QM-Impulse – Der QM-Podcast
Episode 84 mit Mirko Kloppenburg

Mirko Kloppenburg verwendet sein langjähriges Wissen über Prozesse bei der Lufthansa, um seinen Kunden eine sinnvolle Herangehensweise an Prozesse zu vermitteln. Zu diesem Zweck hat er einen Prozesslebenszyklus entwickelt, den wir in dieser Episode detailliert besprechen.

Freue Dich auf praxisnahe Impulse für Deine Prozesse.

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Mirko Kloppenburg   Stephan Joseph

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Der Beitrag Das emotionale „Wofür“ hinter jedem Prozesslebenszyklus wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Wer ist Valentin?

Die Kaiser GmbH ist in den letzten Jahren ständig gewachsen und beschäftigt inzwischen 240 Personen. In den Gründerjahren war Valentin Kaiser jener, der potenzielle Kunden angesprochen hat und sein Studienfreund Karl war für die gesamte Produktion verantwortlich. Karl hatte einen guten Riecher für Technologie und stets kluge Investitionsentscheidungen getroffen.

Diese Schlüsselfunktionen (Valentin: Vertrieb und Karl: Produktionsleitung) wurden inzwischen auf mehrere Köpfe verteilt. So findet man im Organigramm einen Vertriebsinnen- und -außendienst mit einer strategischen Vertriebsleitung, eine Arbeitsvorbereitung, eine Produktionsplanungs- und -steuerung mit einer Betriebsleitung. Zudem gibt inzwischen eine Serviceabteilung, die Qualitätssicherung sowie die Wartung und Instandhaltung.

Valentins Erkenntnisprozess

Regelmäßig wird diskutiert, ob z.B. der Service unter der Betriebsleitung bleiben oder ob die Abteilung der Vertriebsleitung unterstellt werden soll. Auch die Unabhängigkeit der QS wird immer wieder im Führungsgremium hinterfragt.

Die Erkenntnis kam mit einer Reihe von Kundenreklamationen, deren Ursachen unterschiedlicher nicht hätten sein können. Als einzige Gemeinsamkeit hat Valentin ausgemacht, dass sich bei der Auftragsbearbeitung immer jemand auf andere Personen verlassen hat.

So wurden etwa Zeichnungsänderungen an die Arbeitsvorbereitung, nicht jedoch an die Entwicklung weitergeleitet. Da die Entwicklung die Programme zur Steuerung der Anlagen erstellt, wurde in der Produktion auf veraltete Programme zurückgegriffen. In einem anderen Fall hat der Vertrieb die Verpackungsvorgaben an die QS weitergeleitet und ist davon ausgegangen, dass diese die Kundenwünsche an den Versand weitergibt. Die QS hat zwar die Aushänge vor Ort ausgetauscht, jedoch sind die Änderungen nicht in den Köpfen der Versandmitarbeiter:innen angekommen.

Valentins Erkenntnis: „Das Organigramm löst nicht unsere Probleme. Vielmehr gibt es nur vor, von wem man seinen Urlaub genehmigen lassen muss.“

Die Aufbauorganisation schert sich nicht um Abläufe!

Valentin entdeckt Prozesse

Wer hat wann versagt? Wen kann ich anbrüllen?

So wäre Valentins Reaktionen noch im letzten Jahr ausgefallen. Aber diesmal hat Valentin einen anderen Impuls: „Über die Zeit des Wachstums haben wir versäumt festzulegen, wer, wann, wofür verantwortlich ist. Eigentlich ist es ein Wunder, dass die meisten Aufträge gut durchlaufen.“

An einem Freitagmorgen lädt Valentin die Führungsriege dazu ein, den Kernablauf „Auftragsdurchlauf und Informationsweitergabe“ zu beschreiben. Was als einstündiges Meeting angesetzt wurde, resultierte in mehreren Workshops. Valentin erkannte, dass seine Führungskräfte wichtige Ablaufdetails nicht kannten, weshalb immer wieder Mitarbeiter:innen der Basis hinzugezogen wurden.

Das Ergebnis war eine Prozessvisualisierung, deren Summe aller Verbindungslinien gefühlt die Strecke von Köln bis zum Mond ausfüllt.

Valentin fielen zwei Dinge ins Auge:

1. Nach fast jedem Prozessschritt wechselt die verantwortliche Abteilung.
2. Informationen müssen oft an mehrere Abteilungen verteilt werden.

