Wünsche an Qualitätsmanagement, Audits und Zertifizierung

Kurz vor Weihnachten widmet sich Episode Nr. 97 der QM-Impulse der Frage:
Was wünschen wir uns eigentlich für das Qualitätsmanagement?

Zu Gast ist erneut Jan Jörgensmann, der zum zehnten Mal im Podcast dabei ist. Gemeinsam sprechen wir über Qualitätsmanagement jenseits von Checklisten und Pflichtübungen – mit Blick auf Audits, Zertifizierung und die anstehende Revision der ISO 9001.

Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Normforderungen, sondern Haltung und Wirkung:
Wie viel Dokumentation ist sinnvoll?
Wo braucht es mehr Augenmaß?
Und welche Rolle spielen Vertrauen, Erfahrung und Normkompetenz im QM-Alltag?

Die Episode verbindet persönliche Einblicke aus Auditpraxis und Organisationsarbeit mit grundsätzlichen Überlegungen zur Weiterentwicklung von Managementsystemen. Dabei geht es auch um Bürokratie, Verantwortung und die Frage, wie QM Organisationen tatsächlich unterstützen kann.

Eine Episode für QMBs, Auditor:innen, Führungskräfte und alle, die Qualitätsmanagement nicht nur erfüllen, sondern verstehen wollen.

Viel Spaß beim Hören oder Sehen:

Zentrale Highlights & Kernaussagen

1. ISO 9001:2026 – Ruhe bewahren

• Die kommende Revision bringt keine grundlegenden neuen Anforderungen, sondern vor allem Umstrukturierungen.
• Gefahr: Blindleistung durch unnötige neue Dokumente, nur um formale Erwartungen zu erfüllen.
• Wunsch: Augenmaß bei Auditor:innen und Reviewern statt Aktionismus.

2. Risikobasiertes Denken ≠ Papierproduktion

• Risiken und Chancen müssen nicht zwangsläufig dokumentiert sein – entscheidend ist das Denken und Handeln.
• Kritik an der Praxis, Risiken „auf Zettel zu bannen“, statt sie real zu managen.
• QM selbst kann zum Risiko werden, wenn es überbürokratisiert wird.

3. Mehr Vertrauen im Auditprozess

• Wenn Auditor:innen etwas nachvollziehbar im Gespräch erkennen, sollte das auch ohne zusätzliche Dokumente gelten.
• Reviewer-Rückfragen führen oft zu unnötiger Nacharbeit.
• Positives Beispiel: „Nachweis anekdotisch erbracht“.

4. Wertvolle vs. sinnlose Audit-Hinweise

• Gute Audits geben praxisrelevante Impulse (z. B. abgelaufene Schleifscheiben).
• Schlechte Audits verlieren sich in Nebenthemen (z. B. Piktogramm-Diskussionen ohne reales Risiko).
• Wunsch: QM-Audits sollen über QM sprechen, nicht über alles andere.

5. Normkompetenz der QMBs

• QMBs sollten Normen lesen, verstehen und argumentieren können.
• Kritik an veralteten Ausbildungsinhalten (z. B. „Managementbewertungsbericht“ als Pflicht).
• Kompetenz heißt: interpretieren, einordnen, passende Lösungen finden.

6. AZAV & Bürokratie: Kollektivstrafen vermeiden

• Kritik an pauschalen Verschärfungen wegen einzelner schwarzer Schafe.
• Forderung: Vertrauensvorschuss, harte Sanktionen nur bei Missbrauch.
• Zu viele Doppel- und Mehrfachprüfungen ohne Mehrwert.

7. Auditorenauswahl & Feedback

• Unternehmen dürfen (und sollten) passende Auditor:innen einfordern.
• Rückmeldungen an Zertifizierer sind wichtig, damit Qualität gesichert wird.
• Gute Audits entstehen durch fachliche und menschliche Passung.

8. QM als Denkfolie – nicht als Korsett

• Normen sind ein Reflexionsinstrument, kein Baukasten für Bürokratie.
• Gute QM-Arbeit heißt: Was bringt uns das konkret?
• Empfehlung: Hinweise immer auf internen Nutzen prüfen.

9. Politischer Exkurs: Vertrauen & Verlässlichkeit

• Parallele zu QM: klare Ziele, Verlässlichkeit, KVP, Ethik.
• Wunsch nach klaren politischen Rahmenbedingungen für Unternehmen.
• Kritik an Bürokratie, Aktionismus und fehlender Priorisierung.

Quintessenz der Episode

Weniger Papier. Mehr Denken. Mehr Vertrauen. Mehr Dialog.
QM lebt von Sinn, nicht von Symbolik.

QMB-Ausbildung

In dieser Episode ging es um Wünsche an das Qualitätsmanagement: mehr Sinn, mehr Augenmaß und weniger unnötige Bürokratie. Genau daran knüpft die QMB-Ausbildung der Lev-Akademie an.

Die Ausbildung richtet sich an Menschen, die Qualitätsmanagement verstehen und wirksam umsetzen wollen – nicht nur für das Zertifikat, sondern für den Alltag in der Organisation.
Du lernst, Normanforderungen der ISO 9001 richtig einzuordnen, sinnvoll zu interpretieren und praxisnah umzusetzen – mit Fokus auf Nutzen, Klarheit und Argumentationssicherheit.

Das erwartet Dich:

• fundiertes Verständnis der ISO 9001
• souveräner Umgang mit Audits und Auditor:innen
• praxisnahe Beispiele statt QM-Theorie
• Videotraining mit Arbeitsbüchern, Vorlagen und Abschlusszertifikat
• zeitlich unbegrenzter Zugriff inkl. Updates bei Normänderungen

Wenn Du Dir – wie in dieser Episode – ein pragmatisches, wirksames QM wünschst, findest Du hier die passende Weiterbildung.

Mehr Informationen zur QMB-Ausbildung: www.lev-akademie.de

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Joseph Beratung

Prozesse der Organisation

Fast jede ISO 9001 zertifizierte Organisation pflegt Dokumente, in denen Prozesse beschrieben werden. Diese Dokumente tragen verschiedene Bezeichnungen, wie etwa Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen oder SOPs (standard operation precedures) in Form von Flowcharts, Swimlanes, Fließtexten und Kombinationen daraus.

Am Anfang von QM-Projekten herrscht oft große Begeisterung beim Erstellen von Prozessdarstellungen. In den meisten Fällen verebbt diese Begeisterung und die verantwortlichen Führungskräfte, die sich jetzt Prozesseigner oder Prozessverantwortliche nennen dürfen, widmen sich nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.

Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar, sodass viele Führungskräfte es als Zeitverschwendung betrachten.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 wird die Darstellung von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für manche QM-Beauftragte, Berater und Zertifizierungsauditoren.

Die ISO 9001 fordert, dass Prozesse gemanagt werden. Im Kontext von Prozessen empfiehlt die Norm, unterstützende Dokumente in einem Umfang bereitzustellen, sodass man sich darauf verlassen kann, dass Prozesse wie geplant durchgeführt werden.

Ein Prozess ist kein Flowchart

Man kann Prozesse mit Flowcharts visualisieren. Die Darstellung von Abläufen kann bei der Analyse, Optimierung oder Digitalisierung helfen. Sie können eventuell auch die Einarbeitung unterstützen oder Mitarbeiter an einst festgelegte Vorgehensweisen erinnern. Jedoch sind Flowcharts lediglich ein Werkzeug bei der Arbeit mit Prozessen.

Wenn es um das Management von Prozessen geht, hilft folgende Frage:

„Was tun gute Prozessverantwortliche, damit deren Prozesse verlässlich funktionieren?“

Und hier kommt die Schildkröte ins Spiel. Ihren Ursprung hat sie im VDA-Band 6 Teil 3, einem Branchenstandard zur Durchführung von Prozessaudits in der Automobilindustrie. Hier wurden die Fragen eines Auditkatalogs Themenblöcken zugeordnet, sodass als Ergebnis der Reifegrad zu diesen Themenblöcken errechnet werden konnte.

Diese Themenblöcke wurden in der Ausgabe aus dem Jahr 2000 so ähnlich wie hier auf der linken Seite dargestellt:

Erinnert Dich die linke Darstellung etwa nicht an eine Schildkröte?

Prozesse managen heißt, Führungsaufgaben umsetzen

Stellen wir uns eine gute Führungskraft vor, die für den Prozess „Beschaffung“ verantwortlich ist. Was tut diese Führungskraft, damit die Beschaffung verlässlich funktioniert und Qualität liefert? Hierzu betrachten wir die Themen des Turtle-Diagramms.

Prozessunterstützung: Sie sorgt dafür, dass das erforderliche Wissen nicht von einer einzigen Person abhängt. Sie wird den Mitarbeitern die Bedeutung von Qualität vermitteln. Sie kümmert sich um die Kompetenz aller Mitarbeiter, die an dem Prozess beteiligt sind, auch wenn ihr diese nicht disziplinarisch unterstellt sind.

Letzteres ist der Kernunterschied zum klassischen Abteilungsdenken. So kann es vorkommen, dass sich z.B. unsere Führungskraft aus dem Einkauf bei der Kollegin im Lager für Schulungen der Mitarbeiter im Wareneingang einsetzt, damit der Beschaffungsprozess funktioniert.

Materielle Ressourcen: Viele Führungskräfte jammern mit ihren Mitarbeitern über veraltete Ausrüstungen oder unergonomische Stühle. Gute Führungskräfte analysieren den langfristigen Nutzen von Investitionen in Ressourcen und setzen sich immer wieder dafür ein. Sie interessieren sich für die Möglichkeiten der eingesetzten Software (z.B. ERP-System) und testen z.B. den Einsatz von KI.

Wirkungsgrad: Statt dem gehorsamen Erstellen von Berichten für das Controlling, wird die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen hinterfragt, verbesserte Kennzahlen oder andere Rückmeldungsmöglichkeiten vorgeschlagen. Auswertungen und Kennzahlen sollen schließlich Informationen über die Effektivität und Effizienz des Prozesses bereitzustellen, um Veränderungen zu erkennen und eventuell die Wirksamkeit von Maßnahmen bewerten zu können.

Arbeitsinhalt: Die Dokumentation wird eigenverantwortlich erstellt und dem QMB überlassen. Idealerweise erfolgt die Entwicklung in Zusammenarbeit mit den am Prozess beteiligten Personen.

Systembeauftragte (QMB, SIFA …) werden zur Unterstützung eingebunden und eher als Beratungsfunktion genutzt. Schließlich reicht es, wenn der QMB die ISO 9001 kennt und verständlich erklären kann, welche verpflichtenden Rahmenbedingungen aus der Norm oder Kundenanforderungen zu berücksichtigen sind. Eventuell macht der QM-Beauftragte Vorgaben zur Dokumentation (CI, Form, Ablage …).

Input und Output: Prozessverantwortliche sind sich bewusst, dass ihr Prozess in ein Geflecht von Prozessen eingebunden ist. Änderungen am Prozess können Auswirkungen auf andere Prozesse haben. Diese Wechselwirkungen und Schnittstellen werden im Idealfall durch gute Vereinbarungen unter Kollegen zu Nahtstellen. Der Gesamtprozess steht im Vordergrund und alle (Teil-) Prozesse leisten ihren Beitrag.

Der bereichsübergreifende Ansatz ist die eigentliche Magie hinter der Prozessorientierung, die aus guten Führungskräften wirkungsvolle Prozessverantwortliche macht. Weg vom Kostenstellendenken, hin zum Blick auf den Gesamtprozess „Kundenauftrag“.

Prozessverantwortung bedeutet also sehr viel mehr, als einmal im Jahr, kurz vor dem Audit, die Verfahrensanweisung zum Prozess zu prüfen, anzupassen und erneut freizugeben.

Chancen und Risiken: Mit der ISO 9001:2015 hat dieses Begriffspaar Einzug in den Normtext erhalten. Hieraus kann eine weitere Aufgabe für Prozessverantwortliche abgeleitet werden. Ist der Schildkröte dadurch ein fünftes Bein gewachsen?

Zum Glück hat die Schildkröte einen Panzer, der die Chancen und Risiken wunderbar symbolisieren kann. Dahinter steht die Aufgabe, interne und externe Veränderungen im Auge zu behalten, um frühzeitig und angemessen agieren zu können.

Die Darstellung des „Turtle-Diagramms“ ist ein wertvolles Hilfsmittel zur Schulung von Führungskräften. Viele Organisationen nutzen eine an Turtle angelehnte Dokumentation, in der Prozessverantwortliche die für ihren Prozess wesentlichen Aspekte aufschreiben.

Darüber hinaus kann diese Dokumentation wiederum als Navigation im Rahmen eines prozessorientierten QM-Handbuchs dienen.

