Vergangene Woche saß ich wieder mit einem Kunden in einem spannenden Workshop zur Neugestaltung des Managementsystems. Wir sprachen darüber, wie wir die Prozessdokumentation näher an die Mitarbeiter bringen können, damit sie endlich auch gelesen und gelebt wird.

Ich machte einen eigentlich simplen Vorschlag: „Lasst doch die Prozessverantwortlichen selbst entscheiden, in welchem Format sie ihre Prozesse dokumentieren!“ Egal ob als kurzes Video, als klassisches Flowchart, als Fließtext oder als bebilderte Schritt-für-Schritt-Anleitung – wer den Prozess verantwortet, weiß am besten, wie man ihn erklärt.

Die Reaktion am Tisch kam prompt, begleitet von leicht gerunzelten Stirnen:

„Aber Stephan … wird das dann nicht alles zu bunt?“

Kein Einzelfall

Diese Frage höre ich oft. Dahinter steckt die tief verwurzelte QM-Angst vor dem Chaos. Jahrelang wurde uns eingebläut: Ein gutes Managementsystem benötigt strenge Formvorgaben. Oben rechts das Logo, unten links die Versionsnummer, Schriftart Arial, Größe 11. Alles muss aus einem Guss sein. Zudem scheint das CI der Organisation auch bei internen Dokumenten extrem wichtig zu sein.

Aber mal ehrlich: Wem nützt das?

Wenn wir einen komplexen Rüstvorgang an einer Maschine in einen sterilen Fließtext zwingen, versteht ihn niemand. Ein dreiminütiges Handy-Video des Maschinenführers wäre hier Gold wert. Ein administrativer Genehmigungsprozess hingegen lässt sich wunderbar als kompaktes Flowchart darstellen, während Verhaltensrichtlinien oft als Text am besten funktionieren. Aushänge werden besser mit Word gestaltet, während für Bildschirmarbeitsplatz-Anleitungen interaktive Wiki-Seiten geeigneter sein könnten.

„Zu bunt“ ist also eigentlich nur ein anderes Wort für „passgenau für den jeweiligen Anwendungsfall“.

Was sagt eigentlich die ISO 9001 dazu?

Viele glauben, die Norm würde diesen Einheitsbrei fordern. Das stimmt nicht! Die ISO 9001 fordert im Kapitel 7.5 (Dokumentierte Information) lediglich, dass Format und Medium angemessen sein müssen. Sie fordert Übersichtlichkeit, Verfügbarkeit und sichere Verteilung – aber definitiv kein einheitliches Zwangs-Layout.

Chancen schlagen Risiken

Wenn wir den Prozessverantwortlichen freie Hand bei der Wahl des Mediums lassen, passieren wunderbare Dinge:

1. Die Hürde sinkt: Die Motivation, einen Prozess zu dokumentieren, ist viel höher, wenn ich das Format wählen darf, das meinem Team und mir liegt.
2. Die Verständlichkeit steigt: Das Format passt sich dem Inhalt an, nicht umgekehrt.
3. Das System wird lebendig: Aus einem grauen Papiergrab wird eine bunte, multimediale und vor allem nützliche Wissensdatenbank.

Natürlich braucht es Spielregeln. Wie das Video oder Dokument benannt wird, wo es abgelegt ist und wie es verfügbar gemacht wird. Sinnvolle Regeln zur Bereitstellung bleiben. Aber der Inhalt darf und sollte so bunt sein wie euer Unternehmensalltag.

Ein buntes System wird genutzt. Der Rest wird oft nur kurz vor dem Audit entstaubt.

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Wünsche an Qualitätsmanagement, Audits und Zertifizierung

Kurz vor Weihnachten widmet sich Episode Nr. 97 der QM-Impulse der Frage:
Was wünschen wir uns eigentlich für das Qualitätsmanagement?

Zu Gast ist erneut Jan Jörgensmann, der zum zehnten Mal im Podcast dabei ist. Gemeinsam sprechen wir über Qualitätsmanagement jenseits von Checklisten und Pflichtübungen – mit Blick auf Audits, Zertifizierung und die anstehende Revision der ISO 9001.

Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Normforderungen, sondern Haltung und Wirkung:
Wie viel Dokumentation ist sinnvoll?
Wo braucht es mehr Augenmaß?
Und welche Rolle spielen Vertrauen, Erfahrung und Normkompetenz im QM-Alltag?

Die Episode verbindet persönliche Einblicke aus Auditpraxis und Organisationsarbeit mit grundsätzlichen Überlegungen zur Weiterentwicklung von Managementsystemen. Dabei geht es auch um Bürokratie, Verantwortung und die Frage, wie QM Organisationen tatsächlich unterstützen kann.

Eine Episode für QMBs, Auditor:innen, Führungskräfte und alle, die Qualitätsmanagement nicht nur erfüllen, sondern verstehen wollen.

Viel Spaß beim Hören oder Sehen:

Zentrale Highlights & Kernaussagen

1. ISO 9001:2026 – Ruhe bewahren

• Die kommende Revision bringt keine grundlegenden neuen Anforderungen, sondern vor allem Umstrukturierungen.
• Gefahr: Blindleistung durch unnötige neue Dokumente, nur um formale Erwartungen zu erfüllen.
• Wunsch: Augenmaß bei Auditor:innen und Reviewern statt Aktionismus.

2. Risikobasiertes Denken ≠ Papierproduktion

• Risiken und Chancen müssen nicht zwangsläufig dokumentiert sein – entscheidend ist das Denken und Handeln.
• Kritik an der Praxis, Risiken „auf Zettel zu bannen“, statt sie real zu managen.
• QM selbst kann zum Risiko werden, wenn es überbürokratisiert wird.

3. Mehr Vertrauen im Auditprozess

• Wenn Auditor:innen etwas nachvollziehbar im Gespräch erkennen, sollte das auch ohne zusätzliche Dokumente gelten.
• Reviewer-Rückfragen führen oft zu unnötiger Nacharbeit.
• Positives Beispiel: „Nachweis anekdotisch erbracht“.

4. Wertvolle vs. sinnlose Audit-Hinweise

• Gute Audits geben praxisrelevante Impulse (z. B. abgelaufene Schleifscheiben).
• Schlechte Audits verlieren sich in Nebenthemen (z. B. Piktogramm-Diskussionen ohne reales Risiko).
• Wunsch: QM-Audits sollen über QM sprechen, nicht über alles andere.

5. Normkompetenz der QMBs

• QMBs sollten Normen lesen, verstehen und argumentieren können.
• Kritik an veralteten Ausbildungsinhalten (z. B. „Managementbewertungsbericht“ als Pflicht).
• Kompetenz heißt: interpretieren, einordnen, passende Lösungen finden.

6. AZAV & Bürokratie: Kollektivstrafen vermeiden

• Kritik an pauschalen Verschärfungen wegen einzelner schwarzer Schafe.
• Forderung: Vertrauensvorschuss, harte Sanktionen nur bei Missbrauch.
• Zu viele Doppel- und Mehrfachprüfungen ohne Mehrwert.

7. Auditorenauswahl & Feedback

• Unternehmen dürfen (und sollten) passende Auditor:innen einfordern.
• Rückmeldungen an Zertifizierer sind wichtig, damit Qualität gesichert wird.
• Gute Audits entstehen durch fachliche und menschliche Passung.

