• Nutzen: Mitarbeitende finden bei Bedarf die schriftlichen Festlegungen für ihr Tun.
• Nachteil: Oftmals werden die Inhalte ausschließlich von QMBs oder Beratern dokumentiert. Auch wenn sie einmal gemeinsam mit den betroffenen Personen erarbeitet wurden, wird der schnelle Wandel der realen Arbeitswelt unterschätzt. Vor Audits werden Führungskräfte ermahnt, doch einmal wieder ihre Prozesse zu aktualisieren.

Eine „nicht gelenkte“ E-Mail einer Führungskraft bewirkt oft mehr als die „gelenkte“ Anpassung einer Prozessbeschreibung.

Das lebendige Managementsystem

Das zentrale Erstellen und Verwalten von QM-Dokumenten weicht einer kollaborativen Plattform, in der Prozessverantwortliche und deren Teams ihre Dokumentation selbst gestalten.

• Kern: QMBs oder Berater gestalten die Umgebung, Verantwortliche und Betroffene bearbeiten die Inhalte und geben diese eigenständig frei.
• Medium: Kollaborative Plattformen wie zum Beispiel Microsoft SharePoint.
• Form: Hohe Freiheitsgrade bei der Ausgestaltung. Die Gestaltenden wissen selbst am besten, ob ihnen Prozessvisualisierungen, Fließtexte, Checklisten oder Videos weiterhelfen. Das Format passt sich dem Nutzen an.
• Nutzen: Die Hürde, Wissen zu dokumentieren, sinkt. Prozessverantwortliche pflegen ihre Inhalte selbst, anstatt Änderungswünsche an eine zentrale QM-Stelle zu schicken.
• Nachteil: Angst vor Diskussionen mit Auditoren, da der Bezug zu den Normanforderungen nicht immer offensichtlich ist und QM-Beauftragte nicht mehr jeden Inhalt kennen.

Ich habe lieber eine Abweichung im Audit als ein totes QM-System.

Wo fängt das Handbuch an, wo hört es auf?

Frühere Normversionen (ISO 9001:2000/2008) hatten hier noch starre Vorgaben, die oft missinterpretiert wurden: Da hieß es, das Handbuch müsse dokumentierte Verfahren enthalten oder darauf verweisen. Das Ergebnis? Entweder wurde alles in ein monströses Dokument gepresst oder das Handbuch war nur ein dünnes Blatt mit tausend Querverweisen. Daher wird konsequenterweise seit 2015 auf die Forderung nach einem „Handbuch“ verzichtet.

Die Grenzen dessen, was man als „Handbuch“ bezeichnet, sind heute fließend. Eine zentrale Anlaufstelle für Wissen erscheint sinnvoll (Intranet). Eine gute Struktur (Menüs, Prozesslandschaft, Schlagwortsuche) führt zu den gewünschten Informationen und verweist auf die Systeme, in denen weiteres Wissen zu finden ist.

Das Wissen der Organisation verteilt sich nicht selten auf verschiedene Systeme. Neben dem zentralen Intranet findet man zum Beispiel Vorgaben im ERP-System oder in Plattformen für spezielle Aufgaben (CRM-Systeme, Ticketsysteme, Spezialsoftware …).

Ein moderner Handbuch-Begriff umfasst heute die gesamte Schnittstelle zwischen Mensch und Prozess. Der Umfang ist dann „richtig“, wenn er die Organisation befähigt, ihre Ziele sicher zu erreichen, ohne die Menschen mit irrelevantem Ballast zu erschlagen.

Lust auf frische QM-Impulse

In der digitalen Lev-Akademie.de zeige ich Dir in praxisnahen Videokursen (z. B. in der Ausbildung zum/zur QM-Beauftragten ISO 9001), wie Du die Anforderungen der ISO 9001 so interpretierst, dass sie Deinem Unternehmen wirklich dienen.

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Joseph Beratung

Die Herausforderung

Die Anzahl rechtlicher Anforderungen an Unternehmen in Deutschland ist schwer zu ermitteln. Spezialisierte Datenbanken für Unternehmen umfassen oft weit über 10.000 Regelwerke, Gesetze, Verordnungen und sonstige verbindliche Normen (inklusive EU-Recht und technischer Vorschriften), die für den unternehmerischen Betrieb potenziell relevant sein können.

Selbst für ein durchschnittliches kleines oder mittleres Unternehmen (KMU) ohne besondere Gefährdungen greift ein Bündel an rechtlichen Pflichten aus verschiedenen Bereichen, wie z.B. Handels- und Gesellschaftsrecht, Arbeits- und Sozialrecht, Datenschutz und IT-Sicherheit, Steuerrecht sowie Verbraucherschutz und Wettbewerbsrecht.

Rechnet man diese übergeordneten Gesetze auf die konkreten Einzelparagrafen und konkreten Handlungsanweisungen herunter, bewegen sich Unternehmen selbst in Branchen mit geringem Risiko im Alltag schnell im Bereich von mehreren Hundert bis über tausend konkreten Rechtspflichten, die im organisatorischen Ablauf eingehalten werden müssen.

Nimmt man allein die monatlichen Änderungsmitteilungen von einer Plattform wie „Umwelt-Online“, bräuchte man hierzu eine qualifizierte Person, welche die Anforderungen auf Relevanz für das Unternehmen prüft und Handlungsempfehlungen ableiten kann. Solche Personen gibt es, wenn überhaupt, nur selten in KMU.

Ich kann mir nur schwer vorstellen, dass es Unternehmen gibt, die alle zutreffenden rechtlichen Anforderungen kennen und konform umsetzen. Insbesondere wenn man bedenkt, dass es durchaus widersprüchliche Anforderungen in unserem Rechtssystem gibt.

Wie rechtliche Anforderungen oft auditiert werden

Jetzt gibt es nicht wenige Zertifizierungsauditor:innen, die meinen, dass man dieser Flut an Anforderungen mit einem Rechtskataster gerecht werden könne, um angeblich die Anforderungen der ISO 14001 oder ISO 45001 zu erfüllen.

