Wirft man einen Blick auf die Website des IAF oder der ILAC, findet man seit Anfang des Jahres den Hinweis, dass deren Arbeit eingestellt wurde. Von beiden Websites führt ein Link zur Website von Global ACI (Accreditation Cooperation Incorporated).

Was ist Global ACI?

Bisher war die Welt des zertifizierten Vertrauens zweigeteilt:

1. Das IAF (International Accreditation Forum) für Managementsysteme und
2. die ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) für Labore und Inspektionen.

Zum 1. Januar 2026 verschmelzen beide zur Global Accreditation Cooperation Incorporated (Global ACI). Das Ziel ist eine Vereinfachung der Strukturen („One organization, one governance framework“). Damit soll das globale System effizienter werden und Redundanzen abbauen.

Die DAkkS fehlt

Spannend wird es bei einem Blick auf die Vollmitglieder der Global ACI, die auf der Website als Weltkarte (vgl. Titelbild des Artikels) dargestellt werden.

Während 126 Akkreditierungsstellen weltweit, darunter fast alle unsere europäischen Partner wie die Cofrac (Frankreich), SAS (Schweiz) oder die Accredia (Italien), als direkte „Full Members“ und Erstunterzeichner gelistet sind, sucht man die Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS) in dieser spezifischen Liste vergeblich.

Warum die DAkkS hier (noch) nicht direkt auftaucht, während das europäische Umfeld geschlossen Flagge zeigt, bleibt von außen betrachtet eine offene Frage. Es ist zumindest ein bemerkenswerter Unterschied in der formalen Präsenz auf dem globalen Parkett.

Jetzt könnte man sich die Frage stellen, ob z.B. ISO 9001-Zertifikate von DAkkS-akkreditierten Zertifizierungsstellen ihre internationale Anerkennung verlieren.

Anerkennung über die EA

Sehr wahrscheinlich steht die technische Anerkennung deutscher Zertifikate nicht infrage. Als Gründungsmitglied der EA (European co-operation for Accreditation) und durch ihren Status als EA-MLA-Signatar ist die DAkkS indirekt in die Global ACI integriert.

Sachlich ändert sich für deutsche Unternehmen also wahrscheinlich nichts. Die gegenseitige Anerkennung bleibt über den „Umweg“ Europa gesichert. Dennoch wird (nach aktuellem Stand) kein internationales Zeichen (vergleichbar mit IAF) auf ISO 9001-Zertifikaten von DAkkS-akkreditierten Zertifizierungsstellen zu finden sein. Übrigens hat die Global ACI noch nicht festgelegt, wie dieses Markenzeichen (Logo) aussehen wird.

Die EA hat zum 1. September 2025 mit dem EA-Mark ein eigenes Markenzeichen eingeführt. Während die globalen Symbole der Global ACI auf freiwilligen Vereinbarungen basieren (vergleichbar mit IAF und ILAC), fußt das EA-Mark auf der EU-Verordnung (EG) Nr. 765/2008. Hierfür gibt es auch ein Markenzeichen und eine Musterdarstellung auf der Website der DAkkS.

Witzige Randbemerkung

Grönland wird auf der Kartendarstellung (vgl. Titelbild) der Global ACI nicht als Vollmitglied geführt, obwohl Dänemark diesen Status innehat. Ob hier womöglich der „König von Amerika“ seine Finger im Spiel hatte?

Fazit

An der Spitze der Akkreditierungshierarchie gibt es Veränderungen. Dass die DAkkS dabei bisher nicht den Weg der direkten Mitgliedschaft gewählt hat wie ihre Nachbarn, ist eine interessante Randnotiz, die zumindest beachtenswert ist.

Für die tägliche Arbeit gilt: Bestehende Akkreditierungen und deren Zertifikate bleiben bis zu ihrem jeweiligen Ablauf gültig.

Hinweis zu den Bildrechten: Die Screenshots von iaf.nu, ilac.org, dakks.de und global-aci.org dienen der Dokumentation und inhaltlichen Auseinandersetzung gemäß § 51 UrhG. Die Bildrechte verbleiben bei den jeweiligen Urhebern. Stand der Abrufe: 26.04.2026.

Der Beitrag Akkreditierung über Global ACI: Das Ende von IAF und ILAC … und wo steht die DAkkS? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Vergangene Woche saß ich wieder mit einem Kunden in einem spannenden Workshop zur Neugestaltung des Managementsystems. Wir sprachen darüber, wie wir die Prozessdokumentation näher an die Mitarbeiter bringen können, damit sie endlich auch gelesen und gelebt wird.