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Joseph Beratung

Wie erleben eigentlich Mitarbeiter die unterschiedlichen Reifegrade von Managementsystemen? Hierzu betrachten wir die beiden Extremfälle, wohl wissend, dass es dazwischen unendliche Varianten gibt.

Extremfall 1: Ein QMB macht alles für die ISO 9001-Pappe an der Wand

Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten dokumentierte Vorgaben, die sich mit den aktuellen Rahmenbedingungen nur schwer umsetzen lassen. Zu einzelnen Themen ist den Mitarbeitern klar, dass diese sinnvoll gemanagt werden müssen. So ist z. B. schon klar, warum Messmittel geeignet sein müssen, Lieferanten zu bewerten sind oder die Kompetenz der Mitarbeiter entwickelt werden sollte. Jedoch passen die festgeschriebenen Vorgaben nicht zu den aktuell gelebten Prozessen. Die blöden Aufkleber an den Messmitteln gehen ständig ab, das Ergebnis der ABC-Analyse der Lieferanten liefert keinen Mehrwert und die Qualifikationsmatrix samt Schulungsplan werden pflichtbewusst vor jedem Zertifizierungsaudit aktualisiert.

Extremfall 2: Alle QM-Aktivitäten und Dokumente erfüllen einen Zweck

Prozessverantwortliche nehmen sich regelmäßig Zeit, um ihre Prozesse auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, Optimierungsmöglichkeiten zu finden und ein Gespür für die aktuelle gelebte Praxis zu erhalten. Hierbei werden betroffene Mitarbeiter selbstverständlich in Prozess-Workshops eingebunden.

QMBs und Beauftragte anderer Managementsysteme sowie Experten werden einbezogen, um Anforderungen von Kunden, aus Gesetzen oder Normen zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Wenn Prozessanpassungen Auswirkungen auf andere Prozesse haben könnten, nehmen sich die entsprechenden Prozessverantwortlichen mit ihren Mitarbeitern die Zeit, um eine für das Unternehmen optimale Lösung zu erarbeiten.

Ergebnisse werden nicht nur dokumentiert, sondern auch adäquat kommuniziert. Teils kann eine Mitteilung ausreichen, jedoch ist auch ein umfassendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter denkbar.

Kosten und Nutzen sowie Risiken und Chancen werden gleichrangig betrachtet. Der spürbare Kundennutzen und der langfristige wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bilden die Grundlage für Entscheidungen der Geschäftsführung.

Was hält Unternehmen ab?

Es gibt mehrere und teils nachvollziehbare Faktoren, warum der „Extremfall 2“ selten anzutreffen ist.

Faktor Zeit: Insbesondere in KMUs sind Führungskräfte stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Statt am Prozess zu arbeiten, arbeiten sie tagtäglich in den Prozessen. Überlagert wird dieser Umstand durch fast tägliche Feuerwehraktionen. Nach dem Motto „Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, wir müssen Hühner fangen“ sind die Führungskräfte fleißig damit beschäftigt, wiederkehrend die gleichen Probleme zu bekämpfen.

Faktor Prioritäten: Die Prioritäten sind sehr eng mit dem Faktor Zeit verknüpft. Denn wer sagt, er habe jetzt keine Zeit, findet aktuell etwas anderes einfach wichtiger. Termindruck von Kunden, Chefprojekte, eine zu hohe Arbeitslast oder akute Probleme führen dazu, dass Führungskräfte nach Feierabend auf ihre geplanten Aktivitäten schauen, nur um festzustellen, dass kein Punkt abgehakt ist. Jedoch verlief der Tag ohne Langeweile und sogar für die Mittagspause war heute einfach keine Zeit.

Solange die Arbeit am Prozess nicht die gleiche Priorität genießt wie die Arbeit im Prozess, samt notwendiger Feuerwehraktionen, wird sich daran wenig ändern.

Faktor oberste Leitung: In der ISO 9001 wird der Begriff „oberste Leitung“ verwendet, da diese Position je nach Organisationsstruktur und Anwendungsbereich der Zertifizierung von Personen oder Gremien mit unterschiedlichen Bezeichnungen besetzt sein kann. In diesem Buch wird meistens die Geschäftsführung erwähnt, wobei auch ein Vorstand oder ein Abteilungs- oder Niederlassungsleiter die oberste Leitung bilden kann.

Die Werte, das Auftreten und die Kommunikation der obersten Leitung haben wahrscheinlich den größten Einfluss. Sie gestalten meist unbewusst die Kultur der Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben, wie mit Problemen umgegangen wird oder wie sie auf Vorschläge reagieren. Schnell wird gelernt, welches Verhalten scheinbar gewünscht ist, und man passt sich an. Man beteiligt sich an der Suche nach Verursachern von Fehlern, statt Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Wer zweimal mit Vorschlägen vor die Wand läuft, nimmt selten einen dritten Anlauf.

Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt der Volksmund.

Faktor Zertifizierung: Durch den Wunsch, die Qualität über ein Zertifikat nachzuweisen, darf der Einfluss von Erlebnissen im Rahmen von Zertifizierungsaudits nicht unerwähnt bleiben.

Rezept für den Weg zum lebendigen Managementsystem

Ob eine Zertifizierung gewünscht ist oder nicht: QM-Systeme können besser zu lebendigen Systemen reifen, wenn Klarheit zu den Prioritäten und Zielen der Organisation besteht. Die ISO 9001 verwendet hierfür die Begriffe Qualitätspolitik und Qualitätsziele.

Lest die Qualitätspolitik durch und reflektiert, woran ein unsichtbarer Geist beobachten könnte, dass eure Mitarbeiter die Qualitätspolitik im alltäglichen Handeln leben. Dies sowie die umgekehrte Frage können zu einer spannenden Teamübung werden, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Statt der typischen Hohlphrasen zur Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Verbesserung sollte die Qualitätspolitik ein echtes Leitbild sein, an dem Mitarbeiter sich und ihr Handeln messen können.

Wenn z.B. in diesem Leitbild steht, dass Führungskräfte ein Drittel ihrer Zeit für die Arbeit an den Prozessen nutzen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einbinden sollen, dann ist das nur von Wert, wenn die oberste Leitung den Führungskräften vertraut und die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Räume und Geld für Investitionen) bereitstellt.