Um diese Auditoren zufriedenzustellen, werden Exceltapeten verwaltet und kurz vor dem Audit Zeile für Zeile aktualisiert: Hier muss noch ein Datum geändert werden, da es im Mai eine Anpassung gab.

Abgesehen vom Tag der Aktualisierung und dem Tag des Audits ruht das Kataster meist ungenutzt in den Tiefen eines verlassenen Dateipfades.

Was Managementsystemnormen fordern

Beginnen wir mit der Frage, was diese Normen nicht fordern. In keiner der gängigen Managementsystemnormen taucht das Wort „Rechtskataster“ oder dokumentierte Informationen zu rechtlichen Anforderungen auf.

So heißt es in der ISO 9001 lediglich, dass eine Organisation ihre Fähigkeit darlegen muss, beständig Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können, die die Anforderungen der Kunden und die zutreffenden gesetzlichen und behördlichen Anforderungen erfüllen. Ich glaube nicht, dass der Nachweis mit der Vorlage eines hübsch gepflegten Rechtskatasters erbracht werden kann.

Sind denn alle Unternehmen Rechtsbrecher?

Nein! Es ist eher zu bewundern, dass in zahlreichen Unternehmen das Wissen über relevante rechtliche Anforderungen gut verankert ist. In den meisten Fällen verteilt sich das notwendige Wissen auf mehrere Personen. In der Regel findet man auch dokumentierte Informationen, die Unternehmen beim Erhalt der Rechtskonformität unterstützen. Hierzu gehören z.B. Wartungspläne, Tabellen mit wiederkehrenden Schulungsterminen, Checklisten und nicht selten Aktenordner mit Nachweisen, die wie ein schlechtes Gewissen von Regalen auf jene herabschauen, welche diese Ordner pflegen und befüllen.

Ferner erhalten Unternehmen externe Hilfe durch IHK, Verbände, Fachmagazine, Newsletter und Unternehmertreffen. Hinzu kommen Hinweise der SiFa, Betriebsärzt:innen oder externen Berater:innen. Auch bei einem Zertifizierungsaudit können Themen auftauchen, die eine Organisation bisher übersehen hat. Wenn es sich bei dem Thema nicht um eine grob fahrlässige Ignoranz mit hohen Folgerisiken handelt, sollte diese Situation nicht einmal zu einer Abweichung führen.

Leider gibt es noch ein paar wenige Auditor:innen, die gerne das Spiel spielen: „Ich kenne eine neue Verordnung, die Du nicht kennst.“ Statt einen wohlwollenden Hinweis zu hinterlassen, wird die Wirksamkeit des Managementsystems infrage gestellt. Das ist in meinen Augen völlig überzogen.

Wenn schon Rechtskataster, dann

Je nach Organisation (Größe, Branche, Anzahl Mitarbeiter, Risikoklasse …) kann auch eine Datenbank oder eine SharePoint-Liste mit relevanten rechtlichen Anforderungen hilfreich sein. Um unnötige Datenpflege zu vermeiden, würde ich keine Spalte mit „letzter Stand“ pflegen, sondern Links auf z.B. Gesetze im Netz oder interne Dokumente hinterlegen, sodass Mitarbeiter:innen bei Bedarf nachschlagen können. Für besonders kritische Anforderungen könnte festgelegt werden, dass diese vor Einsatz auf Aktualität geprüft werden müssen.

Viel hilfreicher als das Änderungsdatum, wären Textspalten mit wertvollen Hinweisen:

• Welche Textpassagen oder Paragrafen sind relevant?
• Warum betrifft uns diese Anforderung?
• Wer muss diese kennen?
• Was leiten wir daraus für unsere Organisation ab?
• Links oder Verweise auf vorhandene Prozesse, Checklisten …

Ohne Vollständigkeit anzustreben, kann man eine solche Liste mit wenigen Einträgen anfangen. Mit der Zeit und mit den gemachten Erfahrungen wird sie organisch wachsen. Wenn diese Liste leicht zugänglich, schnell filterbar und einfach editierbar ist, dann besteht die Möglichkeit, dass sie auch im Arbeitsalltag genutzt wird.

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Wenn die eigene Messlatte im Audit zur Schlinge wird

Stell Dir vor, zwei Unternehmen treten am selben Tag zur Erstzertifizierung für Umwelt- (ISO 14001) oder Energiemanagement (ISO 50001) an.

In der linken Ecke: die Inno-Clever GmbH. Ein Vorreiter. Das Unternehmen hat schon immer neueste Technologien ausprobiert. Geschäftsführer und Belegschaft brennen für das Thema. Sie haben in den vergangenen fünf Jahren aus eigenem Antrieb unfassbar viele sinnvolle und grüne Ideen umgesetzt.

In der rechten Ecke: die Wie-Immer GmbH. Das Motto hier: „Haben wir schon immer so gemacht.“ Das Thema Energie und Umwelt war bisher ein blinder Fleck. Erst jetzt, im Rahmen der Projektberatung zur Zertifizierung, stößt man plötzlich auf eine Fülle von Ideen, um Energie zu sparen und die Umwelt zu schonen.

Beide starten jetzt mit dem Zertifizierungsaudit.

Die Logik sagt uns: Für die Inno-Clever GmbH wird das Audit ein Spaziergang, während die Wie-Immer GmbH ordentlich ins Schwitzen kommt, richtig?

In unserer Audit-Welt kann sich ein gänzlich anderes Bild zeigen: Für die Inno-Clever GmbH wird die Zertifizierung und deren Aufrechterhaltung zur Zerreißprobe, während die Wie-Immer GmbH von Jahr zu Jahr mit Lob überschüttet wird.

Warum? Hier zwei Beispiele:

Beispiel 1: Energie (ISO 50001) – Die Jagd nach den Kennzahlen

Die Inno-Clever GmbH hat bereits vor vier Jahren massiv investiert. Sie haben eine hochkomplexe Wärmerückgewinnung an ihren Kompressoren installiert, das gesamte Gebäude intelligent isoliert und die Maschinensteuerung KI-gestützt optimiert. Sie arbeiten nahe am physikalischen Limit.