8. QM als Denkfolie – nicht als Korsett

• Normen sind ein Reflexionsinstrument, kein Baukasten für Bürokratie.
• Gute QM-Arbeit heißt: Was bringt uns das konkret?
• Empfehlung: Hinweise immer auf internen Nutzen prüfen.

9. Politischer Exkurs: Vertrauen & Verlässlichkeit

• Parallele zu QM: klare Ziele, Verlässlichkeit, KVP, Ethik.
• Wunsch nach klaren politischen Rahmenbedingungen für Unternehmen.
• Kritik an Bürokratie, Aktionismus und fehlender Priorisierung.

Quintessenz der Episode

Weniger Papier. Mehr Denken. Mehr Vertrauen. Mehr Dialog.
QM lebt von Sinn, nicht von Symbolik.

QMB-Ausbildung

In dieser Episode ging es um Wünsche an das Qualitätsmanagement: mehr Sinn, mehr Augenmaß und weniger unnötige Bürokratie. Genau daran knüpft die QMB-Ausbildung der Lev-Akademie an.

Die Ausbildung richtet sich an Menschen, die Qualitätsmanagement verstehen und wirksam umsetzen wollen – nicht nur für das Zertifikat, sondern für den Alltag in der Organisation.
Du lernst, Normanforderungen der ISO 9001 richtig einzuordnen, sinnvoll zu interpretieren und praxisnah umzusetzen – mit Fokus auf Nutzen, Klarheit und Argumentationssicherheit.

Das erwartet Dich:

• fundiertes Verständnis der ISO 9001
• souveräner Umgang mit Audits und Auditor:innen
• praxisnahe Beispiele statt QM-Theorie
• Videotraining mit Arbeitsbüchern, Vorlagen und Abschlusszertifikat
• zeitlich unbegrenzter Zugriff inkl. Updates bei Normänderungen

Wenn Du Dir – wie in dieser Episode – ein pragmatisches, wirksames QM wünschst, findest Du hier die passende Weiterbildung.

Mehr Informationen zur QMB-Ausbildung: www.lev-akademie.de

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Prozesse der Organisation

Fast jede ISO 9001 zertifizierte Organisation pflegt Dokumente, in denen Prozesse beschrieben werden. Diese Dokumente tragen verschiedene Bezeichnungen, wie etwa Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen oder SOPs (standard operation precedures) in Form von Flowcharts, Swimlanes, Fließtexten und Kombinationen daraus.

Am Anfang von QM-Projekten herrscht oft große Begeisterung beim Erstellen von Prozessdarstellungen. In den meisten Fällen verebbt diese Begeisterung und die verantwortlichen Führungskräfte, die sich jetzt Prozesseigner oder Prozessverantwortliche nennen dürfen, widmen sich nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.

Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar, sodass viele Führungskräfte es als Zeitverschwendung betrachten.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 wird die Darstellung von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für manche QM-Beauftragte, Berater und Zertifizierungsauditoren.

Die ISO 9001 fordert, dass Prozesse gemanagt werden. Im Kontext von Prozessen empfiehlt die Norm, unterstützende Dokumente in einem Umfang bereitzustellen, sodass man sich darauf verlassen kann, dass Prozesse wie geplant durchgeführt werden.

Ein Prozess ist kein Flowchart

Man kann Prozesse mit Flowcharts visualisieren. Die Darstellung von Abläufen kann bei der Analyse, Optimierung oder Digitalisierung helfen. Sie können eventuell auch die Einarbeitung unterstützen oder Mitarbeiter an einst festgelegte Vorgehensweisen erinnern. Jedoch sind Flowcharts lediglich ein Werkzeug bei der Arbeit mit Prozessen.

Wenn es um das Management von Prozessen geht, hilft folgende Frage:

„Was tun gute Prozessverantwortliche, damit deren Prozesse verlässlich funktionieren?“

Und hier kommt die Schildkröte ins Spiel. Ihren Ursprung hat sie im VDA-Band 6 Teil 3, einem Branchenstandard zur Durchführung von Prozessaudits in der Automobilindustrie. Hier wurden die Fragen eines Auditkatalogs Themenblöcken zugeordnet, sodass als Ergebnis der Reifegrad zu diesen Themenblöcken errechnet werden konnte.

Diese Themenblöcke wurden in der Ausgabe aus dem Jahr 2000 so ähnlich wie hier auf der linken Seite dargestellt:

Erinnert Dich die linke Darstellung etwa nicht an eine Schildkröte?

Prozesse managen heißt, Führungsaufgaben umsetzen

Stellen wir uns eine gute Führungskraft vor, die für den Prozess „Beschaffung“ verantwortlich ist. Was tut diese Führungskraft, damit die Beschaffung verlässlich funktioniert und Qualität liefert? Hierzu betrachten wir die Themen des Turtle-Diagramms.

Prozessunterstützung: Sie sorgt dafür, dass das erforderliche Wissen nicht von einer einzigen Person abhängt. Sie wird den Mitarbeitern die Bedeutung von Qualität vermitteln. Sie kümmert sich um die Kompetenz aller Mitarbeiter, die an dem Prozess beteiligt sind, auch wenn ihr diese nicht disziplinarisch unterstellt sind.

Letzteres ist der Kernunterschied zum klassischen Abteilungsdenken. So kann es vorkommen, dass sich z.B. unsere Führungskraft aus dem Einkauf bei der Kollegin im Lager für Schulungen der Mitarbeiter im Wareneingang einsetzt, damit der Beschaffungsprozess funktioniert.

Materielle Ressourcen: Viele Führungskräfte jammern mit ihren Mitarbeitern über veraltete Ausrüstungen oder unergonomische Stühle. Gute Führungskräfte analysieren den langfristigen Nutzen von Investitionen in Ressourcen und setzen sich immer wieder dafür ein. Sie interessieren sich für die Möglichkeiten der eingesetzten Software (z.B. ERP-System) und testen z.B. den Einsatz von KI.

Wirkungsgrad: Statt dem gehorsamen Erstellen von Berichten für das Controlling, wird die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen hinterfragt, verbesserte Kennzahlen oder andere Rückmeldungsmöglichkeiten vorgeschlagen. Auswertungen und Kennzahlen sollen schließlich Informationen über die Effektivität und Effizienz des Prozesses bereitzustellen, um Veränderungen zu erkennen und eventuell die Wirksamkeit von Maßnahmen bewerten zu können.

Arbeitsinhalt: Die Dokumentation wird eigenverantwortlich erstellt und dem QMB überlassen. Idealerweise erfolgt die Entwicklung in Zusammenarbeit mit den am Prozess beteiligten Personen.

Systembeauftragte (QMB, SIFA …) werden zur Unterstützung eingebunden und eher als Beratungsfunktion genutzt. Schließlich reicht es, wenn der QMB die ISO 9001 kennt und verständlich erklären kann, welche verpflichtenden Rahmenbedingungen aus der Norm oder Kundenanforderungen zu berücksichtigen sind. Eventuell macht der QM-Beauftragte Vorgaben zur Dokumentation (CI, Form, Ablage …).

Input und Output: Prozessverantwortliche sind sich bewusst, dass ihr Prozess in ein Geflecht von Prozessen eingebunden ist. Änderungen am Prozess können Auswirkungen auf andere Prozesse haben. Diese Wechselwirkungen und Schnittstellen werden im Idealfall durch gute Vereinbarungen unter Kollegen zu Nahtstellen. Der Gesamtprozess steht im Vordergrund und alle (Teil-) Prozesse leisten ihren Beitrag.