Vertrauen ist nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln. Interesse und der Austausch zu aktuellen Verbesserungsprojekten (= Kontrolle) sind eine wichtige Form der Wertschätzung für Führungsarbeit.

Über eine durchdachte interne Kommunikation über Ziele und Ergebnisse wissen die oberste Leitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, welche Prioritäten aktuell gelten. Die meisten Aktivitäten orientieren sich an den übergeordneten (Qualitäts-)Zielen und stehen in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit sowie nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter merken, dass bei Problemen nicht der Schuldige gesucht, sondern Ideen zur Vermeidung eines Wiederauftretens gefragt sind. Sie können ihre Gedanken und Vorschläge ohne Angst einbringen.

Arbeit bleibt Arbeit, aber sie kann durchaus Spaß machen. Wenn Ideen ausprobiert werden und funktionieren, sind die Beteiligten stolz auf das Arbeitsergebnis. Gehört zu werden, sich einbringen zu dürfen und positive Veränderungen zu erfahren, erfüllt grundlegende Bedürfnisse.

In einem lebendigen Managementsystem erleben Mitarbeiter, dass ihr Einsatz etwas bewirkt. Wäre das nicht ein erstrebenswertes Ziel?

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Podcast-Episode 93 mit Melanie Möller

Woran erkennt man eigentlich den Reifegrad eines QM-Systems?

In dieser Episode spreche ich mit Melanie Möller – QMB und Zertifizierungsauditorin – darüber, woran man schlechte, gute und wirklich gelebte QM-Systeme erkennt.

Wir teilen unsere Beobachtungen und Erfahrungen aus der Praxis:
• Warum manche Organisationen im eigenen QM-System festhängen
• Woran man erkennt, dass ein System wirklich lebt
• Und welche Ursachen oft hinter dem Status quo stecken

Hör rein – und finde heraus, wo euer QM-System gerade steht:

Hier gibt es die Episode auch als Video:

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Der Beitrag Reifegrad eines QM-Systems – Stets bemüht oder schon richtig gut? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Ein Blick in den Text der ISO 9001 kann hier Klarheit schaffen. Unter 6.2 „Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung“ heißt es:

Qualitätsziele sind für relevante Funktionen, Ebenen und Prozesse festzulegen, die für das QM-System benötigt werden.

Mit anderen Worten: Wenn ein Qualitätsziel nicht benötigt wird, muss man es auch nicht festlegen. Und: Nicht zu jedem Prozess muss zwingend ein Ziel definiert sein.

Allein diese Erkenntnis könnte so manchen Streit im Audit vermeiden.

Stolperfalle: Messbar oder quantifizierbar?

Ein weiterer häufiger Stolperstein: die Forderung, dass Qualitätsziele „messbar“ sein müssen. Viele verwechseln dabei Messbarkeit mit Quantifizierbarkeit.

Messbare Ziele bedeuten, dass sie anhand bestimmter Kriterien bewertet werden können – und diese Kriterien können qualitative oder quantitative Daten umfassen.

Quantifizierbare Ziele hingegen lassen sich direkt in konkrete Kennzahlen ausdrücken.

Da die ISO 9001 nur messbare Ziele verlangt, sind qualitative Daten völlig zulässig. Qualitative Daten beschreiben Eigenschaften, Merkmale oder Meinungen, die sich nicht direkt in Zahlen fassen lassen – und trotzdem gemessen und bewertet werden können.

Beispiel gefällig?

Ein Unternehmen setzt sich das Ziel, die „Einhaltung interner Vorgaben“ zu verbessern. Bewertet wird über interne Audits und offene Gespräche – also qualitative Ansätze.

Natürlich könnte man versucht sein, das Ganze mit Kennzahlen zu unterfüttern, etwa durch das Zählen von Abweichungen in Audits. Aber: Eine bloße Zahl wie 3 sagt wenig aus, wenn Vergleichswerte fehlen. Vergleicht man zwei Auditberichte mit 3 und 7 Feststellungen, vergleicht man Äpfel mit Birnen – Audits sind schließlich immer nur situative Stichproben.

Im schlimmsten Fall führt eine solche Kennzahl sogar dazu, dass in Audits weniger offen gesprochen wird. Schließlich möchte keine Abteilung schlecht dastehen.

Das erinnert an das berühmte Zitat von Charles Goodhart:

„Wird eine Kennzahl zum Ziel, hat sie aufgehört, eine gute Kennzahl zu sein.“

Nichts gegen Kennzahlen, aber

Bitte nicht falsch verstehen: Kennzahlen sind wertvoll – sie helfen, Veränderungen sichtbar zu machen und gute Fragen zu stellen. Aber: Kennzahlen sind nur ein Hilfsmittel.

Das Prinzip „Führen mit Zielen“ (Management by Objectives) funktioniert nur in weniger komplexen Kontexten. Qualitätsmanagementsysteme sind komplex – das zeigt schon der Begriff „System“. Und komplexe Kausalitäten lassen sich selten in Kennzahlen ausdrücken.

Ziele richtig erläutern

Das Ziel „Einhaltung interner Vorgaben“ gibt eine wichtige Richtung vor. Doch ohne klare Erläuterungen könnte es dazu führen, dass Mitarbeitende unsinnigen Vorgaben blind folgen.

Eine mögliche Erläuterung könnte lauten:

„Um das Ziel zu erreichen, kann es notwendig sein, dass interne Vorgaben angepasst werden müssen.“

Eine bessere Formulierung des Qualitätsziels könnte so aussehen:

„Wir wollen die Verlässlichkeit verbessern, indem wir uns an unseren Vorgaben orientieren. Hierzu müssen Mitarbeitende ihre Anweisungen kennen und unsinnige Vorgaben erkennen. Von unseren Führungskräften erwarten wir Ideen und Projekte, wie wir das Ziel erreichen können.“

Wie messen wir den Fortschritt?

Durch kollegialen Dialog (internes Audit), Workshops und die interne Kommunikation von Verbesserungen kann gut bewertet werden, ob die Organisation auf dem richtigen Weg ist.

Vielleicht verbessern sich dadurch sogar die Reklamationsquote, die Schrottkosten sinken oder die Mitarbeiterfluktuation geht zurück. Aber vielleicht haben diese Trends ganz andere Ursachen – denn in komplexen Systemen gibt es per Definition keine einfachen Ursache-Wirkung-Zusammenhänge.

Fazit: Was wollen wir wirklich?

Bunte Grafiken mit Sollwerten? Oder echte, erlebbare Verbesserungen von Prozessen?