Das Problem im Audit: Der Auditor fordert im Sinne der Norm die „fortlaufende Verbesserung“ der energiebezogenen Leistung. Aber wo soll sie noch herkommen? Die „Low-Hanging Fruits“ sind längst geerntet. Jedes weitere Prozent Einsparung kostet Unsummen.

Die Wie-Immer GmbH hingegen bläst die Abwärme ihrer Kompressoren seit 20 Jahren munter zum Fenster hinaus und beleuchtet die Hallen mit vergilbten Leuchtstoffröhren.

Der Audit-Triumph: Sie tauschen im ersten Jahr die Hallenbeleuchtung gegen LEDs aus. Im Überwachungsaudit im Folgejahr dichten sie die hörbaren Druckluftlecks ab. Die Energiekennzahlen sinken rasant. Der Auditor klatscht Beifall für diese „herausragende kontinuierliche Verbesserung“.

Beispiel 2: Umwelt (ISO 14001) – Der Kampf um die Abfallbilanz

Die Inno-Clever GmbH hat ihren Beschaffungsprozess schon lange umgestellt. Sie nutzen nahezu 100 % recycelbare oder wiederverwendbare Verpackungen und haben ein Zero-Waste-Konzept. Ihr Abfallaufkommen ist minimal.

Im Audit stehen sie unter Druck, neue Umweltziele zu definieren. Sie müssen sich an Nebensächlichkeiten abarbeiten, um überhaupt noch etwas Neues ins Maßnahmenprogramm schreiben zu können.

Die Wie-Immer GmbH trennt bis heute nicht mal vernünftig Pappe von Restmüll.

Der Audit-Triumph: Sie stellen im ersten Jahr blaue Tonnen auf. Im zweiten Jahr tauschen sie Einweg-Kaffeebecher gegen Porzellantassen. Jedes Jahr können sie eine signifikante Reduzierung von Restmüll präsentieren. Ein voller Erfolg auf dem Papier!

Der fatale Rat des Beraters

Hier wird es richtig absurd. Der externe Berater der Wie-Immer GmbH klopft dem Geschäftsführer auf die Schulter und gibt ihm diesen „Geheimtipp“:

„Mach bloß nicht alles auf einmal! Wir heben uns die Druckluftlecks für das Überwachungsaudit nächstes Jahr auf. Und die Wärmerückgewinnung machen wir erst im Re-Zertifizierungsjahr. So können wir dem Auditor jedes Jahr einen schönen Fortschritt zeigen!“

Dieser Ratschlag ist nicht nur zynisch, er ist ökonomischer und ökologischer Wahnsinn. Hier wird aktiv Geld verbrannt und die Umwelt unnötig belastet, jeden Tag, an dem das Leck nicht repariert wird, nur um eine künstliche Dramaturgie für den Auditor aufrechtzuerhalten. Es entlarvt ein unterschwelliges Problem der Zertifizierung: Manche Auditoren fordern die Implementierung zusätzlicher Maßnahmen zur Zielverbesserung, statt das Halten eines bereits exzellenten Standards anzuerkennen.

Ist das unfair?

Ja, absolut. Solches Vorgehen benachteiligt innovative Akteure. Wer schon effizient ist, hat es schwerer, sich „fortlaufend zu verbessern“, als jemand, der aus dem tiefsten Mittelalter der Unternehmensführung kommt.

Es zwingt gute Unternehmen dazu, sich absurde Mini-Ziele auszudenken (Stichwort: Blindleistung), um den Formalismus der Norm zu befriedigen.

Mein Fazit

Habe ich in diesem Artikel übertrieben? Ja, ein wenig. Extreme Beispiele machen erkennbar, was sich oft nur unterschwellig erkennen lässt. Jedoch ist der Grundtenor nicht völlig aus der Luft gegriffen. Für den Text habe ich offensichtliche Beispiele aus Umwelt- und Energieaudits genommen, wobei ich das Phänomen auch schon bei ISO-9001-Audits erlebt habe.

Managementsystemnormen beschreiben grundlegende Anforderungen. In jährlichen Audits wird bestätigt, dass sich Kunden auf die Erfüllung dieser Anforderungen verlassen können.

Demnach sollen Auditoren Konformität bestätigen. In gut organisierten Organisationen mit einem lebendigen System kann demnach das Auditergebnis lauten: keine Abweichungen oder Hinweise.

Das wiederum setzt voraus, dass sowohl die DAkkS als auch die Reviewer (Prüfer der Zertifizierungsstellen) Vertrauen in die Bewertung der Auditoren haben. Das Fehlen von Hinweisen oder Abweichungen lässt nicht notwendigerweise auf eine oberflächliche Durchführung schließen.

Auditempfehlungen dürfen nicht von Angst vor Reviewern oder übertriebenem KVP-Wahn getrieben sein. Den „Tipp“ des Beraters im obigen Beispiel habe ich leider auch schon von Auditoren während eines Audits vernommen, was einfach nur absurd ist.

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Die ewige Grauzone: Wann gehört „Entwicklung“ in den ISO 9001 Anwendungsbereich der Zertifizierung?

Viele zertifizierte Organisationen schließen die Normanforderungen aus Abschnitt 8.3 „Entwicklung“ aus. Genauer gesagt begründen sie deren Nichtanwendung.

In der Folge reduziert sich der Aufwand für die Zertifizierung und die damit verbundenen Zertifizierungskosten ein wenig. Jedoch ist das selten der Grund für den Ausschluss. Vielmehr ist es die Angst vor zusätzlichem Dokumentationsaufwand für die jährlichen Zertifizierungsaudits.

Normkauderwelsch

Jedoch sind auch die Formulierungen der Normanforderungen und Definitionen wenig hilfreich, um Organisationen bei der Entscheidung zu unterstützen.