Der bereichsübergreifende Ansatz ist die eigentliche Magie hinter der Prozessorientierung, die aus guten Führungskräften wirkungsvolle Prozessverantwortliche macht. Weg vom Kostenstellendenken, hin zum Blick auf den Gesamtprozess „Kundenauftrag“.

Prozessverantwortung bedeutet also sehr viel mehr, als einmal im Jahr, kurz vor dem Audit, die Verfahrensanweisung zum Prozess zu prüfen, anzupassen und erneut freizugeben.

Chancen und Risiken: Mit der ISO 9001:2015 hat dieses Begriffspaar Einzug in den Normtext erhalten. Hieraus kann eine weitere Aufgabe für Prozessverantwortliche abgeleitet werden. Ist der Schildkröte dadurch ein fünftes Bein gewachsen?

Zum Glück hat die Schildkröte einen Panzer, der die Chancen und Risiken wunderbar symbolisieren kann. Dahinter steht die Aufgabe, interne und externe Veränderungen im Auge zu behalten, um frühzeitig und angemessen agieren zu können.

Die Darstellung des „Turtle-Diagramms“ ist ein wertvolles Hilfsmittel zur Schulung von Führungskräften. Viele Organisationen nutzen eine an Turtle angelehnte Dokumentation, in der Prozessverantwortliche die für ihren Prozess wesentlichen Aspekte aufschreiben.

Darüber hinaus kann diese Dokumentation wiederum als Navigation im Rahmen eines prozessorientierten QM-Handbuchs dienen.

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Wie erleben eigentlich Mitarbeiter die unterschiedlichen Reifegrade von Managementsystemen? Hierzu betrachten wir die beiden Extremfälle, wohl wissend, dass es dazwischen unendliche Varianten gibt.

Extremfall 1: Ein QMB macht alles für die ISO 9001-Pappe an der Wand

Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten dokumentierte Vorgaben, die sich mit den aktuellen Rahmenbedingungen nur schwer umsetzen lassen. Zu einzelnen Themen ist den Mitarbeitern klar, dass diese sinnvoll gemanagt werden müssen. So ist z. B. schon klar, warum Messmittel geeignet sein müssen, Lieferanten zu bewerten sind oder die Kompetenz der Mitarbeiter entwickelt werden sollte. Jedoch passen die festgeschriebenen Vorgaben nicht zu den aktuell gelebten Prozessen. Die blöden Aufkleber an den Messmitteln gehen ständig ab, das Ergebnis der ABC-Analyse der Lieferanten liefert keinen Mehrwert und die Qualifikationsmatrix samt Schulungsplan werden pflichtbewusst vor jedem Zertifizierungsaudit aktualisiert.

Extremfall 2: Alle QM-Aktivitäten und Dokumente erfüllen einen Zweck

Prozessverantwortliche nehmen sich regelmäßig Zeit, um ihre Prozesse auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, Optimierungsmöglichkeiten zu finden und ein Gespür für die aktuelle gelebte Praxis zu erhalten. Hierbei werden betroffene Mitarbeiter selbstverständlich in Prozess-Workshops eingebunden.

QMBs und Beauftragte anderer Managementsysteme sowie Experten werden einbezogen, um Anforderungen von Kunden, aus Gesetzen oder Normen zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Wenn Prozessanpassungen Auswirkungen auf andere Prozesse haben könnten, nehmen sich die entsprechenden Prozessverantwortlichen mit ihren Mitarbeitern die Zeit, um eine für das Unternehmen optimale Lösung zu erarbeiten.

Ergebnisse werden nicht nur dokumentiert, sondern auch adäquat kommuniziert. Teils kann eine Mitteilung ausreichen, jedoch ist auch ein umfassendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter denkbar.

Kosten und Nutzen sowie Risiken und Chancen werden gleichrangig betrachtet. Der spürbare Kundennutzen und der langfristige wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bilden die Grundlage für Entscheidungen der Geschäftsführung.

Was hält Unternehmen ab?

Es gibt mehrere und teils nachvollziehbare Faktoren, warum der „Extremfall 2“ selten anzutreffen ist.

Faktor Zeit: Insbesondere in KMUs sind Führungskräfte stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Statt am Prozess zu arbeiten, arbeiten sie tagtäglich in den Prozessen. Überlagert wird dieser Umstand durch fast tägliche Feuerwehraktionen. Nach dem Motto „Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, wir müssen Hühner fangen“ sind die Führungskräfte fleißig damit beschäftigt, wiederkehrend die gleichen Probleme zu bekämpfen.

Faktor Prioritäten: Die Prioritäten sind sehr eng mit dem Faktor Zeit verknüpft. Denn wer sagt, er habe jetzt keine Zeit, findet aktuell etwas anderes einfach wichtiger. Termindruck von Kunden, Chefprojekte, eine zu hohe Arbeitslast oder akute Probleme führen dazu, dass Führungskräfte nach Feierabend auf ihre geplanten Aktivitäten schauen, nur um festzustellen, dass kein Punkt abgehakt ist. Jedoch verlief der Tag ohne Langeweile und sogar für die Mittagspause war heute einfach keine Zeit.

Solange die Arbeit am Prozess nicht die gleiche Priorität genießt wie die Arbeit im Prozess, samt notwendiger Feuerwehraktionen, wird sich daran wenig ändern.

Faktor oberste Leitung: In der ISO 9001 wird der Begriff „oberste Leitung“ verwendet, da diese Position je nach Organisationsstruktur und Anwendungsbereich der Zertifizierung von Personen oder Gremien mit unterschiedlichen Bezeichnungen besetzt sein kann. In diesem Buch wird meistens die Geschäftsführung erwähnt, wobei auch ein Vorstand oder ein Abteilungs- oder Niederlassungsleiter die oberste Leitung bilden kann.

Die Werte, das Auftreten und die Kommunikation der obersten Leitung haben wahrscheinlich den größten Einfluss. Sie gestalten meist unbewusst die Kultur der Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben, wie mit Problemen umgegangen wird oder wie sie auf Vorschläge reagieren. Schnell wird gelernt, welches Verhalten scheinbar gewünscht ist, und man passt sich an. Man beteiligt sich an der Suche nach Verursachern von Fehlern, statt Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Wer zweimal mit Vorschlägen vor die Wand läuft, nimmt selten einen dritten Anlauf.

Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt der Volksmund.

Faktor Zertifizierung: Durch den Wunsch, die Qualität über ein Zertifikat nachzuweisen, darf der Einfluss von Erlebnissen im Rahmen von Zertifizierungsaudits nicht unerwähnt bleiben.

Rezept für den Weg zum lebendigen Managementsystem

Ob eine Zertifizierung gewünscht ist oder nicht: QM-Systeme können besser zu lebendigen Systemen reifen, wenn Klarheit zu den Prioritäten und Zielen der Organisation besteht. Die ISO 9001 verwendet hierfür die Begriffe Qualitätspolitik und Qualitätsziele.

Lest die Qualitätspolitik durch und reflektiert, woran ein unsichtbarer Geist beobachten könnte, dass eure Mitarbeiter die Qualitätspolitik im alltäglichen Handeln leben. Dies sowie die umgekehrte Frage können zu einer spannenden Teamübung werden, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Statt der typischen Hohlphrasen zur Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Verbesserung sollte die Qualitätspolitik ein echtes Leitbild sein, an dem Mitarbeiter sich und ihr Handeln messen können.