Wer gute Qualitätskennzahlen hat, soll diese selbstverständlich weiter nutzen. Aber bei der Formulierung von Qualitätszielen sollte der Fokus darauf liegen, das QM-System wirklich zu verbessern.

In komplexen Systemen gelingt das oft besser mit qualitativen Zielen.

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Joseph Beratung

Podcast-Episode Nr. 89 der QM-Impulse

Alexander Boers bezeichnet sich als Impulsgeber für Qualitäts- und Prozessmanagement. Grund genug, um ihn zu den QM-Impulsen einzuladen.

Geplant war ein Gespräch unter Beratungskollegen zur Digitalisierung im QM-Kontext. Heraus kam ein Gespräch über Hindernisse und Lösungsideen für lebendige Managementsysteme.

Leider wurde unsere Aufnahme durch eine instabile Internetverbindung beeinträchtigt, was zu mehreren Unterbrechungen führte und die Tonqualität beeinflusste. Ich habe selten so viel Zeit in Schnitt und Tonkorrektur investiert – ich hoffe, es hat sich gelohnt und ihr könnt wertvolle Impulse aus unserem Gespräch ziehen.

Viel Spaß beim Hören.

Du kannst Dir auch das Video der Episode abschauen:

Vernetze Dich gerne mit Alexander und mir auf LinkedIn:

 Alexander Boers      Stephan Joseph

Interesse an Digitalisierung?

Wenn Du Dich für Ideen zur Digitalisierung im QM-Kontext interessierst, dann auch Dir meine entsprechenden Dienstleistungen an: Digitalisierung – Gemacht für Menschen und nicht nur für Audits.

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Joseph Beratung

Einblicke und Konsequenzen

In vielen Unternehmen stecken Führungskräfte so tief im Tagesgeschäft gefangen, dass die eigentliche Führungsarbeit kaum noch stattfindet. Abteilungen oder Prozesse laufen irgendwie weiter – oft ohne aktive Steuerung.

Statt gezielter Führung beschränkt sich die Rolle dann auf Aufgabenverteilung und spontane Einzelaktionen: „Wir machen mal Jahresgespräche.“, oder „Lasst uns mal zusammensetzen.“

Noch problematischer wird es, wenn Führungskräfte gar nicht genau wissen, welche Aufgaben zu guter Führung gehören oder welche Methoden eingesetzt werden können – und das ist leider keine Seltenheit!

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels gewinnt Führung an Bedeutung. Unternehmen mit einer starken Führungskultur können wertvolle Mitarbeiter:innen besser halten. Denn in den meisten Fällen kündigen Mitarbeiter:innen nicht dem Unternehmen – sondern den Vorgesetzten.

Ist Führung einfach oder schwierig?

Ein Team oder eine Abteilung zu führen, ist eine komplexe Aufgabe – es gibt keine Patentlösung, mit der immer alles „richtig“ läuft. Jede Organisation hat eigene Dynamiken, jede Person bringt individuelle Eigenschaften mit und Situationen ändern sich ständig.

Führung ist keine angeborene Fähigkeit, sondern erlernbar. Mit den passenden Techniken, einer bewussten Reflexion der eigenen Haltung und praktischem Training wird sie beherrschbar.

Wenn jemand behauptet, die XY-Methode sei „die Lösung“, ist Skepsis angebracht – insbesondere bei selbsternannten Erfolgscoaches oder Führungs-Gurus. Wer nur einen Hammer kennt, sieht in jedem Problem einen Nagel.

Erfolgversprechender ist, wenn Führungskräfte eine Vielfalt von Methoden erlernen und Alltagssituationen gezielt reflektieren. Dieser Entwicklungsprozess wird durch regelmäßige Impulse und systemisches Coaching wirkungsvoller gefördert als durch mehrtägige Schulungen im klassischen Stil.

Jede Führungskraft hat Aufgaben, die ihr leichtfallen, und solche, die eine Herausforderung darstellen. Entscheidend ist, nicht dem natürlichen Reflex zu erliegen, schwierige Aufgaben zu meiden, sondern alternative Methoden auszuprobieren oder die eigene Haltung weiterzuentwickeln.

Die größten Herausforderungen für Führungskräfte

Was verhindert effektive Führung?

• Tagesgeschäft: Viele geplante Aufgaben haben nichts mit Führung zu tun und nehmen dennoch viel Zeit in Anspruch.
• Unternehmenskultur: Interne Machtkämpfe, unrealistische Vorgaben und nicht negativ auffallen zu wollen, stehen guter Führung oft im Weg.
• Unklare Führungsrolle: Bedeutet gute Führung, selbst die beste Fachkraft zu sein, oder den Rahmen zu schaffen, in dem das Team wachsen kann?
• Art der Kommunikation: Eingehende Informationen in Form von Mails, Kanalbenachrichtigung oder gar Push-Nachrichten sowie endlose Meetings können dazu führen, dass Führungskräfte in der Informationsflut untergehen.

Hinzu kommen die Erfahrungen mit dem zu führenden Team:

• Wem kann man vertrauen?
• Wer sollte häufiger beobachtet und enger geführt werden?
• Welches (Fehl-) Verhalten ist tolerierbar und wann muss interveniert werden?
• Passt das Prinzip der Gleichbehandlung oder ist eine individuelle Führung hilfreich?
• Wie können Teamkonflikte gelöst werden und wo sind die Grenzen?

Führungskräfte entwickeln

Wer als Führungskraft wachsen will, erweitert die methodische Vielfalt, verbessert die Kommunikationsfähigkeiten und tauscht sich mit anderen aus.

Ein Baustein auf diesem Weg könnte mein Führungskräfte-Entwicklungs-Programm (FEP) sein. Angepasst auf die spezifischen Herausforderungen werden ausgewählte Methoden vermittelt und ausprobiert. Das bewährte Zeitkonzept des FEP sorgt für hohe Aufmerksamkeit: Nach einem 3- bis 4-stündigen Workshop haben die Teilnehmer:innen mehrere Wochen Zeit, das Erlernte anzuwenden und zu Beginn des nächsten Workshops ihre Erfahrungen auszutauschen.

Es mag hart klingen, aber mit der Zeit bekommt jede Führungskraft die Mitarbeiter:innen, die sie verdient.