Leider bietet auch die kommende ISO 9001:2025 nicht mehr Klarheit. Nach wie vor heißt es: „Die Organisation muss einen Entwicklungsprozess … aufrechterhalten, der dafür geeignet ist, die anschließende Produktion und Dienstleistungserbringung sicherzustellen.“

Um die Verwirrung komplett zu machen, findet man im Anhang des aktuellen Entwurfs die Aussage: „In einigen Fällen können Organisationen den Ausschluss bestimmter Unterabschnitte oder einzelner Anforderungen aus ihrem Qualitätsmanagementsystem rechtfertigen, ohne notwendigerweise den gesamten Abschnitt auszuschließen.“

Auch die typischen ISO-Definitionen sind wenig hilfreich: „Entwicklung: Satz von Prozessen, der Anforderungen an ein Objekt in detailliertere Anforderungen an dieses Objekt umwandelt.“ Um Dienstleister nicht zu vergessen, findet man die Anmerkung: „Ein Bestimmungswort kann verwendet werden, um die Art des zu Entwickelnden näher zu bezeichnen (z. B. Produktentwicklung, Dienstleistungsentwicklung oder Prozessentwicklung).“

Da die Norm wenig hilfreich ist, braucht es andere Überlegungen.

Aspekte aus der Praxis

Die folgenden Aspekte können Dich bei der Entscheidung unterstützen, ob „Entwicklung“ bei Euch mitzertifiziert werden sollte oder nicht.

Werbeaussagen

Steht bereits auf der Website „Wir entwickeln kundengerechte Lösungen“ oder Ähnliches, liegt ein erster Hinweis auf Entwicklungstätigkeiten vor. Sollte es sich bei den Aussagen um reinen Marketingjargon handeln, wäre es bei Ausschluss von 8.3 ratsam, jegliche Marketingaussagen mit Entwicklungsbezug zurückzuziehen. Es kommt tatsächlich vor, dass bei der Prüfung in der Zertifizierungsstelle ein Blick auf die Website geworfen wird. Dabei könnten widersprüchliche Aussagen zwischen Anwendungsbereich und Werbetexten Fragen aufwerfen, die im Extremfall ein Nachaudit mit sich bringen.

Produkthaftung

Denk an das Beispiel eines Herstellers von Steckern für Medizinprodukte. Hier ist die entscheidende Frage: Wer gibt das Design final frei und wer übernimmt im Schadensfall die Haftung? Wo finden die Validierungsprozesse statt – beim Lieferanten oder beim Hersteller? Wenn Deine Organisation die Anforderungen an das Produkt definiert und validiert, gehört die Entwicklung in den Anwendungsbereich.

Eigenmarke

Sobald ein Produkt den Namen Ihres Unternehmens trägt, übernimmt dieses in der Regel die Verantwortung für die Entwicklung. Insbesondere bei Produkten für Endverbraucher lässt sich ein Ausschluss von 8.3 kaum rechtfertigen, da detaillierte Anforderungen an Sicherheit und Funktionalität festgelegt werden müssen.

Typische Grenzgänger

Prozessentwicklung

In produzierenden Unternehmen ist es eher üblich, dass Prozesse zur Herstellung entwickelt werden. In dem Moment, wo sich jemand Gedanken macht, wie sich etwas prozesssicher herstellen und überprüfen lässt, wird Prozessentwicklung betrieben.

Hierzu gehören:

• Auswahl geeigneter Maschinen, Werkzeuge und Hilfsmittel
• Überlegungen zu Inprozesskontrollen
• Planung der Umgebungsbedingungen
• Ermittlung des Kompetenzbedarfs (Einrichter, Bediener, QS)
• Festlegungen zu Materialien (Rohstoffe oder Zwischenprodukte)

Die Normschreiber des Automobilindustriestandards IATF 16949 haben das früh erkannt und die Themen der Prozess- und Produktentwicklung getrennt. Bei einem IATF 16949 Audit ist die Anwendung der Prozessentwicklung Pflicht.

Im Kontext der ISO 9001 werden die oben aufgeführten Punkte unter dem Kapitel „Betrieb“ betrachtet, da Maschinen, Materialien, Menschen, Methoden und die Umgebung bereits vorhanden und im Einsatz sind. Dabei wird vergessen, dass die Herstellungsprozesse einmal geplant wurden, immer wieder angepasst werden und Neuentwicklungen stattfinden.

Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung hat die Weiterentwicklung von Prozessen für zahlreiche Hersteller aktuell eine sehr hohe Priorität. Jedoch führt die Prozessentwicklung selten zur Erweiterung des Anwendungsbereichs.

Dienstleistungsentwicklung

Beispiel Akademie: Wenn eine Akademie ein neues Seminar an den Markt bringt, wird dieses auch zuvor entwickelt. Inhalte von Unterlagen sollten genauso valide sein wie die Funktionen eines ausgelieferten Produktes.

Beispiel Service: Ein Maschinenhersteller entwickelt eine neue Serviceleistung, bei der dem Kunden weltweit besondere Leistungsmerkmale versprochen werden (Erreichbarkeit, Reparaturzeiten, Problemlösung …). Auch solche Prozesse entstehen nicht aus dem Nichts.

Diese Arten der Dienstleistungsentwicklung werden oftmals nicht als „Entwicklung“ nach 8.3 der ISO 9001 betrachtet, obwohl sie im definierten Anwendungsbereich stattfinden.

Vertane Chance oder Schutz vor Bürokratie

Leider wird in den meisten Organisationen immer noch entschieden zu viel „für das Zertifizierungsaudit“ dokumentiert, anstatt sinnvolle Prozesse festzulegen und die dabei entstehende Dokumentation im Audit zu präsentieren.

Gleichzeitig stößt man immer noch auf Zertifizierungsauditoren, die kein gutes Gespür für Angemessenheit, Form und Umfang von Nachweisen zeigen. Beispielsweise wird es eine Dokumentation zur Automatisierung eines Herstellungsprozesses geben (Mails, Pläne, Protokolle, Angebote und Tests), jedoch wird es hierzu oftmals keine Projektordner mit Meilensteinen geben.

Ich kann nachvollziehen, warum Organisationen das Thema „Entwicklung“ gerne ausschließen. Das bedeutet schließlich nicht, dass die Themen in der Praxis nicht stattfinden.

Es liegt wahrscheinlich an der teilberechtigten Angst vor Mehraufwand ohne spürbaren Nutzen.

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Episode Nr. 99

Für diese Episode habe ich mich durch das Archiv der QM-Impulse gewühlt und einige spannende Sequenzen aus bestehenden Episoden zusammengestellt.