Wenn z.B. in diesem Leitbild steht, dass Führungskräfte ein Drittel ihrer Zeit für die Arbeit an den Prozessen nutzen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einbinden sollen, dann ist das nur von Wert, wenn die oberste Leitung den Führungskräften vertraut und die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Räume und Geld für Investitionen) bereitstellt.

Vertrauen ist nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln. Interesse und der Austausch zu aktuellen Verbesserungsprojekten (= Kontrolle) sind eine wichtige Form der Wertschätzung für Führungsarbeit.

Über eine durchdachte interne Kommunikation über Ziele und Ergebnisse wissen die oberste Leitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, welche Prioritäten aktuell gelten. Die meisten Aktivitäten orientieren sich an den übergeordneten (Qualitäts-)Zielen und stehen in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit sowie nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter merken, dass bei Problemen nicht der Schuldige gesucht, sondern Ideen zur Vermeidung eines Wiederauftretens gefragt sind. Sie können ihre Gedanken und Vorschläge ohne Angst einbringen.

Arbeit bleibt Arbeit, aber sie kann durchaus Spaß machen. Wenn Ideen ausprobiert werden und funktionieren, sind die Beteiligten stolz auf das Arbeitsergebnis. Gehört zu werden, sich einbringen zu dürfen und positive Veränderungen zu erfahren, erfüllt grundlegende Bedürfnisse.

In einem lebendigen Managementsystem erleben Mitarbeiter, dass ihr Einsatz etwas bewirkt. Wäre das nicht ein erstrebenswertes Ziel?

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In modernen SharePoint-Online-Bibliotheken fehlt die klassische „Bearbeiten“-Spalte, die früher das direkte Anpassen von Metadaten erleichtert hat. Gerade in Dokumentbibliotheken macht das den Workflow unnötig kompliziert.

In diesem Video zeige ich Dir, wie Du mit einer einfachen Textspalte und etwas JSON diese Funktion ganz leicht wieder nachrüstest – ganz ohne Programmierkenntnisse!

Hier ist der JSON-Code, den Du dafür benötigst:

{ 
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json", 
  "elmType": "a", 
  "txtContent": "Edit", 
  "attributes": { "href": "='https://DOMAIN.sharepoint.com/sites/SITE/BIBLIOTHEK/Forms/EditForm.aspx?ID='+[$ID]", 
  "target": "_blank" }
}

Ersetze einfach DOMAIN, SITE und BIBLIOTHEK mit Deiner tatsächlichen SharePoint-URL – und schon hast Du einen „Bearbeiten“-Link direkt in der Liste oder Bibliothek.

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Handbuch im Normkontext

Bis 2015 versuchte die Norm, uns den Wert eines Handbuchs zu verkaufen, das bestimmte Dokumente enthalten muss (z. B. Geltungsbereich, Qualitätspolitik und sechs ausgewählte Verfahren). Immerhin gibt es seit 2000 den Hinweis, dass das Medium des Handbuchs und der referenzierten Dokumente frei wählbar ist.

Mein Lieblingssatz aus der ISO 9001:2015 steht in Abschnitt 4.4.2:
„Die Organisation muss in erforderlichem Umfang dokumentierte Informationen aufrechterhalten, um die Durchführung ihrer Prozesse zu unterstützen.“

Ein wahrer Befreiungsschlag, der leider immer noch zu wenig genutzt wird.

Praxistipp zu Dokumenten

Stellt euren Führungskräften und Mitarbeiter:innen folgende Fragen:

• „Brauchst du dieses Dokument, um deinen Job zu machen?“
• „Wird das Dokument benötigt, um neue Kolleg:innen einzuarbeiten?“
• „Sind wir vertraglich zu diesem Dokument verpflichtet?“
• „Fordert der Gesetzgeber oder eine relevante interessierte Partei dieses Dokument?“
• „Handelt es sich um eine von der ISO 9001 geforderte dokumentierte Information?“
• „Könnte uns dieses Dokument im Haftungsfall den Arsch retten?“

Lautet eine Antwort „Ja!“, dann haben wir ein Dokument mit Mehrwert entdeckt und sollten es hegen und pflegen. Falls nicht, darf das Dokument in die Rundablage .

Aber Achtung: Oft hört man ein „Ja“, doch ein Blick in den Inhalt verrät, dass etwas nicht stimmt:

• In der Realität wird (inzwischen) anders gearbeitet, als es das Dokument beschreibt.
• Mitarbeiter:innen wissen nichts von der Existenz des Dokuments.
• Niemand fühlt sich für die Aktualisierung verantwortlich – schließlich gibt es ja die QMBs.

Wenn ein Dokument wirklich benötigt wird, gibt es keine guten Gründe, es nicht auf einem vernünftigen Stand zu halten. Und nein, das ist nicht die Aufgabe von QM-Beauftragten.

Für jedes Dokument oder jede Dokumentenart solltet ihr euch fragen, wer es am besten aktuell halten kann. Beauftragte der Organisation (QMB, UMB, FASI …) können beratend zur Seite stehen, da sie oft Anforderungen oder potenzielle Wechselwirkungen besser kennen.

Neues Verständnis des Handbuchbegriffs

Dokumente zur Unterstützung unserer Prozesse sind oft weit verstreut: Dokumente werden aus Datenbanken (z.B. ERP-System) generiert, wodurch die Datenpflege zur zentralen Managementaufgabe wird. Manche Dokumente entstehen in Programmen mit eigener Ablagesystematik (z.B. CAD-Zeichnungen). Viele Dokumente werden noch immer händisch mit Office-Programmen erstellt. Andere Informationen werden handschriftlich vor Ort gepflegt. Zusätzlich gibt es dokumentierte Erfahrungen in Form von Auftragshistorien, Wissensdatenbanken oder Best Practices.

Da kann man schnell den Überblick verlieren.

Genau hier kann uns ein Handbuch helfen: Ein zentraler Ort, an dem alle relevanten Fäden zusammenlaufen. Ein Werkzeug, das uns befähigt, unsere Organisation besser zu verstehen.

In größeren Organisationen bietet sich ein Intranet (Wiki, SharePoint …) an. In Kleinstorganisationen genügt oft eine Word- oder PowerPoint-Datei. Gut ist die Lösung, die uns hilft, den Überblick zu wahren.

Das Ziel im Auge behalten

Letztlich geht es darum, dass alle Mitarbeiter:innen, die am Kundenauftrag mitwirken, wissen, was zu tun ist und bereitgestellte Informationen korrekt sind.

Zum Beispiel könnten bei einem Produktionsauftrag folgende Dokumente relevant sein: Lieferantentext, Zeichnungen, Fertigungspläne, Prüfvorgaben, Fertigungsprogramme, Rezepturen, Montageanleitungen, Verpackungsvorgaben, Zollangaben und viele mehr. Hinzu kommen Dokumente zur Auftragssteuerung (z.B. Kompetenzen, Bewegungsdaten …) oder zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur (z.B. Wartungspläne, Prüfmittelverwaltung …) benötigt werden.

Bei Dienstleistern geht es oft darum, den letzten mit Kunden abgestimmten Stand verfügbar zu machen (z. B. Kundenabsprachen, Dienstleistungsumfang, Auftragsbeschreibungen, Checklisten).