Ich machte einen eigentlich simplen Vorschlag: „Lasst doch die Prozessverantwortlichen selbst entscheiden, in welchem Format sie ihre Prozesse dokumentieren!“ Egal ob als kurzes Video, als klassisches Flowchart, als Fließtext oder als bebilderte Schritt-für-Schritt-Anleitung – wer den Prozess verantwortet, weiß am besten, wie man ihn erklärt.

Die Reaktion am Tisch kam prompt, begleitet von leicht gerunzelten Stirnen:

„Aber Stephan … wird das dann nicht alles zu bunt?“

Kein Einzelfall

Diese Frage höre ich oft. Dahinter steckt die tief verwurzelte QM-Angst vor dem Chaos. Jahrelang wurde uns eingebläut: Ein gutes Managementsystem benötigt strenge Formvorgaben. Oben rechts das Logo, unten links die Versionsnummer, Schriftart Arial, Größe 11. Alles muss aus einem Guss sein. Zudem scheint das CI der Organisation auch bei internen Dokumenten extrem wichtig zu sein.

Aber mal ehrlich: Wem nützt das?

Wenn wir einen komplexen Rüstvorgang an einer Maschine in einen sterilen Fließtext zwingen, versteht ihn niemand. Ein dreiminütiges Handy-Video des Maschinenführers wäre hier Gold wert. Ein administrativer Genehmigungsprozess hingegen lässt sich wunderbar als kompaktes Flowchart darstellen, während Verhaltensrichtlinien oft als Text am besten funktionieren. Aushänge werden besser mit Word gestaltet, während für Bildschirmarbeitsplatz-Anleitungen interaktive Wiki-Seiten geeigneter sein könnten.

„Zu bunt“ ist also eigentlich nur ein anderes Wort für „passgenau für den jeweiligen Anwendungsfall“.

Was sagt eigentlich die ISO 9001 dazu?

Viele glauben, die Norm würde diesen Einheitsbrei fordern. Das stimmt nicht! Die ISO 9001 fordert im Kapitel 7.5 (Dokumentierte Information) lediglich, dass Format und Medium angemessen sein müssen. Sie fordert Übersichtlichkeit, Verfügbarkeit und sichere Verteilung – aber definitiv kein einheitliches Zwangs-Layout.

Chancen schlagen Risiken

Wenn wir den Prozessverantwortlichen freie Hand bei der Wahl des Mediums lassen, passieren wunderbare Dinge:

1. Die Hürde sinkt: Die Motivation, einen Prozess zu dokumentieren, ist viel höher, wenn ich das Format wählen darf, das meinem Team und mir liegt.
2. Die Verständlichkeit steigt: Das Format passt sich dem Inhalt an, nicht umgekehrt.
3. Das System wird lebendig: Aus einem grauen Papiergrab wird eine bunte, multimediale und vor allem nützliche Wissensdatenbank.

Natürlich braucht es Spielregeln. Wie das Video oder Dokument benannt wird, wo es abgelegt ist und wie es verfügbar gemacht wird. Sinnvolle Regeln zur Bereitstellung bleiben. Aber der Inhalt darf und sollte so bunt sein wie euer Unternehmensalltag.

Ein buntes System wird genutzt. Der Rest wird oft nur kurz vor dem Audit entstaubt.

Der Beitrag „Wird das dann nicht alles zu bunt?“ 🎨 Warum Formatfreiheit im QM ein Segen ist wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Die ewige Grauzone: Wann gehört „Entwicklung“ in den ISO 9001 Anwendungsbereich der Zertifizierung?

Viele zertifizierte Organisationen schließen die Normanforderungen aus Abschnitt 8.3 „Entwicklung“ aus. Genauer gesagt begründen sie deren Nichtanwendung.

In der Folge reduziert sich der Aufwand für die Zertifizierung und die damit verbundenen Zertifizierungskosten ein wenig. Jedoch ist das selten der Grund für den Ausschluss. Vielmehr ist es die Angst vor zusätzlichem Dokumentationsaufwand für die jährlichen Zertifizierungsaudits.

Normkauderwelsch

Jedoch sind auch die Formulierungen der Normanforderungen und Definitionen wenig hilfreich, um Organisationen bei der Entscheidung zu unterstützen.