Mit Hilfe der Prozesstapete (dieser Name hat sich irgendwie durchgesetzt) konnten jetzt alle Führungskräfte für ihre Abteilungen klare Vorgaben erstellen und schulen, um die wirksame Durchführung des Gesamtprozesses sicherzustellen.

Abläufe nehmen keine Rücksicht auf Abteilungsgrenzen!

Gut für die Kunden der Kaiser GmbH, denn die dämlichen Fehler treten seither nicht mehr auf.

Wohin mit der Prozesstapete?

Valentin fragt sich nun, was er mit der Prozesstapete anstellen soll. Sollte er diese in Microsoft-Visio fein säuberlich darstellen und in das Organisationshandbuch aufnehmen? Ihm ist klar, dass sich der Prozess beinahe monatlich ändern wird. Er verspürt wenig Lust, die Änderungen aus der Praxis in der Prozessvisualisierung ständig nachzutragen. Sollte er das Arbeitsergebnis einfach in die blaue Tonne befördern?

Letztendlich entscheidet er sich für die Archivierung in Form von Fotos. Auch wenn die Prozesstapete wertvolle Erkenntnisse geliert hat, so erscheint sie wenig hilfreich zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen oder Ähnlichem.

Sollte zu einem späteren Zeitpunkt der Bedarf entstehen, den Prozess erneut zu analysieren, könnte man auf die Fotos zurückgreifen. Doch irgendwie hat Valentin den leisen Verdacht, dass sich bis dahin so viel am Prozess ändern wird, dass vorhandene Prozessvisualisierung wertlos sein wird.

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Der Beitrag Valentin und die Prozesstapete wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Fast jede Organisation die ISO 9001 zertifiziert ist, hat im Handbuch Ablaufdiagramme (Flowcharts, Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen), die durch einen Prozesseigner (Prozessverantwortlichen, Führungskräfte) einst freigegeben wurden.

In den meisten Fällen ist es so, dass sich die Prozesseigner nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft widmen.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen. Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen und angepasst. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar. Eher könnten zynische Gedanken nach dem Motto „Ach so hatten wir uns das mal gedacht“ aufkommen.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 werden Darstellungen von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für mache QM-Beauftragte, Berater*innen und Auditor*innen, eine Überraschung. Da kann ich nur sagen: „Es hilft, die Norm zu kennen.“

Aufgaben für Prozesseigner

Wenn es nicht um die Aktualisierung von Verfahrensanweisungen geht, steht eine wichtige Frage im Raum:

„Was sind die Aufgaben von Prozesseignern?“

In der ISO 9000 Familie finden wir nur indirekt eine Antwort. Im Abschnitt 4.4 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse“ finden wir Anforderungen an Prozesse, die sich in Führungsaufgaben übersetzen lassen:

• Management von Schnittstellen (Eingaben und Ergebnisse), um daraus Nahtstellen zu machen
• Die Auswirkungen von Veränderungen berücksichtigen (Wechselwirkungen).
• Prozesse wirksam steuern (Kriterien und Verfahren)
• Das erforderliche Umfeld bereitstellen (Ressourcen)
• Mitarbeitende befähigen (inkl. Verantwortungen und Befugnisse)
• Potenziale erkennen und handeln (Chancen und Risiken)
• Prozesse bewerten und Maßnahmen zur Verbesserung ableiten (beabsichtigte Ziele)
• Nachhaltige Maßnahmen umsetzen (Prozesse verbessern)
• Mitarbeitende unterstützen (dokumentierte Informationen bereitstellen)
• Nachweispflichten erfüllen (dokumentierte Informationen aufbewahren)

Diese aufgaben für Prozesseigner sind nicht neu. Das seit vielen Jahren bekannte Turtle-Diagramm stellt genau diese Aufgaben dar.

Prozesseigner qualifizieren

Was kann getan werden, um die gute Idee der Rolle „Prozesseigner“ umzusetzen?

• Aus den definierten genannten Aufgaben ergeben sich Kompetenzanforderungen für Prozesseigner.
• Die Prozesseigner müssen entsprechend qualifiziert werden. Für jede Aufgabe sollten Methoden und deren Anwendung vermittelt werden.
• Zudem muss der Raum neben dem Tagesgeschäft geschaffen werden.

In meinen Augen ist dies der beste Weg zu echtem Prozessmanagement.

Einen ähnlichen Beitrag finden Sie hier: Der geeignete Prozesseigner.
Dieser enthält konkretere Aufgabenbeschreibungen für Prozesseigner.

Vorschau zum Videotraining

Auf der Produktseite der Lev-Akademie alle verschiedene Kaufoptionen beschrieben (Einzelkauf oder Gutscheincodes für mehrere Personen).