Wenn es uns gelingt, erforderliche Informationen in einem angemessenen Umfang bereitzustellen, haben wir ein wirkungsvolles System zum Umgang mit Dokumenten und Informationen etabliert. Ein Handbuch kann dabei ein bewährtes Hilfsmittel sein.

Übrigens enthält die ISO 9001 im Abschnitt 7.5 „Dokumentierte Information“ einige Aspekte, die für jede Dokumentenart kritisch hinterfragt werden sollten. Mehr dazu in späteren Artikeln.

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QM-Impulse – Der QM-Podcast
Episode 84 mit Mirko Kloppenburg

Mirko Kloppenburg verwendet sein langjähriges Wissen über Prozesse bei der Lufthansa, um seinen Kunden eine sinnvolle Herangehensweise an Prozesse zu vermitteln. Zu diesem Zweck hat er einen Prozesslebenszyklus entwickelt, den wir in dieser Episode detailliert besprechen.

Freue Dich auf praxisnahe Impulse für Deine Prozesse.

Vernetze Dich gerne mit Mirko und mir auf LinkedIn:

Mirko Kloppenburg   Stephan Joseph

QM-Impulse: Den QM-Podcast von Stephan Joseph findest Du auf Spotify, iTunes, Amazon-Music und in Deiner Podcast-App. Auf dieser Website findest Du alle Episoden im QM-Archiv.

Möchtest auch Du Deine Prozesse beleben und zyklisch optimieren? Wenn Dein Unternehmen in meinem Einzugsgebiet liegt (ca. 100 km Radius um Leverkusen), nimm gerne Kontakt zu mir auf.

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Joseph Beratung

Podcast Episode Nr. 83 der QM-Impulse mit Heike Hofert

In dieser Episode spreche ich mit der Buchautorin und Dozentin Heike Hofert über die Entwicklung und Integration verschiedener Microsoft-Tools, angefangen bei Excel bis hin zu modernen Cloud-Lösungen.

Wir beleuchten die Herausforderungen und Möglichkeiten von SharePoint, erläutern die Anpassung von Formularen mit Power Apps, die Erstellung von Canvas Apps und den Einsatz von Power Automate zur Workflow-Automatisierung. Außerdem erklären wir die Idee der Low-Code-Entwicklung und stellen praktische Anwendungsbeispiele vor. Abschließend geben wir Einblicke in die Welt von Dataverse und Model-Driven-Apps.

Viel Spaß beim Hören:

In Kontakt bleiben

Vernetze Dich gerne mit Heike und mir auf LinkedIn:

Heike Hofert Stephan Joseph

Verweise aus dieser Episode

Website von Heike: www.seminardozentin.de

Buch: Power Automate: 33 Bauanleitungen von Heike Hofert

Buch: Power Apps: 99 Bauanleitungen von Heike Hofert

Buch: Power Apps und Power Automate von Stefan Riedel

Takeaways zur Podcast-Episode

Meine neue Podcast-Software erstellt dank KI die Erkenntnisse aus dieser Episode zusammen:

• Barrierefreiheit ist wichtig, um sicherzustellen, dass Informationen für alle zugänglich sind.
• Die Entwicklung von Microsoft-Produkten kann frustrierend sein, da alte Funktionen abgeschaltet und neue Funktionen erst einmal mit Fehlern eingeführt werden.
• Die Kommunikation und Roadmaps von Microsoft lassen oft zu wünschen übrig.
• KI-Tools wie DeepL-Translate und DeepL-Write können bei der Texterstellung und Übersetzung hilfreich sein.
• Excel wird oft als Datenbank verwendet, da es einfach zu bedienen ist und viele Funktionen bietet.
• SharePoint ermöglicht das Sammeln und Organisieren von Dokumenten mit Metadaten.
• Power Apps und Power Automate bieten erweiterte Funktionen und Automatisierung für u.a. SharePoint.
• Power Apps ermöglicht die Anpassung von SharePoint-Formularen und die Erstellung von Canvas-Apps. Externe Benutzer haben möglicherweise keine Berechtigung, Power App Formulare zu öffnen.
• Power Apps, Power Automate und SharePoint arbeiten eng zusammen.
• Power Automate ermöglicht die Erstellung von Workflows und automatisierten Prozessen.
• Das Dataverse bietet eine leistungsstarke Datenverwaltungslösung für Unternehmen.
• Low-Code-Entwicklung erfordert ein gewisses Maß an Coding-Kenntnissen.
• Power Apps können verwendet werden, um Wartungs-Apps zu erstellen, mit QR-Codes (generieren und einlesen).
• GitHub ist eine nützliche Ressource für fertige Lösungen und Community-Beiträge.
• Es gibt verschiedene Lizenzoptionen für Power Apps und Power Automate, die je nach Anforderungen und Budget des Unternehmens ausgewählt werden können.

Lust auf Digitalisierung mit Microsoft 365?

Wenn Du Interesse hast, Deine QM-Prozesse in Microsoft 365 zu digitalisieren?
Wenn Deine Organisation im Radius von ca. 100 km um Leverkusen liegt, dann nimm gerne Kontakt auf.

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Joseph Beratung

Typische Auditsituation

Ein Betrieb mit ca. 40 Mitarbeiter:innen wird rezertifiziert. Nach dem üblichen Small Talk werden die aktuellen Herausforderungen besprochen, deren Highlights sogar in einem Bericht zur Managementbewertung dokumentiert sind. Anschließend werden Ergebnisse interner Audits und die Reklamationen aus dem letzten Jahr besprochen.

Kurz vor Mittag kommt die typische Frage: „Und wo haben Sie Ihre Risiken dokumentiert?“

Innerlich denke ich: ‚Was von dem bisher Gezeigten haben die Auditoren nicht mitbekommen? Wir haben den ganzen Morgen über erkannte Risiken gesprochen. In der Managementbewertung wurden sogar einige der aktuellen Risiken zum Kontext der Organisation verschriftlicht. Auch aus Audits und Reklamationen wurden Risiken erkannt und angemessen behandelt. Was wollen die denn noch sehen?‘

Ich sage stattdessen: „Im Maßnahmenplan haben wir Maßnahmen zum Umgang mit Chancen und Risiken festgelegt. Diese stammen aus verschiedenen Quellen, wie zum Beispiel aus Audits, Reklamationen oder aus dem aktuellen Kontext.“

In diesem Audit gab es keine weiteren Diskussionen und die beiden Auditoren habe sich dem Maßnahmenplan gewidmet. Leider habe ich das auch schon anders erlebt. Ich möchte nicht wissen, wie oft Risikomatrizen jährlich und ausschließlich für Zertifizierungsaudits aktualisiert werden, jedoch unterjährig keine Beachtung finden.

Bitte nicht falsch verstehen: Wenn Unternehmen mit Risikomatrizen erfolgreich arbeiten, dann sollten diese auch in Audits gezeigt werden. Jedoch fordert die ISO 9001 nicht die Dokumentation aller Risiken.

Was fordert die Norm zum Thema Risiken?

Zunächst lohnt ein Blick in den Anhang A.4 der ISO 9001:2015.

Folgende Formulierungen fallen dabei ins Auge:

• Das Konzept des risikobasierten Denkens war bereits in den Vorgängerversionen dieser internationalen Norm enthalten …
• Es ist eine Kernaufgabe eines Qualitätsmanagementsystems als vorbeugendes Instrument zu wirken.
• Obwohl in 6.1 festgelegt ist, dass die Organisation Maßnahmen zur Behandlung von Risiken planen muss, sind keine formellen Methoden für das Risikomanagement oder ein dokumentierter Risikomanagementprozess erforderlich.