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Joseph Beratung

QM-Impulse – Der QM-Podcast
Episode 87 mit Robert Menke

Robert Menke ist Gemeindebrandmeister und arbeitet hauptberuflich als Head QHSE bei Rosenxt. Wir hatten die Idee zu reflektieren, was Feuerwehr von QM und QM von Feuerwehr lernen kann. Hierzu werfen wir einen Blick hinter die Kulissen der freiwilligen Feuerwehr.

Wir sprechen über die persönliche Motivation der Feuerwehrleute, über die Herausforderungen im Managementsystem der Feuerwehr, bis zu Themen wie Kameradschaft, Hierarchien und psychosoziale Unterstützung. Außerdem geht es um die Auswirkungen von Fachkräftemangel und die Bedeutung von Ausbildung und fehlenden Standards bei der Beschaffung.

Das Gespräch zeigt, wie essenziell Kompetenz und Teamarbeit für den Erfolg der Feuerwehr – und für unsere Gesellschaft – sind. Mir hat es offenbart, wie dankbar wir den über 90.000 Frauen und Männern der freiwilligen Feuerwehr sein sollten.

Vernetze Dich gerne mit Robert und mir auf LinkedIn:

Robert Menke Stephan Joseph  

Links von Robert Menke

Rosenxt: www.rosen-nxt.com
Feuerwehren Niedersachsen: https://www.jazurfeuerwehr.de/

Links aus der Podcast-Episode:

Podcast „Verbrechen von nebenan“ Episode 133 „Todesfalle Flughafen“:
Auf Apple Podcast oder Spotify anhören.

In der Episode sprechen wir über das Kölner Unternehmen Feuerwear, welches ich fälschlicherweise als „Firewear“ vorstelle: https://www.feuerwear.de

Im Intro weise ich darauf hin, dass die Online-QMB-Ausbildung der Lev-Akademie ab dem 01.01.2025 nicht mehr 639 €, sondern 850 € kosten wird.
Wenn Du mit der Ausbildung liebäugelst, sparst Du bis Ende des Jahres 211 €:
https://lev-akademie.de/qmb-ausbildung-online/

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Joseph Beratung

Es könnte so einfach sein. Aber beim Thema Klimawandel liegen Normanforderung und Auditerfahrungen teilweise weit auseinander. In einem Artikel vom 29.04.2024 HLS – High-Level-Structure  (Annex SL 02/2024) hatte ich bereits die Anforderungen erläutert, und in der Podcast-Episode Nr. 77 der QM-Impulse spreche ich mit dem erfahrenen QMB und Zertifizierungsauditor Jan Jörgensmann über die Ergänzungen.

In diesem Beitrag liegt der Fokus auf den erlebten Folgewirkungen in Zertifizierungsaudits. Da klafft nämlich eine große Lücke zwischen Normanforderung und Auditerfahrung.

Die eigentliche Anforderung

Es begann mit einer politischen Entscheidung der ISO aus dem Jahr 2021, die Existenz des Klimawandels anzuerkennen und dem Versprechen, sich entsprechend zu positionieren. Im Kontext von Managementsystemen wurde hierzu die High-Level-Structure (genauer gesagt Anhang 2 des Annex SL im ISO/IEC Directives Part 1 Consolidated ISO Supplement) um ganze zwei Sätze ergänzt: nämlich eine konkrete Anforderung und eine erläuternde Anmerkung.

Normalerweise würden solche Änderungen erst mit der nächsten Revision einer Norm als neue Anforderung einfließen. Alternativ kann jedoch ein Amendment (Deutsch: Änderung) erstellt werden, wodurch diese Ergänzung sofort gültig wird. So wurde z.B. die ISO 9001 mit einem Amendment im Februar 2024 aktualisiert.

Hier noch einmal die beiden Textergänzungen:

4.1 „Die Organisation muss bestimmen, ob der Klimawandel ein relevantes Thema ist.“

4.2 „ANMERKUNG: Relevante interessierte Kreise können Anforderungen in Bezug auf den Klimawandel haben.“

ACHTUNG: Es geht nicht um die Auswirkungen der Organisation auf den Klimawandel, sondern um Auswirkungen des Klimawandels auf die Organisation! Zudem sind diese Anforderungen in einem Normabschnitt verankert, in dem keine dokumentierten Informationen verlangt werden.

Drei normkonforme Beispiele

1. Ein Stahlhändler mit 10 Mitarbeiter:innen stellt in einem Meeting fest, dass der Klimawandel keinen Einfluss auf gelieferte Ware oder interne Prozesse hat. Es liegen auch keine neuen Anforderungen interessierter Parteien vor. Das Ergebnis: kein Handlungsbedarf, kein Dokumentationsbedarf.
2. Ein Hersteller stellt fest, dass die Ware im Lager an heißen Sommertagen gekühlt werden sollte und installiert eine Klimaanlage. Das ist nicht klimafreundlich, jedoch wird das Risiko des Qualitätsverlusts der Ware vermieden. Auditor:innen können sich die neue Klimaanlage ansehen, daher besteht kein weiterer Dokumentationsbedarf.
3. Kunden oder Lieferanten (interessierte Parteien) einer Firma suchen nach Möglichkeiten für nachhaltigere Verpackungen. Die Firma arbeitet mit, man findet pfiffige Lösungen und setzt diese mit den Geschäftspartnern um. Auch in diesem Fall gibt die ISO 9001 nicht vor, diese Reaktion auf den Klimawandel zu dokumentieren. Schließlich können sich Auditor:innen die neuen Verpackungen ansehen.

Aber es kam, was kommen musste

In den Zertifizierungsaudits 2024 haben Kunden von mir zwei Varianten erlebt:

• Im ISO 9001 Audit wurde gefragt, was man gegen den Klimawandel tut. Da gäbe es ja diese Änderung der Norm. Hierzu fällt mir nichts mehr ein. Liebe Auditor:innen: Lest die verdammte Norm!
• Es wurde verlangt, die Analyseergebnisse zum Klimawandel als dokumentierte Information bereitzustellen. Das entbehrt jeder Normgrundlage! Gute Auditor:innen konnten immerhin erklären, dass sie selbst nicht auf die Dokumentation zum Thema Klimawandel bestehen, jedoch die Reviewer der Zertifizierungsstelle sonst Stress machen würden. Wenn diese Zertifizierungsstelle auch noch unter aktuellen DAkkS-Vorgaben leidet … was wiederum ein ganz eigenes Thema ist.

Was nun? Was tun?