Viel Spaß mit diesem Episoden-Mix:

Inhaltsverzeichnis der Episode 99

Daisy Bahn: QMB wegen Abweichung gekündigt

Johannes Woithon:  Ordner zum Fenster hinausgeworfen

Michael Rath: Ein Audit ist nur eine Stichprobe

Melanie Möller: Show fürs Audit fällt auf

Eric Schlichter: Hammer und Dartpfeile für Aufmerksamkeit
Neuer Podcast bald verfügbar: KVP zum Tee

Mirko Kloppenburg: Wofür statt warum

Daniela Köfler: Erkenntnisse aus Mediation

Jan Jörgensmann: Bewertung von Clowns

Philip Semmelroth: Vernachlässigter Vertrieb
Podcast bei Spotify: Business Turbos

Susanne Petersen: Entmystifizierte Umweltziele
Podcast bei Spotify: Mehr „Ach so!“ als ISO

Benedikt Sommerhoff: Unbrauchbare Legalität
Buch bei Amazon: NEXT GEN QM

Charlotte Rothert: Einfacher Softwarezugang

Roman Varga: Abschlussfrage für interne Audits
Podcast von Nora Varga: Ohne Bewährung – True Crime von hier

Stefan Wilke: Bürokratiewahnsinn durch DAkkS

Stephanie Schmitz: Zusammenkunft dank DSGVO

Stefan Wiechert: Betriebsrat in QM-Projekten

Mandy Owczarzak: Grenzverletzung durch Altherrenwitz

Stefan Ganzke: Eine harte Lektion
Podcast bei Spotify: Die Wandelwerker

Michael Thode: QM schützt vor Produkthaftung

Die QM-Impulse findest Du überall, wo es Podcasts gibt.

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Normupdate mit Sinn und Verstand

Die ISO 9001:2026 wird im Herbst 2026 erwartet. Ignoriert man ein paar wenige Panikmacher und Geldgeier, hat sich inzwischen hoffentlich hinreichend herumgesprochen, dass man an bestehenden QM-Systemen weitestgehend nichts ändern muss.

Allerdings hat uns das Amendment 02/2024 mit dem Thema Klimawandel bereits leidvoll gezeigt, dass auch Scheinneuerungen zu ungeahnten Auditsituationen führen.
Hierzu habe ich bereits ausgiebig informiert: Klimawandel im Zertifizierungsaudit.

Daher wünsche ich uns allen, dass die textlichen Anpassungen der ISO 9001:2026 dieses Mal nicht mit neuen Anforderungen verwechselt werden.

Beispiel: Umgang mit Risiken und Chancen

Nur weil die Maßnahmen zu Chancen und Maßnahmen zu Risiken zukünftig getrennt beschrieben werden, dürfen Organisationen weiterhin Maßnahmen zu Chancen und Risiken in gewohnter Manier bearbeiten. Die ISO 9001 fordert weder, dass man zwischen Chancen und Risiken unterscheidet, noch dass man diese getrennt handhaben müsse.

Die textliche Trennung lädt lediglich dazu ein, die Chancen nicht zu vergessen und sich nicht nur auf die offensichtlichen Risiken zu stürzen. Inwieweit eine Organisation das annimmt, ist und bleibt Sache der Organisation.

Zudem bin ich der Meinung, dass es kaum Chancen ohne Risiken oder Risiken ohne Chancen gibt. Hierzu werde ich in diesem Jahr einen separaten Artikel schreiben.

Auditoren dürfen gerne fragen:

„Hat die Normänderung zu einer Veränderung im Umgang mit Risiken und Chancen geführt?“
„Was sind die letzten Maßnahmen zum Umgang mit Chancen?“

Was sie hingegen nicht fragen sollten:

„Wie haben Sie Risiken und Chancen getrennt?“
„Sie hatten bisher eine Risikomatrix. Wo ist die Chancenmatrix?“

Anders als beim Amendment 02/2024 werden hoffentlich folgende Sätze nicht fallen:

„Ich muss noch eine Chance für meinen Reviewer dokumentieren!“
„Das muss umformuliert werden, sonst erkennt man nicht, dass es sich um eine Chance handelt.“

Beispiel: Förderung von ethischem Verhalten

Im Normabschnitt 5.1.1 findet man den Appell an die oberste Leitung, dass sie  Führung und Verpflichtung zeigt, indem sie Qualitätskultur und ethisches Verhalten fördert.

Das klingt nett, aber was bedeutet das überhaupt?

Ethisches Verhalten zu fördern bedeutet, bewusst Rahmenbedingungen zu schaffen, die verantwortungsvolles, faires und integres Handeln unterstützen. Ethisches Verhalten wird anerkannt und wertgeschätzt. Unethisches Verhalten wird klar benannt und angemessen korrigiert.

Kurz gesagt: Ethisches Verhalten zu fördern heißt, Haltung zu zeigen – systematisch, glaubwürdig und im Alltag spürbar.

In der Auditpraxis kann ich mir lediglich vorstellen, dass Auditoren Beobachtungen zu eventuell unethischem Verhalten ansprechen. Das kann herausfordernd sein und Fingerspitzengefühl erfordern.

Was nicht gefragt werden sollte:

„Wurde die Qualitätspolitik zu ethischem Verhalten ergänzt?“
„Wo ist Ihr Code of Ethics (Ethikkodex)?“

So wichtig es für unsere Weltgemeinschaft ist, die Themen Integrität, Respekt, Fairness, Transparenz, Verantwortung, Gleichbehandlung, Vielfalt, Anti-Diskriminierung, Korruptionsvermeidung, Wettbewerbsverhalten, Sozialverantwortung, Meldewege und Schutz vor Benachteiligung ernst zu nehmen, scheint mir ein ISO 9001 Audit nicht den geeigneten Rahmen zu bieten.

Könnten Auditoren das Thema ernsthaft und objektiv bewerten, wäre eine ISO 9001-Zertifizierung für einige Banken oder Versicherungen vermutlich nicht mehr möglich . Ups, den konnte ich nicht liegen lassen . Sorry .