Der Beitrag Ich bin Prozesseigner … und nun? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
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Anders sieht es in den Geschäftsprozessen aus! In den organisatorischen Abläufen, angefangen bei der Marktbeobachtung, über die Auftragsgenerierung, den Auftragssteuerungsprozess bis hin zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit und zur Bewertung der eigenen Effizienz, liegen die eigentlichen Potenziale zur Optimierung der Organisation.

Im Rahmen der Produktionsprozessoptimierung existieren viele verschiedene Werkzeuge (z.B. FMEA, Ishikawa, Fehlersammellisten, Pareto-Analyse, …) zur vorbeugenden Risikoplanung, zur Ermittlung von Fehlern und zum Auffinden von Verbesserungsmöglichkeiten. Auch zur Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen gibt es Werkzeuge (z.B. SWOT-Analyse, Analyse der internen Kunden-Lieferanten-Zufriedenheit, …), welche jedoch seltener aus der Perspektive „Qualitätsmanagement“ Anwendung finden.

Da ich ein Freund pragmatischer und einfacher Methoden bin, habe ich mir überlegt, inwiefern es möglich ist, eine Methode aus der Produktionsprozessoptimierung so abzuändern, dass sie auch zur Optimierung von Geschäftsprozessen geeignet ist. Als Ausgangsidee habe ich mir das Ishikawa Diagramm vorgenommen und statt der 5Ms (Mensch, Material, Maschine, Methode, Mitwelt) geeignete Stichworte zur Analyse von Geschäftsprozessen gesucht.

Geschäftsprozess mit MAKEBA Diagramm analysieren

Hinter den einzelnen Buchstaben verbergen sich folgende Aspekte:

M – Mensch: Auch Geschäftsprozesse hängen vom Wissen, der Motivation und der Konzentration der Mitarbeiter ab, weshalb der Faktor Mensch zu berücksichtigen ist.

A – Aufgabenverständnis: Aufgaben können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn diese klar formuliert und über die ganze Organisation hinweg synchronisiert (alle ziehen an einem Strang) umgesetzt werden. Auch die Priorität der Aufgaben (Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit, …) sind hier von Bedeutung.

K – Kommunikation: Die Form der Kommunikation (Formular, Mail, Notizzettel, Laufkarte, …)  sowie die Verlässlichkeit von mündlichen Absprachen beeinflussen ebenfalls die Qualität von Geschäftsprozessen.

E – EDV: Die elektronische Datenverarbeitung beeinflusst immer stärker den Arbeitsalltag in allen Bereichen einer Organisation. Hierbei können Themen auf Hardwareebene (Zuverlässigkeit, Ergonomie, …) genauso von Bedeutung sein wie auf der Softwareebene (Kompatibilität von Anwendungen, Workflows, Fehleranfälligkeit, Bedienkomfort, Datensicherheit, …).

B – Betriebsklima: Das Betriebsklima in Organisation ist von den hier aufgeführten Aspekten sicherlich der am schwierigsten zu bestimmende Faktor. Fakt ist jedoch, dass mangelhaftes Führungsverhalten (fehlende Wertschätzung, Kultur der Abstrafung und Angst, …) sowie gesammelte Erfahrungen, welche Mitarbeiter demontieren, Geschäftsprozesse stark beeinflussen.

A – Arbeitsplatzgestaltung: Das zweite „A“ betrifft die Arbeitsplatzgestaltung. Hierunter fallen Themen wie Ergonomie, Optik, Lärm sowie Ordnung und Sauberkeit. Durch die 5S Methode aus dem Toyota Produktionssystem sind zu diesem Thema einige Unternehmen auch in Büros aktiv.

Wie bei einer Fehleranalyse im Ishikawa Diagramm, kann das MAKEBA Diagramm genutzt werden, um Fehlerursachen in Geschäftsprozessen zu ermitteln. Zudem kann die Methode eingesetzt werden, um in einem Brainstorming mögliche Chancen und Risiken innerhalb eines Geschäftsprozesses zu ermitteln, um daraus Maßnahmen zu diesen Chancen und Risiken gemäß den Anforderungen der kommenden ISO 9001:2015 abzuleiten.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung und freue mich über Ihre Rückmeldung an makeba@joseph-beratung.de.