Eigentlich sollte man ja nichts für die Norm tun, sondern die Themen der Norm anwenden. Deshalb hat man einen „Anwendungsbereich“ als dokumentierte Information festgelegt.

Bei meinen Kunden habe ich mir angewöhnt, zum Beispiel im Rahmen der Managementbewertung zu verschriftlichen, dass das Thema Klimawandel reflektiert wurde und welche Maßnahmen daraus resultieren (Sonnenschutz, Kaltgetränke, Hochwasserschutz, wiederverwendbare Verpackung, Klimatisierung …). Diese Sätze sind schneller geschrieben, als dass man einigen Auditor:innen, den Zertifizierungsstellen oder gar der DAkkS die eigentlichen Normanforderungen erklärt.

Was für die ISO 9001 und die Auswirkungen auf die Qualität gilt, kann man 1:1 auf die anderen Managementsystemnormen übersetzen:

ISO 45001: Wie wirkt sich der Klimawandel auf die Arbeitssicherheit aus?
ISO 27001: Wie wirkt sich der Klimawandel auf die Informationssicherheit aus?
ISO 50001: Wie wirkt sich der Klimawandel auf das Energiemanagement aus?

Und sogar in der Umweltnorm ISO 14001 liefert die Frage zu den Auswirkungen des Klimawandels auf das Umweltmanagementsystem einen zusätzlichen Perspektivwechsel.

Fazit

Ich finde die Ergänzungen der ISO wirklich sinnvoll, da es immer noch Leugner des Klimawandels gibt. In Organisationen und auch in Zertifizierungsaudits kann ich mir wertvolle Diskussionen zu den Auswirkungen des Klimawandels vorstellen.

Mich ärgert jedoch der von Zertifizierungsstellen geforderte Formalismus, welcher jeglicher Normgrundlage entehrt. Letztlich versucht man mit ein wenig Text, den Zertifizierungsauditor:innen das Leben leichter zu machen. Jedoch sollte ein QM-System dem Unternehmen dienen und nicht den Auditor:innen.

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Joseph Beratung

QM-Impulse – Der QM-Podcast
Episode 85 – AHA-Moment Nr. 1

Die AHA-Momente sind kurze Solo-Episoden mit erlebten Geschichten und Erkenntnissen.

In dieser Episode wird die Frage erörtert, ob wirklich niemand unersetzlich ist. Anhand einer wahren Geschichte wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen nach dem plötzlichen Weggang eines Mitarbeiters nicht nur überlebte, sondern sich auch weiterentwickelte. Die Episode beleuchtet das Thema der Unersetzlichkeit und gibt hoffentlich ein paar Anregungen.

Hier kannst Du die Episode wie gewohnt einfach nur hören

Diese Episode gibt es auch als Video

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Joseph Beratung

Ausgangslage

Es ist mitunter erstaunlich, welche skurrilen Umsetzungen man in 25 Jahren als Berater und Trainer im Namen eines QM-Systems miterlebt:

• Sogenannte QM-Handbücher, in denen Normtext lediglich umformuliert wurde.
• Musterhandbücher, in denen seit Jahren noch die „Firma Mustermann“ auftaucht.
• Identische Handbücher eines Beraters in 5 gänzlich unterschiedlichen Unternehmen.
• Kunden, die nur PDF-Dateien haben, sodass nur der Berater Dokumente aktualisieren kann.
• Ein 300 Seiten umfassendes QM-Handbuch für ein Unternehmen mit nur 8 Mitarbeiter:innen.
• Vorgaben von Methoden, die nicht zur Organisation passen oder die Mitarbeiter:innen nicht beherrschen.
• Angebot für ein QM-Handbuch inklusive ISO 9001-Zertifikat für 12.000 € mit 5 Jahren Gültigkeit.
• Zertifizierungsauditoren, die im Auditplan ein „opulentes Frühstück“ einplanen.
• Audits mit 80 % Small Talk über historische Lenkdrachen, inklusive YouTube-Videos schauen.
• Qualitätsaudits, in denen überwiegend Anforderungen zur Arbeitssicherheit auditiert werden.
• … und zahlreiche kuriose Verschwendungen rund um die Zertifizierung von QM-Systemen.

Woran hat es gelegen?

Das fragt man sich dann so, woran es gelegen hat. Tja, woran hat es gelegen?

Mir fallen einige Gründe ein, die zu solchen Extremen führen:

Vertrauen: Kunden verlassen sich auf Aussagen und Vorgaben von Berater:innen.
Angst: Es wird viel erduldet, um das Zertifikat nicht zu verlieren.
Machtmissbrauch: Nicht alle Menschen (Auditor:innen) können mit (Urteils-) Macht umgehen.
Ziel: Solange die Pappe (das Zertifikat) an der Wand hängt, ist die Geschäftsführung zufrieden.
Zwang: Kunden fordern ein Zertifikat von Lieferanten, welches diese nicht haben wollen.
Fokus: Organisationen pflegen Dokumentation für das Audit und nicht zum Selbstzweck.
Zeit: Tagesgeschäft und Feuerwehraktionen lassen kaum Raum für vorbeugende Ansätze.

Eine Kernursache sticht hervor: fehlende Normkompetenz!

Wenn sich jemand aus der Organisation auskennen würde, würde man sich nicht alles gefallen lassen. Vielmehr würde man eigenständig sinnvolle Lösungsansätze finden und diese in Audits verteidigen (was leider anstrengend genug sein kann).

Mit der entsprechenden Kompetenz können Organisationen das Vertrauen in Berater:innen bewerten, interne Ängste nehmen, Machtmissbrauch Einhalt gebieten, Ziele und Fokus im Dialog mit Geschäftsführung und Kolleg:innen justieren, den Zwang in Lust ummünzen und die Zeit für Vorbeugung verteidigen.

Unternehmen kennen oftmals weder die Norm noch Hintergründe zur Zertifizierung. Themen wie die Prozessorientierung, das Management von Komplexität, die Anwendung von systematischen Lösungsansätzen oder der risikobasierte Ansatz wirken in solchen Organisationen wie Fremdkörper aus anderen Welten. Daher fristen viele QM-Systeme ein Schattendasein, die nur einmal im Jahr zum Audit das Licht der Sonne erblicken.

Wege aus der Misere

Beratung

Über Beratung kann die Normkompetenz eingekauft werden. Die Auswahl kann herausfordernd sein, besonders wenn man keine Auswahlkriterien zur Verfügung hat. In vielen Fällen ist lediglich der Preis ausschlaggebend, was schnell teuer werden kann. Vorsicht ist geboten, wenn der Eindruck entsteht, dass ein Musterhandbuch verkauft wird und man hier und da nur kleinere Änderungen vornehmen müsse.