QM-Wünsche für 2026: Gute Gespräche statt stupider Dokumente

Im Idealfall regen die textlichen Änderungen der Norm zu guten Gesprächen an. Auditoren hören zu und machen sich ein Bild vom Erfüllungsgrad zu den Anforderungen der ISO 9001.

Hier geht es nicht darum, einen schriftlichen Nachweis vorzulegen, der beweist, dass eine Organisation ein Thema ernsthaft behandelt hat. Vielmehr sollten Auditoren beobachten, wie die schriftlichen und mündlichen Vorgaben tatsächlich umgesetzt werden, und beurteilen, ob sie mit den Normanforderungen übereinstimmen.

Hören die Auditoren keine Konformität aus den Gesprächen heraus, formulieren sie halt eine Abweichung, was mich zum letzten Wunsch führt:

Eine Abweichung ist kein Beinbruch

Abweichung bedeutet lediglich, dass zu einer konkreten Anforderung der ISO 9001 nur unzureichend Konformität bestätigt werden konnte. Demnach ist man als Organisation eingeladen, sich zu diesem Thema zu verbessern.

Organisationen bestimmen selbst, mit welcher Methode und Alltagspriorität dieses Thema gehandhabt wird. Ich wünsche Auditorinnen und Auditoren Augenmaß bei der Bewertung der Angemessenheit von Methoden und Prioritäten zum Umgang mit Normanforderungen.

Frohes neues Jahr

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern des QM-Impulse-Newsletters Gesundheit und positive QM-Erfahrungen.

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Wünsche an Qualitätsmanagement, Audits und Zertifizierung

Kurz vor Weihnachten widmet sich Episode Nr. 97 der QM-Impulse der Frage:
Was wünschen wir uns eigentlich für das Qualitätsmanagement?

Zu Gast ist erneut Jan Jörgensmann, der zum zehnten Mal im Podcast dabei ist. Gemeinsam sprechen wir über Qualitätsmanagement jenseits von Checklisten und Pflichtübungen – mit Blick auf Audits, Zertifizierung und die anstehende Revision der ISO 9001.

Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Normforderungen, sondern Haltung und Wirkung:
Wie viel Dokumentation ist sinnvoll?
Wo braucht es mehr Augenmaß?
Und welche Rolle spielen Vertrauen, Erfahrung und Normkompetenz im QM-Alltag?

Die Episode verbindet persönliche Einblicke aus Auditpraxis und Organisationsarbeit mit grundsätzlichen Überlegungen zur Weiterentwicklung von Managementsystemen. Dabei geht es auch um Bürokratie, Verantwortung und die Frage, wie QM Organisationen tatsächlich unterstützen kann.

Eine Episode für QMBs, Auditor:innen, Führungskräfte und alle, die Qualitätsmanagement nicht nur erfüllen, sondern verstehen wollen.

Viel Spaß beim Hören oder Sehen:

Zentrale Highlights & Kernaussagen

1. ISO 9001:2026 – Ruhe bewahren

• Die kommende Revision bringt keine grundlegenden neuen Anforderungen, sondern vor allem Umstrukturierungen.
• Gefahr: Blindleistung durch unnötige neue Dokumente, nur um formale Erwartungen zu erfüllen.
• Wunsch: Augenmaß bei Auditor:innen und Reviewern statt Aktionismus.

2. Risikobasiertes Denken ≠ Papierproduktion

• Risiken und Chancen müssen nicht zwangsläufig dokumentiert sein – entscheidend ist das Denken und Handeln.
• Kritik an der Praxis, Risiken „auf Zettel zu bannen“, statt sie real zu managen.
• QM selbst kann zum Risiko werden, wenn es überbürokratisiert wird.

3. Mehr Vertrauen im Auditprozess

• Wenn Auditor:innen etwas nachvollziehbar im Gespräch erkennen, sollte das auch ohne zusätzliche Dokumente gelten.
• Reviewer-Rückfragen führen oft zu unnötiger Nacharbeit.
• Positives Beispiel: „Nachweis anekdotisch erbracht“.

4. Wertvolle vs. sinnlose Audit-Hinweise

• Gute Audits geben praxisrelevante Impulse (z. B. abgelaufene Schleifscheiben).
• Schlechte Audits verlieren sich in Nebenthemen (z. B. Piktogramm-Diskussionen ohne reales Risiko).
• Wunsch: QM-Audits sollen über QM sprechen, nicht über alles andere.

5. Normkompetenz der QMBs

• QMBs sollten Normen lesen, verstehen und argumentieren können.
• Kritik an veralteten Ausbildungsinhalten (z. B. „Managementbewertungsbericht“ als Pflicht).
• Kompetenz heißt: interpretieren, einordnen, passende Lösungen finden.

6. AZAV & Bürokratie: Kollektivstrafen vermeiden

• Kritik an pauschalen Verschärfungen wegen einzelner schwarzer Schafe.
• Forderung: Vertrauensvorschuss, harte Sanktionen nur bei Missbrauch.
• Zu viele Doppel- und Mehrfachprüfungen ohne Mehrwert.

7. Auditorenauswahl & Feedback

• Unternehmen dürfen (und sollten) passende Auditor:innen einfordern.
• Rückmeldungen an Zertifizierer sind wichtig, damit Qualität gesichert wird.
• Gute Audits entstehen durch fachliche und menschliche Passung.

8. QM als Denkfolie – nicht als Korsett

• Normen sind ein Reflexionsinstrument, kein Baukasten für Bürokratie.
• Gute QM-Arbeit heißt: Was bringt uns das konkret?
• Empfehlung: Hinweise immer auf internen Nutzen prüfen.

9. Politischer Exkurs: Vertrauen & Verlässlichkeit

• Parallele zu QM: klare Ziele, Verlässlichkeit, KVP, Ethik.
• Wunsch nach klaren politischen Rahmenbedingungen für Unternehmen.
• Kritik an Bürokratie, Aktionismus und fehlender Priorisierung.

Quintessenz der Episode

Weniger Papier. Mehr Denken. Mehr Vertrauen. Mehr Dialog.
QM lebt von Sinn, nicht von Symbolik.