Der Beitrag Fehler und Risiken im Geschäftsprozess wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Oft ist es leider so, dass der Prozessverantwortliche sich nach der Freigabe wieder seinem Tagesgeschäft widmet. Erst kurz vor dem jährlichen Zertifizierungsaudit erinnert sich mancher Prozessverantwortliche daran, dass es Prozesse im Handbuch gibt, die er vor einiger Zeit freigegeben hat. Selbst wenn sich der Prozessverantwortliche nun eine Stunde Zeit nimmt, weiß er unter Umständen nicht, was er konkret tun soll.

Leider ist es in zertifizierten Unternehmen oft üblich, dass QM-Beauftraget mit der Beschreibung der Abläufe alleine gelassen werden (schließlich sind die ja der Beauftragte für dieses „ISO 9000 Dings“). Immer wieder laufen QMBs den sogenannten Prozessverantwortlichen hinterher, um z.B. über Änderungen an Abläufen Informationen zu erlangen. Das ist für beide Seiten lästig und wenig effektiv für das Unternehmen. Im Zertifizierungsaudit verweisen die Prozessverantwortlichen bei unbequemen Auditfragen gerne an den bzw. die QMB.

Gelebte, prozessorientierte Managementsysteme sehen anders aus! Sie geben unter anderem eine konkrete Antwort auf die folgende Frage:

„Was sind die Aufgaben von Prozessverantwortlichen?“

In der ISO 9000 Familie finden wir nur bedingt Antworten. Jede Organisation muss für sich selbst definieren, welche Rolle den Prozessverantwortlichen zufällt. In Anlehnung an das Turtle-Diagramm (vgl. Abb.) könnten Aufgaben und Verantwortungen des Prozesseigners die folgenden 5 Punkte umfassen:

Prozesseigner-Aufgaben

1. Aufrechterhaltung der Dokumentation (Prozessbeschreibung, Anweisungen, Formulare, …), die seinen Prozess betreffen. Dokumente sollten einen Nutzen für den Arbeitsalltag haben. Bezogen auf die Norm (z.B. ISO 9001) können dokumentierte Verfahren helfen darzulegen, wie zutreffende Normanforderungen umgesetzt werden. Das kann nur gelingen, wenn Sie die Prozessverantwortlichen zu zutreffenden Normanforderungen aufklären. Diese müssen nicht zu Normexperten werden. QM-Beauftragte sollten in der Lage sein, die Anforderungen angemessen zu vermitteln (eine wertvolle QMB-Tätigkeit).
2. Ermittlung und Analyse von Kennzahlen, welche die Effektivität eines Prozesses beschreiben. Die Prozesskennzahlen stützen die strategischen Ziele der gesamten Organisation. Prozessverantwortlichen ihre Prozesskennzahlen intern und extern vertreten können (Aufbereitung, Analyse, Bewertung und Zielsetzung).
3. Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs der am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Da Prozesse oft abteilungsübergreifende Abläufe beschreiben, gilt z.B. die Schulungsplanung ggf. auch für Mitarbeiter aus anderen Abteilungen. Prozessverantwortliche sollten erforderliche Qualifikationen ermitteln, Schulungen planen und deren Wirksamkeit (unter Berücksichtigung des Personalrechts) bewerten können.
4. Optimierung der internen Schnittstellen (internes Kunden-Lieferanten-Prinzip). Im Idealfall findet eine regelmäßige Kommunikation den Verantwortlichen Führungskräften von vor- und nachgelagerten Prozessen statt. Das Management von komplexen Wechselwirkungen erfordert von den Prozessverantwortlichen eine gewisse Kommunikationskompetenz und Grundlagen der sachlichen Konfliktlösung können auch nicht schaden.
5. Ermittlung von Prozessrisiken und -chancen, sowie die Erarbeitung von Maßnahmen zum Umgang mit diesen Chancen und Risiken. Auch hier können systematische Werkzeuge helfen. Insbesondere gilt es das Bewusstsein und Freiräume für diese Themen zu schaffen.

Wenn Unternehmen ein gelebtes Prozessmanagement-System aufbauen möchten, dann müssen Prozessverantwortlichen angemessen qualifiziert werden. Das ist eine Grundvoraussetzung für effektives Prozessmanagement.

Neben diesen Aufgaben aus dem Turtle-Diagramm, sind weitere Führungsaufgaben relevant. Aus den definierten Aufgaben ergeben sich Anforderungen an die Prozessverantwortlichen.

Vorschau zum Videotraining

Auf der Produktseite der Lev-Akademie sind unterschiedliche Kaufoptionen beschrieben (Einzelkauf oder Gutscheincodes für mehrere Personen).

In einem ähnlichen Beitrag habe ich das Thema mehr aus der ISO 9001 abgeleitet: „Ich bin Prozesseigner … und nun?„

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