Im referenzierten Abschnitt 6.1 finden wir folgende Anforderung:

Bei Planungen für das Qualitätsmanagementsystem muss die Organisation die in 4.1 (Verstehen der Organisation und ihres Kontextes) genannten Themen und die in 4.2 (Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien) genannten Anforderungen berücksichtigen sowie die Risiken und Chancen bestimmen, die behandelt werden müssen.

Man beachte, dass keine dokumentierten Informationen gefordert werden. Im weiteren Text gibt die Norm vor, wie die bestimmten Risiken und Chancen zu behandeln sind:

Die Organisation muss planen: Maßnahmen zum Umgang mit diesen Risiken und Chancen.

Die Organisation muss planen: Wie die Maßnahmen in die Qualitätsmanagementsystem-Prozesse der Organisation integriert und dort umgesetzt werden und wie die Wirksamkeit dieser Maßnahmen bewertet wird.

Auch hier finden wir keine konkrete Anforderung zur Dokumentation von Risiken und Chancen. Stattdessen finden wir im Abschnitt 4.4 (QM-System und seine Prozesse) den folgenden Satz:

Die Organisation muss in erforderlichem Umfang dokumentierte Informationen aufrechterhalten, um die Durchführung ihrer Prozesse zu unterstützen.

Bedeutung für die Praxis

In der ISO 9001 werden Anforderungen zu verschiedenen Themen formuliert, zu denen Unternehmen gut aufgestellt sein sollten, damit Kunden mit erhöhter Wahrscheinlichkeit zufrieden sind:

• Vor einer Auftragsbestätigung erfolgt eine ordentliche Machbarkeitsbewertung.
• Eingesetzte Prüf- und Messmittel sind für die Prüfaufgaben geeignet.
• Es wird sichergestellt, dass das Personal für seine Aufgaben kompetent ist.
• Durch interne Audits wird die Umsetzung interner Vorgaben hinterfragt.
• Die oberste Leitung interessiert sich für Ergebnisse aus QM-Aktivitäten.
• … und viele weitere Themen der ISO 9001.

Wenn sich Unternehmen mit diesen Themen ernsthaft auseinandersetzten, werden Risiken und Chancen erkannt. Jemand muss bewerten, ob es angemessen und erwünscht ist, darauf zu reagieren. Werden Maßnahmen beschlossen, dann sollte die Nachhaltigkeit dieser Aktivität bewertet werden.

Da das immer noch etwas abstrakt ist, hilft ein Beispiel.

Dilemma einer Eisdiele

Ein wesentliches Qualitätsziel eines Eisverkäufers ist die Kundenzufriedenheit, welche sich an vergleichbaren Sommertagen über die Menge verkaufter Eisportionen messen lässt.

Aktuelle Risiken könnten sein:

• Verbot von Plastiklöffeln für Eisbecher zum Mitnehmen.
• Steigende Energiekosten zur Herstellung und Kühlung der Ware.
• In einer Nebenstraße wurde eine neue Eisdiele eröffnet.

Wie geht der Eisverkäufer mit diesen identifizierten Risiken um?

Was die Löffel angeht, beschließt er, die Restbestände aufzubrauchen und auf Holzlöffel umzustellen. Die Maßnahme ist somit bestimmt und wirksam umgesetzt. Hierzu bedarf es keiner weiteren Dokumentation, um normkonform mit dem Risiko umzugehen. Im Audit sind die neuen Holzlöffel ein hinreichender Nachweis.

Die steigenden Nebenkosten würde der Eisverkäufer gerne an seine Kunden weitergeben. Gleichzeitig fürchtet er den neuen Wettbewerber, dessen Preise er bisher nicht kennt. Hier könnte es sich lohnen, dass der Eisverkäufer seine Optionen aufschreibt (Brainstorming: Preis pro Kugel erhöhen, Portionen verkleinern, reduzierten Gewinn hinnehmen …). Damit keine Möglichkeit vergessen wird, bewahrt er dieses Dokument auf und aktualisiert neue Erkenntnisse durch Randnotizen.

Anders als bei den Löffeln ist der zeitliche Horizont vom Bestimmen einer Maßnahme (etwa eine Preiserhöhung) bis zur Bewertung der Umsatzentwicklung deutlich größer. Mit der Zeit sammelt der Eisverkäufer immer mehr Rückmeldungen und kann erst später reflektieren, ob das Qualitätsziel der Kundenzufriedenheit gefährdet ist. Mit dem Brainstorming-Ergebnis samt Notizen und der Umsatzanalyse liegen dokumentierte Informationen zum Umgang mit dem Risiko in angemessenem Umfang vor. Auch dieses Vorgehen ist normkonform. Im Audit könnten die Notizen und Auswertungen der Verkaufszahlen eingesehen werden.

Je mehr Personen in das Sammeln, Bündeln und Bewerten von Informationen involviert sind oder je mehr Zeit zwischen Reiz und Reaktion liegt, desto mehr dokumentierte Informationen wird man zum sinnvollen Umgang mit den Risiken benötigen.

Machen statt dokumentieren ist normkonform

Es gibt zahlreiche Tools, um Risiken einer Organisation zu ermitteln. Da wäre etwa die SWOT-Analyse zur Ermittlung unternehmerischer Risiken, die Design-FMEA zur Ermittlung von Produktrisiken oder die Prozess-FMEA zur Bewertung von Herstellungsrisiken. Auch ein Brainstorming oder Brainwriting zu einem Thema kann Risiken und Chancen zutage fördern.

Gute Unternehmen kennen Aufwand und Nutzen verschiedener Tools. Passende Tools sollten zielgerichtet und sinnvoll eingesetzt werden. Entstehen bei der Umsetzung dokumentierte Informationen (Analysen, Pläne, Datensätze, Fotos, Notizen …), können diese in Audits präsentiert werden.

Jedoch ist es genauso normkonform, wenn die Umsetzung von Maßnahmen zu erkannten Risiken oder Chancen lediglich erkennbar ist. Hierzu können im Audit umgesetzte Maßnahmen auf unterschiedliche Art präsentiert werden:

• Kennzahlen oder andere Formen der Rückmeldung zur Wirksamkeitsbewertung
• Aussagen zum Status von Maßnahmen (schließlich heißt „audire“ zuhören)
• Maßnahmenpläne, insbesondere für Aktivitäten, die sonst im Tagesgeschäft untergehen könnten
• Neu gestaltete oder verbesserte dokumentierte Informationen (Formulare, Aushänge, Arbeitsanweisungen, Bildschirmmasken …)
• Umgestaltete Arbeitsbereiche (Beleuchtung, Reduzierung von Störungen, Ordnung und Sauberkeit, Hygiene …)
• … und viele andere Möglichkeiten

Wichtig ist ausschließlich, dass Chancen und Risiken in angemessener Form gemanagt werden.

Passende Beiträge

Weitere Impulse findest Du im Beitrag aus dem Jahr 2016 mit dem Titel „Risikobasierter Ansatz im Zertifizierungsaudit“. Auch der Beitrag „Was nicht dokumentiert ist …“ passt zum Thema.

Zudem gibt es im QM-Podcast immer wieder Hinweise und Empfehlungen, wie erkannte Chancen und Risiken gemanagt werden können. Hör doch gleich mal rein. Du findest die QM-Impulse, den QM-Podcast von Stephan Joseph überall, wo es Podcasts gibt.