Leider bietet auch die kommende ISO 9001:2025 nicht mehr Klarheit. Nach wie vor heißt es: „Die Organisation muss einen Entwicklungsprozess … aufrechterhalten, der dafür geeignet ist, die anschließende Produktion und Dienstleistungserbringung sicherzustellen.“

Um die Verwirrung komplett zu machen, findet man im Anhang des aktuellen Entwurfs die Aussage: „In einigen Fällen können Organisationen den Ausschluss bestimmter Unterabschnitte oder einzelner Anforderungen aus ihrem Qualitätsmanagementsystem rechtfertigen, ohne notwendigerweise den gesamten Abschnitt auszuschließen.“

Auch die typischen ISO-Definitionen sind wenig hilfreich: „Entwicklung: Satz von Prozessen, der Anforderungen an ein Objekt in detailliertere Anforderungen an dieses Objekt umwandelt.“ Um Dienstleister nicht zu vergessen, findet man die Anmerkung: „Ein Bestimmungswort kann verwendet werden, um die Art des zu Entwickelnden näher zu bezeichnen (z. B. Produktentwicklung, Dienstleistungsentwicklung oder Prozessentwicklung).“

Da die Norm wenig hilfreich ist, braucht es andere Überlegungen.

Aspekte aus der Praxis

Die folgenden Aspekte können Dich bei der Entscheidung unterstützen, ob „Entwicklung“ bei Euch mitzertifiziert werden sollte oder nicht.

Werbeaussagen

Steht bereits auf der Website „Wir entwickeln kundengerechte Lösungen“ oder Ähnliches, liegt ein erster Hinweis auf Entwicklungstätigkeiten vor. Sollte es sich bei den Aussagen um reinen Marketingjargon handeln, wäre es bei Ausschluss von 8.3 ratsam, jegliche Marketingaussagen mit Entwicklungsbezug zurückzuziehen. Es kommt tatsächlich vor, dass bei der Prüfung in der Zertifizierungsstelle ein Blick auf die Website geworfen wird. Dabei könnten widersprüchliche Aussagen zwischen Anwendungsbereich und Werbetexten Fragen aufwerfen, die im Extremfall ein Nachaudit mit sich bringen.

Produkthaftung

Denk an das Beispiel eines Herstellers von Steckern für Medizinprodukte. Hier ist die entscheidende Frage: Wer gibt das Design final frei und wer übernimmt im Schadensfall die Haftung? Wo finden die Validierungsprozesse statt – beim Lieferanten oder beim Hersteller? Wenn Deine Organisation die Anforderungen an das Produkt definiert und validiert, gehört die Entwicklung in den Anwendungsbereich.

Eigenmarke

Sobald ein Produkt den Namen Ihres Unternehmens trägt, übernimmt dieses in der Regel die Verantwortung für die Entwicklung. Insbesondere bei Produkten für Endverbraucher lässt sich ein Ausschluss von 8.3 kaum rechtfertigen, da detaillierte Anforderungen an Sicherheit und Funktionalität festgelegt werden müssen.

Typische Grenzgänger

Prozessentwicklung

In produzierenden Unternehmen ist es eher üblich, dass Prozesse zur Herstellung entwickelt werden. In dem Moment, wo sich jemand Gedanken macht, wie sich etwas prozesssicher herstellen und überprüfen lässt, wird Prozessentwicklung betrieben.

Hierzu gehören:

• Auswahl geeigneter Maschinen, Werkzeuge und Hilfsmittel
• Überlegungen zu Inprozesskontrollen
• Planung der Umgebungsbedingungen
• Ermittlung des Kompetenzbedarfs (Einrichter, Bediener, QS)
• Festlegungen zu Materialien (Rohstoffe oder Zwischenprodukte)

Die Normschreiber des Automobilindustriestandards IATF 16949 haben das früh erkannt und die Themen der Prozess- und Produktentwicklung getrennt. Bei einem IATF 16949 Audit ist die Anwendung der Prozessentwicklung Pflicht.

Im Kontext der ISO 9001 werden die oben aufgeführten Punkte unter dem Kapitel „Betrieb“ betrachtet, da Maschinen, Materialien, Menschen, Methoden und die Umgebung bereits vorhanden und im Einsatz sind. Dabei wird vergessen, dass die Herstellungsprozesse einmal geplant wurden, immer wieder angepasst werden und Neuentwicklungen stattfinden.

Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung hat die Weiterentwicklung von Prozessen für zahlreiche Hersteller aktuell eine sehr hohe Priorität. Jedoch führt die Prozessentwicklung selten zur Erweiterung des Anwendungsbereichs.

Dienstleistungsentwicklung

Beispiel Akademie: Wenn eine Akademie ein neues Seminar an den Markt bringt, wird dieses auch zuvor entwickelt. Inhalte von Unterlagen sollten genauso valide sein wie die Funktionen eines ausgelieferten Produktes.