Berater:innen sollten verständlich kommunizieren können. Besonders positiv sollte auffallen, wenn Berater zunächst das Vorhandene (organisatorische Abläufe und resultierende Nachweise) auf Normkonformität bewerten. Dabei werden sie entweder fündig, haben Anregungen zur Verbesserung oder können erklären, was zur Normkonformität fehlt. Gute Berater können hierbei den Sinn hinter den Normanforderungen erläutern und gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen passende Lösungen erarbeiten.

QMB-Ausbildung

Ja, die ISO 9001 fordert seit der Revision 2015 nicht mehr den Beauftragten der Leitung (oft QMB genannt). Gleichzeitig haben wir bis hierhin festgestellt, wie wertvoll es sein kann, wenn sich eine Person in den eigenen Reihen mit den Anforderungen der ISO 9001 und den Möglichkeiten rund um Zertifizierungsaudits auskennt.

Der QMB ist tot – es lebe der QMB. So lautete die Überschrift eines Artikels von mir aus dem Jahr 2014, in dem ich die neuen Normanforderungen der ISO 9001:2015 detaillierter erläutere.

Ausbildungen zum/zur QM-Beauftragten gibt es in verschiedensten Formen und Facetten. Am Markt finden man namhafte Anbieter (mit großem Budget für die Googlesuche) und zahlreiche Alternativen. Auch ich habe für meine Lev-Akademie eine umfangreiche QMB-Ausbildung in Form eines Selbstlernkurses mit 26 Stunden Videomaterial, vielen Extras (Übungen, Quiz, Zusatzinfos …) und Abschlussprüfung mit Zertifikat erstellt.

Fortbildung und Erfahrungsaustausch

Netzwerke wie die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) ermöglichen, sich mit Gleichgesinnten auszutauschen und von deren Erfahrungen zu profitieren. Regelmäßige Teilnahme an solchen Austauschforen ermöglicht es, neue Perspektiven zu gewinnen und das eigene Wissen zu vertiefen.

Fachliteratur und Fachartikel

Um sich über aktuelle Entwicklungen im Qualitätsmanagement auf dem Laufenden zu halten, ist der regelmäßige Konsum von Fachliteratur und Fachartikeln anzuraten. So erkundet man neue Erkenntnisse oder einfach mal andere Meinungen und Erfahrungen.

Diskussionen auf LinkedIn

LinkedIn hat sich als Plattform für den Austausch von Fachwissen etabliert. Diskussionen in themenspezifischen Gruppen oder unter Beiträgen von Expert:innen bieten wertvolle Einblicke und die Gelegenheit, sich aktiv an Fachdebatten zu beteiligen. Hier können neue Kontakte geknüpft und wertvolle Anregungen für die eigene Arbeit gewonnen werden.

YouTube-Kanäle

Auch YouTube ist eine wertvolle Quelle für praxisnahe Informationen. Es gibt zahlreiche Kanäle, die sich auf Qualitätsmanagement und verwandte Themen spezialisiert haben. Dort findet man anschauliche Erklärungen, die das Verständnis von Normanforderungen und deren Anwendung erleichtern.

Appell zur Normkompetenz

Lasst euch nicht alles gefallen und akzeptiert nicht blind jede Vorgabe. Rüstet euch stattdessen mit dem nötigen Wissen aus, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Baut intelligente, wirkungsvoll strukturierte und hilfreiche Systeme auf, die eure Organisation wirklich voranbringen, anstatt nur formalen Anforderungen zu genügen. Verteidigt die guten Lösungen, die ihr entwickelt habt, und steht zu euren Überzeugungen – auch, wenn es im Audit mal unbequem wird. Gleichzeitig solltet ihr immer offen für Verbesserungen bleiben, denn nur so können Systeme langfristig erfolgreich bleiben und sich an neue Herausforderungen anpassen.

Falls Du Interesse an der QMB-Ausbildung der Lev-Akademie hast, gibt Dir das folgende Video einen Überblick darüber, was Dich nach dem Kauf erwartet:

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Joseph Beratung

Im Gespräch mit Benedikt Sommerhoff

Die DGQ (Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V.) hat eine Umfrage durchgeführt, an der sich über 400 Organisationen beteiligt haben. Diese Umfrage wurde durch vertiefende Einzelinterviews bereichert.

Mit Benedikt Sommerhoff spreche ich über die Ergebnisse dieser Studie und erkennbare Handlungsfelder für zertifizierte Organisationen. Benedikt ist Leiter des Fachbereichs Qualität & Innovation bei der DGQ und Herausgeber des Fachmagazins „QZ – Qualität und Zuverlässigkeit“, welches im Carl Hanser Verlag erscheint.

Viel Spaß beim Hören:

Vernetze Dich gerne mit Benedikt und mir auf LinkedIn:

Benedikt Sommerhoff  Stephan Joseph

Inhalte der Episode

• Entwicklung und Nutzen des DGQ-Netzwerks
• Informationsblasen QM-Interessierter und „Tages-QMBs“
• Entstehung der DGQ-Studie und Aussagefähigkeit
• Digitalisierung von QM (was und Erfolge)
• Aufbau- versus Ablaufmanagement
• Herausforderungen für gelebtes Prozessmanagement
• Einfluss durch Werte und Führungskultur
• Hinweise auf potenzielle Studien- bzw. Umfragefehler
• Zugang zu fremden Fachgebieten (z.B. Soziologie, Psychologie, Pädagogik …)
• Tücken allgemein Natur bei internen Befragungen
• Hilfreiche Kompetenzen für QM-Beauftragte
• Einfluss der Risikoauswirkungen von Nichtqualität auf das QM-System
• Bedeutung psychologischer Sicherheit in Organisationen
• Folgen der Überregulierung durch QM-Systeme und Gesetzgeber
• Brauchbare Illegalität in dysfunktionalen Organisationen
• Folgen stupider Kundenforderungen am Beispiel der FMEA
• Wie Fehlerehrlichkeit in der Lieferkette bestraft wird

Verweise aus dieser Episode

Website der DGQ: www.dgq.de

Vortragsausschnitt Dr. Peter Kruse:

Zudem passt der Beitrag Paralleluniversum zum QM-System entdeckt zu diesem Thema:

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