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Benötigt man einen Bericht?

Nur in Deutschland werden Zertifizierungsgesellschaften zur Archivierung von Kundendokumenten verdonnert. Die Forderung stammt von der DAkkS (Deutsche Akkreditierungsstelle). Angesichts zunehmender Digitalisierung und Dynamisierung von QM-System ist das einfach nur nervig.

Hierzu habe ich bereits einen ausführlichen QM-Impuls veröffentlicht:
Der Dachs, der DAX und die DAkkS

Jedenfalls fordern die meisten Zertifizierungsgesellschaften in diesem Zusammenhang einen „Bericht zur Managementbewertung“ einzureichen. Ein solcher Bericht wird jedoch nicht zwingend von der ISO 9001 gefordert. Auch wenn viele Organisationen Berichte nutzen, gibt es interessantere Alternativen.

Aus Spaß habe ich ChatGPT und Google Gemini zu diesem Thema befragt. Da beide Chatbots fast identisch geantwortet haben, fasse ich hier die Ergebnisse vom Dialog mit ChatGPT zusammen.

Versteht ChatGPT die ISO 9001 richtig?

Auf die Frage „Was fordert die ISO 9001 zur Managementbewertung?“ erhalte ich eine korrekte Antwort, in der nahezu der Normtext der ISO 9001 zitiert wird. Was wohl der Beuth-Verlag darüber denkt?

Interessanter wurde die Antwort auf meine Folgefrage: „Müssen zertifizierte Unternehmen einen Bericht zur Managementbewertung erstellen?“

Hier die Antwort der KI: „Ja, zertifizierte Unternehmen, die nach der ISO 9001 zertifiziert sind, müssen einen Bericht zur Managementbewertung erstellen. Dieser Bericht dient dazu, die Ergebnisse der regelmäßigen Managementbewertung des Qualitätsmanagementsystems (QM-System) zu dokumentieren. Hier sind einige wichtige Punkte:

1. Inhalt des Berichts: Der Bericht sollte die Ergebnisse der Managementbewertung gemäß den Anforderungen der ISO 9001 umfassen. Dazu gehören Informationen zu Leistung, Wirksamkeit, Risiken, Chancen, Verbesserungspotenzialen und Ressourcenbedarf.

2. Verantwortlichkeit: Die oberste Leitung ist für die Erstellung und Dokumentation des Berichts verantwortlich. Dies kann in Form von Protokollen, Zusammenfassungen oder anderen geeigneten Dokumenten erfolgen.

3. Frequenz: Die Managementbewertung sollte regelmäßig durchgeführt werden (z. B. jährlich oder vierteljährlich), und der Bericht sollte entsprechend aktualisiert werden.

4. Basis für Entscheidungen: Der Bericht zur Managementbewertung dient als Grundlage für strategische Entscheidungen, Verbesserungsmaßnahmen und die Weiterentwicklung des QM-Systems.

5. Auditnachweise: Bei Audits (intern oder extern) kann der Bericht als Nachweis für die Durchführung der Managementbewertung dienen.

Es ist wichtig, dass der Bericht klar, präzise und nachvollziehbar ist, um die Konformität mit den ISO 9001-Anforderungen zu gewährleisten.“

Scheinbar ist ChatGPT der inhaltliche Widerspruch mit der korrekten Aussage unter Punkt 5 (Bei Audits kann der Bericht als Nachweis für die Durchführung der Managementbewertung dienen) nicht aufgefallen.

Daher habe ich nachgefragt: „Aber ein Bericht wird in der ISO 9001 nicht erwähnt. Woher nimmst Du die Information, dass ein Bericht gefordert sei.“

Immerhin räumt ChatGPT ein: „Sie haben recht, und ich entschuldige mich für das Missverständnis. Die ISO 9001 erwähnt tatsächlich keinen spezifischen „Bericht zur Managementbewertung“. Vielen Dank, dass Sie mich darauf hingewiesen haben.“

Darauf folgt eine erneute Zusammenfassung der Normanforderungen, dieses Mal schon etwas fantasievoller von der KI ausgeschmückt.

Daher ergänzte ich folgende Intervention: „Auch das ist nicht ganz korrekt. Die Norm fordert dokumentierte Maßnahmen und die Bereitstellung der Ressourcen. Das muss nicht in Berichtsform erfolgen!“

ChatGPT: „Vielen Dank für die Klarstellung, und ich entschuldige mich für die vorherigen Missverständnisse. Sie haben absolut recht.

Die ISO 9001 fordert tatsächlich dokumentierte Maßnahmen im Zusammenhang mit der Managementbewertung. Dies bedeutet, dass Unternehmen sicherstellen müssen, dass die Ergebnisse der Managementbewertung in geeigneter Weise dokumentiert werden. Die Dokumentation kann in verschiedenen Formen erfolgen, einschließlich Protokollen, Zusammenfassungen oder anderen Aufzeichnungen. Wichtig ist, dass die Informationen nachvollziehbar und für die betroffenen Personen zugänglich sind.

Die Bereitstellung von Ressourcen für das Qualitätsmanagementsystem (QM-System) ist ebenfalls ein wesentlicher Aspekt. Dies umfasst finanzielle, personelle und technische Ressourcen, die für den Betrieb und die kontinuierliche Verbesserung des QM-Systems erforderlich sind. Auch hier ist keine spezifische Berichtsform vorgeschrieben, aber die Verantwortlichen müssen sicherstellen, dass die Ressourcen angemessen zur Verfügung gestellt werden.

Vielen Dank für Ihre Geduld, und ich hoffe, diese Antwort klärt die Anforderungen der ISO 9001 zur Managementbewertung weiter auf.“

Mit dieser letzten Aussage kann ich gut leben .

Es gibt normkonforme Alternativen zum Bericht

Bei vielen meiner Kunden werden jährliche Berichte zur Managementbewertung zufälligerweise kurz vor Zertifizierungsaudits zu Papier gebracht. Jedoch habe ich auch Kunden, die ihre Managementbewertung in anderen Intervallen und alternativen Formen der Dokumentation umsetzen. Dort gibt es keine klassischen Berichte.

Die Erfahrung zeigt, dass Zertifizierungsauditor:innen dennoch die Normkonformität zur ISO 9001 problemlos feststellen, nachdem die Vorgehensweise erläutert wurde. Für die Bereitstellung von Dokumenten zur Auditvorbereitung und zur Befüllung der Dokumentcontainer für die Zertifizierungsstellen und die DAkkS konnten auch jeweils Lösungen gefunden werden.

Was für manche umständlich klingen mag, ist für fortgeschrittene Managementsysteme eine deutliche Entlastung, da kein zusätzlicher „Bericht für das Audit“ erstellt werden muss.

Bitte nicht falsch verstehen: Berichte sind völlig in Ordnung, gleichzeitig gibt es interessante Varianten.

Ich lade immer wieder dazu ein:

1.       Die Norm zu lesen und angemessen sinnvoll für das eigene Unternehmen zu interpretieren.

2.       Und bevor man etwas für die Norm tut, sollte überlegt werden, ob das Normthema nicht bereits in der Praxis gelebt wird.

3.       Normimpulse dürfen gerne helfen, die gelebte Praxis zu optimieren.

Auf diesem Weg unterstützt die ISO 9001 Unternehmen und Paralleluniversen (QM-Impuls Nr. 6) werden vermieden.