QMB-Ausbildung

In dieser Episode ging es um Wünsche an das Qualitätsmanagement: mehr Sinn, mehr Augenmaß und weniger unnötige Bürokratie. Genau daran knüpft die QMB-Ausbildung der Lev-Akademie an.

Die Ausbildung richtet sich an Menschen, die Qualitätsmanagement verstehen und wirksam umsetzen wollen – nicht nur für das Zertifikat, sondern für den Alltag in der Organisation.
Du lernst, Normanforderungen der ISO 9001 richtig einzuordnen, sinnvoll zu interpretieren und praxisnah umzusetzen – mit Fokus auf Nutzen, Klarheit und Argumentationssicherheit.

Das erwartet Dich:

• fundiertes Verständnis der ISO 9001
• souveräner Umgang mit Audits und Auditor:innen
• praxisnahe Beispiele statt QM-Theorie
• Videotraining mit Arbeitsbüchern, Vorlagen und Abschlusszertifikat
• zeitlich unbegrenzter Zugriff inkl. Updates bei Normänderungen

Wenn Du Dir – wie in dieser Episode – ein pragmatisches, wirksames QM wünschst, findest Du hier die passende Weiterbildung.

Mehr Informationen zur QMB-Ausbildung: www.lev-akademie.de

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In Episode 96 der QM-Impulse spreche ich mit Melanie Möller darüber, wie Zertifizierungsaudits Managementsysteme sowohl positiv als auch kritisch beeinflussen können. Melanie Möller ist QM-Beauftragte des Diakonischen Werks im Kirchenkreis Recklinghausen sowie Zertifizierungsauditorin für ISO 9001 und AZAV.

Gemeinsam beleuchten wir typische Einflussfaktoren, dynamische Wechselwirkungen zwischen Auditoren und Organisationen und entwickeln praxisnahe Handlungsempfehlungen.

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Inhalte dieser Episode

In dieser Episode von QM-Impulse sprechen wir sehr offen darüber, was Audits leisten können – und warum sie dieses Potenzial oft nicht ausschöpfen. Ausgangspunkt ist die gemeinsame Erfahrung aus vielen Jahren Auditpraxis: Ein Audit wird dann wertvoll, wenn es nicht beim bloßen Abhaken von Normkapiteln stehen bleibt, sondern als Dialog auf Augenhöhe geführt wird.

Ein zentrales Thema ist der Mehrwert von Gesprächen. Wirkliche Impulse entstehen nicht aus Checklisten, sondern aus guten Fragen, echtem Zuhören und dem Vertrauen, dass Organisationen ihre eigenen Systeme am besten kennen. Häufig bringen Mitarbeitende die entscheidenden Ideen selbst ein – und genau dann kann ein Audit helfen, diese Gedanken sichtbar zu machen und auf Leitungsebene zu verankern.

Wir sprechen auch über ein sensibles, aber allgegenwärtiges Thema: das empfundene Machtgefälle im Audit. Viele Organisationen erleben Empfehlungen von Auditor:innen als verbindliche Vorgaben – aus Sorge, sonst beim nächsten Audit „Probleme zu bekommen“. Dabei lässt die ISO-Norm in den meisten Fällen bewusst Gestaltungsspielräume. Entscheidend ist, wie Auditor:innen das kommunizieren – und wie sicher sich QMBs fühlen dürfen, fachlich zu widersprechen.

Ein weiterer Schwerpunkt ist der Umgang mit Abweichungen. Statt sie als Makel zu betrachten, plädieren wir dafür, Abweichungen als Zeichen eines lebendigen Systems zu verstehen. Nur wo hingeschaut wird, kann sich eine Organisation weiterentwickeln. Ein Audit ohne jede Abweichung mag beruhigend wirken – echten Fortschritt fördert es selten.

Kritisch beleuchtet wird außerdem die Inkonsistenz zwischen verschiedenen Auditoren. Wenn identische Sachverhalte einmal als „vorbildlich“ und ein anderes Mal als „kritisch“ bewertet werden, gerät die Glaubwürdigkeit von Zertifizierungen ins Wanken. Für Organisationen entsteht so schnell der Eindruck von Willkür – und die grundsätzliche Frage nach dem Sinn des gesamten Verfahrens.

Wir diskutieren auch die Verhältnismäßigkeit von Audits, insbesondere bei kleineren Organisationen: hoher Zeitaufwand, immer wieder dieselben Personen, dieselben Themen – während große Organisationen mit deutlich weniger Tiefe auditiert werden und am Ende das gleiche Zertifikat erhalten. Auch hier stellt sich die Frage, wie sinnvoll und fair die aktuellen Rahmenbedingungen sind.

Ein praxisnaher Impuls der Episode: Schwerpunktaudits bewusst nutzen. Wer im Vorfeld klar kommuniziert, wo echtes Feedback gewünscht ist, kann Auditzeit gezielt für Weiterentwicklung einsetzen – statt für routinierte Pflichterfüllung.

Am Ende zieht sich ein Gedanke durch die gesamte Episode: Organisationen sind nie „fertig“. Veränderung, Umbrüche und Weiterentwicklung gehören zum Alltag. Ein gutes Audit erkennt das an, begleitet diesen Prozess – und macht daraus keinen Vorwurf.

Mehr von Melanie Möller

Schau Dir auch Episode 93 an, in der ich mit Melanie Möller über QM-Reifegrade von Organisationen rede.

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Prozesse der Organisation

Fast jede ISO 9001 zertifizierte Organisation pflegt Dokumente, in denen Prozesse beschrieben werden. Diese Dokumente tragen verschiedene Bezeichnungen, wie etwa Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen oder SOPs (standard operation precedures) in Form von Flowcharts, Swimlanes, Fließtexten und Kombinationen daraus.

Am Anfang von QM-Projekten herrscht oft große Begeisterung beim Erstellen von Prozessdarstellungen. In den meisten Fällen verebbt diese Begeisterung und die verantwortlichen Führungskräfte, die sich jetzt Prozesseigner oder Prozessverantwortliche nennen dürfen, widmen sich nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.

Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar, sodass viele Führungskräfte es als Zeitverschwendung betrachten.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 wird die Darstellung von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für manche QM-Beauftragte, Berater und Zertifizierungsauditoren.