Impulse für Deine Managementbewertung

Wenn Dich die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Managementbewertung interessieren, dann wirf doch einen Blick in mein Buch „Impulse für Ihre Managementbewertung: QM-System nach ISO 9001 sinnvoll bewerten“. Dieses findest Du über www.qm-review.de auf Amazon als Taschenbuch und E-Book.

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Episode 74 mit Eric Schlichter

Immerhin schaffen wir es nach ca. 40 Minuten auch über das Thema „Rechtskataster“ zu reden.

Wir, das sind Eric Schlichter und ich, Stephan Joseph.

Eric ist Zertifizierungsauditor und Berater für maßgeschneiderte Managementsysteme. Bevor wir zum geplanten Thema kommen, plaudern wir über Erkenntnisse aus der erlebten Praxis mit Managementsystemen für Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz.

Viel Spaß beim Hören:

Vernetze Dich gerne mit Eric und mir auf LinkedIn:

Eric Schlichter: http://tinyurl.com/LinkedIn-EricSchlichter  

Stephan Joseph: https://tinyurl.com/LinkedIn-Stephan

Fakten zum Thema Rechtskataster

1. Das Wort „Kataster“ oder Synonyme tauchen in der ISO 9001 nicht als zu dokumentierende Information auf.
2. Zugehörige rechtliche Anforderungen müssen bestimmt werden (externe Themen aus dem Kontext der Organisation, Erfordernisse interessierter Parteien, zutreffend zu den Kundenanforderungen in Bezug auf Produkte oder Dienstleistungen, Tätigkeiten nach der Lieferung). „Bestimmen“ heißt nicht zwingend „dokumentieren“.
3.  Nachdem man rechtliche Anforderungen erkannt hat, müssen diese selbstverständlich berücksichtigt werden. Hierzu gibt es zahlreiche Vorgehensweisen.
4. Bei der ISO 9001 geht es ausschließlich um gesetzliche und behördliche Anforderungen, die für die Produkte und Dienstleistungen zutreffen.
5. Ein Rechtskataster ist nicht zwingend gefordert. Die Einhaltung rechtlicher Anforderungen hingegen schon.

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Wer ist Valentin?

Die Kaiser GmbH ist in den letzten Jahren ständig gewachsen und beschäftigt inzwischen 240 Personen. In den Gründerjahren war Valentin Kaiser jener, der potenzielle Kunden angesprochen hat und sein Studienfreund Karl war für die gesamte Produktion verantwortlich. Karl hatte einen guten Riecher für Technologie und stets kluge Investitionsentscheidungen getroffen.

Diese Schlüsselfunktionen (Valentin: Vertrieb und Karl: Produktionsleitung) wurden inzwischen auf mehrere Köpfe verteilt. So findet man im Organigramm einen Vertriebsinnen- und -außendienst mit einer strategischen Vertriebsleitung, eine Arbeitsvorbereitung, eine Produktionsplanungs- und -steuerung mit einer Betriebsleitung. Zudem gibt inzwischen eine Serviceabteilung, die Qualitätssicherung sowie die Wartung und Instandhaltung.

Valentins Erkenntnisprozess

Regelmäßig wird diskutiert, ob z.B. der Service unter der Betriebsleitung bleiben oder ob die Abteilung der Vertriebsleitung unterstellt werden soll. Auch die Unabhängigkeit der QS wird immer wieder im Führungsgremium hinterfragt.

Die Erkenntnis kam mit einer Reihe von Kundenreklamationen, deren Ursachen unterschiedlicher nicht hätten sein können. Als einzige Gemeinsamkeit hat Valentin ausgemacht, dass sich bei der Auftragsbearbeitung immer jemand auf andere Personen verlassen hat.

So wurden etwa Zeichnungsänderungen an die Arbeitsvorbereitung, nicht jedoch an die Entwicklung weitergeleitet. Da die Entwicklung die Programme zur Steuerung der Anlagen erstellt, wurde in der Produktion auf veraltete Programme zurückgegriffen. In einem anderen Fall hat der Vertrieb die Verpackungsvorgaben an die QS weitergeleitet und ist davon ausgegangen, dass diese die Kundenwünsche an den Versand weitergibt. Die QS hat zwar die Aushänge vor Ort ausgetauscht, jedoch sind die Änderungen nicht in den Köpfen der Versandmitarbeiter:innen angekommen.

Valentins Erkenntnis: „Das Organigramm löst nicht unsere Probleme. Vielmehr gibt es nur vor, von wem man seinen Urlaub genehmigen lassen muss.“

Die Aufbauorganisation schert sich nicht um Abläufe!

Valentin entdeckt Prozesse

Wer hat wann versagt? Wen kann ich anbrüllen?

So wäre Valentins Reaktionen noch im letzten Jahr ausgefallen. Aber diesmal hat Valentin einen anderen Impuls: „Über die Zeit des Wachstums haben wir versäumt festzulegen, wer, wann, wofür verantwortlich ist. Eigentlich ist es ein Wunder, dass die meisten Aufträge gut durchlaufen.“

An einem Freitagmorgen lädt Valentin die Führungsriege dazu ein, den Kernablauf „Auftragsdurchlauf und Informationsweitergabe“ zu beschreiben. Was als einstündiges Meeting angesetzt wurde, resultierte in mehreren Workshops. Valentin erkannte, dass seine Führungskräfte wichtige Ablaufdetails nicht kannten, weshalb immer wieder Mitarbeiter:innen der Basis hinzugezogen wurden.

Das Ergebnis war eine Prozessvisualisierung, deren Summe aller Verbindungslinien gefühlt die Strecke von Köln bis zum Mond ausfüllt.

Valentin fielen zwei Dinge ins Auge:

1. Nach fast jedem Prozessschritt wechselt die verantwortliche Abteilung.
2. Informationen müssen oft an mehrere Abteilungen verteilt werden.

Mit Hilfe der Prozesstapete (dieser Name hat sich irgendwie durchgesetzt) konnten jetzt alle Führungskräfte für ihre Abteilungen klare Vorgaben erstellen und schulen, um die wirksame Durchführung des Gesamtprozesses sicherzustellen.

Abläufe nehmen keine Rücksicht auf Abteilungsgrenzen!

Gut für die Kunden der Kaiser GmbH, denn die dämlichen Fehler treten seither nicht mehr auf.

Wohin mit der Prozesstapete?

Valentin fragt sich nun, was er mit der Prozesstapete anstellen soll. Sollte er diese in Microsoft-Visio fein säuberlich darstellen und in das Organisationshandbuch aufnehmen? Ihm ist klar, dass sich der Prozess beinahe monatlich ändern wird. Er verspürt wenig Lust, die Änderungen aus der Praxis in der Prozessvisualisierung ständig nachzutragen. Sollte er das Arbeitsergebnis einfach in die blaue Tonne befördern?

Letztendlich entscheidet er sich für die Archivierung in Form von Fotos. Auch wenn die Prozesstapete wertvolle Erkenntnisse geliert hat, so erscheint sie wenig hilfreich zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen oder Ähnlichem.

Sollte zu einem späteren Zeitpunkt der Bedarf entstehen, den Prozess erneut zu analysieren, könnte man auf die Fotos zurückgreifen. Doch irgendwie hat Valentin den leisen Verdacht, dass sich bis dahin so viel am Prozess ändern wird, dass vorhandene Prozessvisualisierung wertlos sein wird.

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