Die ISO 9001 fordert, dass Prozesse gemanagt werden. Im Kontext von Prozessen empfiehlt die Norm, unterstützende Dokumente in einem Umfang bereitzustellen, sodass man sich darauf verlassen kann, dass Prozesse wie geplant durchgeführt werden.

Ein Prozess ist kein Flowchart

Man kann Prozesse mit Flowcharts visualisieren. Die Darstellung von Abläufen kann bei der Analyse, Optimierung oder Digitalisierung helfen. Sie können eventuell auch die Einarbeitung unterstützen oder Mitarbeiter an einst festgelegte Vorgehensweisen erinnern. Jedoch sind Flowcharts lediglich ein Werkzeug bei der Arbeit mit Prozessen.

Wenn es um das Management von Prozessen geht, hilft folgende Frage:

„Was tun gute Prozessverantwortliche, damit deren Prozesse verlässlich funktionieren?“

Und hier kommt die Schildkröte ins Spiel. Ihren Ursprung hat sie im VDA-Band 6 Teil 3, einem Branchenstandard zur Durchführung von Prozessaudits in der Automobilindustrie. Hier wurden die Fragen eines Auditkatalogs Themenblöcken zugeordnet, sodass als Ergebnis der Reifegrad zu diesen Themenblöcken errechnet werden konnte.

Diese Themenblöcke wurden in der Ausgabe aus dem Jahr 2000 so ähnlich wie hier auf der linken Seite dargestellt:

Erinnert Dich die linke Darstellung etwa nicht an eine Schildkröte?

Prozesse managen heißt, Führungsaufgaben umsetzen

Stellen wir uns eine gute Führungskraft vor, die für den Prozess „Beschaffung“ verantwortlich ist. Was tut diese Führungskraft, damit die Beschaffung verlässlich funktioniert und Qualität liefert? Hierzu betrachten wir die Themen des Turtle-Diagramms.

Prozessunterstützung: Sie sorgt dafür, dass das erforderliche Wissen nicht von einer einzigen Person abhängt. Sie wird den Mitarbeitern die Bedeutung von Qualität vermitteln. Sie kümmert sich um die Kompetenz aller Mitarbeiter, die an dem Prozess beteiligt sind, auch wenn ihr diese nicht disziplinarisch unterstellt sind.

Letzteres ist der Kernunterschied zum klassischen Abteilungsdenken. So kann es vorkommen, dass sich z.B. unsere Führungskraft aus dem Einkauf bei der Kollegin im Lager für Schulungen der Mitarbeiter im Wareneingang einsetzt, damit der Beschaffungsprozess funktioniert.

Materielle Ressourcen: Viele Führungskräfte jammern mit ihren Mitarbeitern über veraltete Ausrüstungen oder unergonomische Stühle. Gute Führungskräfte analysieren den langfristigen Nutzen von Investitionen in Ressourcen und setzen sich immer wieder dafür ein. Sie interessieren sich für die Möglichkeiten der eingesetzten Software (z.B. ERP-System) und testen z.B. den Einsatz von KI.

Wirkungsgrad: Statt dem gehorsamen Erstellen von Berichten für das Controlling, wird die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen hinterfragt, verbesserte Kennzahlen oder andere Rückmeldungsmöglichkeiten vorgeschlagen. Auswertungen und Kennzahlen sollen schließlich Informationen über die Effektivität und Effizienz des Prozesses bereitzustellen, um Veränderungen zu erkennen und eventuell die Wirksamkeit von Maßnahmen bewerten zu können.

Arbeitsinhalt: Die Dokumentation wird eigenverantwortlich erstellt und dem QMB überlassen. Idealerweise erfolgt die Entwicklung in Zusammenarbeit mit den am Prozess beteiligten Personen.

Systembeauftragte (QMB, SIFA …) werden zur Unterstützung eingebunden und eher als Beratungsfunktion genutzt. Schließlich reicht es, wenn der QMB die ISO 9001 kennt und verständlich erklären kann, welche verpflichtenden Rahmenbedingungen aus der Norm oder Kundenanforderungen zu berücksichtigen sind. Eventuell macht der QM-Beauftragte Vorgaben zur Dokumentation (CI, Form, Ablage …).

Input und Output: Prozessverantwortliche sind sich bewusst, dass ihr Prozess in ein Geflecht von Prozessen eingebunden ist. Änderungen am Prozess können Auswirkungen auf andere Prozesse haben. Diese Wechselwirkungen und Schnittstellen werden im Idealfall durch gute Vereinbarungen unter Kollegen zu Nahtstellen. Der Gesamtprozess steht im Vordergrund und alle (Teil-) Prozesse leisten ihren Beitrag.

Der bereichsübergreifende Ansatz ist die eigentliche Magie hinter der Prozessorientierung, die aus guten Führungskräften wirkungsvolle Prozessverantwortliche macht. Weg vom Kostenstellendenken, hin zum Blick auf den Gesamtprozess „Kundenauftrag“.

Prozessverantwortung bedeutet also sehr viel mehr, als einmal im Jahr, kurz vor dem Audit, die Verfahrensanweisung zum Prozess zu prüfen, anzupassen und erneut freizugeben.

Chancen und Risiken: Mit der ISO 9001:2015 hat dieses Begriffspaar Einzug in den Normtext erhalten. Hieraus kann eine weitere Aufgabe für Prozessverantwortliche abgeleitet werden. Ist der Schildkröte dadurch ein fünftes Bein gewachsen?

Zum Glück hat die Schildkröte einen Panzer, der die Chancen und Risiken wunderbar symbolisieren kann. Dahinter steht die Aufgabe, interne und externe Veränderungen im Auge zu behalten, um frühzeitig und angemessen agieren zu können.

Die Darstellung des „Turtle-Diagramms“ ist ein wertvolles Hilfsmittel zur Schulung von Führungskräften. Viele Organisationen nutzen eine an Turtle angelehnte Dokumentation, in der Prozessverantwortliche die für ihren Prozess wesentlichen Aspekte aufschreiben.

Darüber hinaus kann diese Dokumentation wiederum als Navigation im Rahmen eines prozessorientierten QM-Handbuchs dienen.

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