Beispiel Service: Ein Maschinenhersteller entwickelt eine neue Serviceleistung, bei der dem Kunden weltweit besondere Leistungsmerkmale versprochen werden (Erreichbarkeit, Reparaturzeiten, Problemlösung …). Auch solche Prozesse entstehen nicht aus dem Nichts.

Diese Arten der Dienstleistungsentwicklung werden oftmals nicht als „Entwicklung“ nach 8.3 der ISO 9001 betrachtet, obwohl sie im definierten Anwendungsbereich stattfinden.

Vertane Chance oder Schutz vor Bürokratie

Leider wird in den meisten Organisationen immer noch entschieden zu viel „für das Zertifizierungsaudit“ dokumentiert, anstatt sinnvolle Prozesse festzulegen und die dabei entstehende Dokumentation im Audit zu präsentieren.

Gleichzeitig stößt man immer noch auf Zertifizierungsauditoren, die kein gutes Gespür für Angemessenheit, Form und Umfang von Nachweisen zeigen. Beispielsweise wird es eine Dokumentation zur Automatisierung eines Herstellungsprozesses geben (Mails, Pläne, Protokolle, Angebote und Tests), jedoch wird es hierzu oftmals keine Projektordner mit Meilensteinen geben.

Ich kann nachvollziehen, warum Organisationen das Thema „Entwicklung“ gerne ausschließen. Das bedeutet schließlich nicht, dass die Themen in der Praxis nicht stattfinden.

Es liegt wahrscheinlich an der teilberechtigten Angst vor Mehraufwand ohne spürbaren Nutzen.

Der Beitrag Entwicklung ausgeschlossen wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Normupdate mit Sinn und Verstand

Die ISO 9001:2026 wird im Herbst 2026 erwartet. Ignoriert man ein paar wenige Panikmacher und Geldgeier, hat sich inzwischen hoffentlich hinreichend herumgesprochen, dass man an bestehenden QM-Systemen weitestgehend nichts ändern muss.

Allerdings hat uns das Amendment 02/2024 mit dem Thema Klimawandel bereits leidvoll gezeigt, dass auch Scheinneuerungen zu ungeahnten Auditsituationen führen.
Hierzu habe ich bereits ausgiebig informiert: Klimawandel im Zertifizierungsaudit.

Daher wünsche ich uns allen, dass die textlichen Anpassungen der ISO 9001:2026 dieses Mal nicht mit neuen Anforderungen verwechselt werden.

Beispiel: Umgang mit Risiken und Chancen

Nur weil die Maßnahmen zu Chancen und Maßnahmen zu Risiken zukünftig getrennt beschrieben werden, dürfen Organisationen weiterhin Maßnahmen zu Chancen und Risiken in gewohnter Manier bearbeiten. Die ISO 9001 fordert weder, dass man zwischen Chancen und Risiken unterscheidet, noch dass man diese getrennt handhaben müsse.

Die textliche Trennung lädt lediglich dazu ein, die Chancen nicht zu vergessen und sich nicht nur auf die offensichtlichen Risiken zu stürzen. Inwieweit eine Organisation das annimmt, ist und bleibt Sache der Organisation.

Zudem bin ich der Meinung, dass es kaum Chancen ohne Risiken oder Risiken ohne Chancen gibt. Hierzu werde ich in diesem Jahr einen separaten Artikel schreiben.

Auditoren dürfen gerne fragen:

„Hat die Normänderung zu einer Veränderung im Umgang mit Risiken und Chancen geführt?“
„Was sind die letzten Maßnahmen zum Umgang mit Chancen?“

Was sie hingegen nicht fragen sollten:

„Wie haben Sie Risiken und Chancen getrennt?“
„Sie hatten bisher eine Risikomatrix. Wo ist die Chancenmatrix?“

Anders als beim Amendment 02/2024 werden hoffentlich folgende Sätze nicht fallen:

„Ich muss noch eine Chance für meinen Reviewer dokumentieren!“
„Das muss umformuliert werden, sonst erkennt man nicht, dass es sich um eine Chance handelt.“

Beispiel: Förderung von ethischem Verhalten

Im Normabschnitt 5.1.1 findet man den Appell an die oberste Leitung, dass sie  Führung und Verpflichtung zeigt, indem sie Qualitätskultur und ethisches Verhalten fördert.

Das klingt nett, aber was bedeutet das überhaupt?

Ethisches Verhalten zu fördern bedeutet, bewusst Rahmenbedingungen zu schaffen, die verantwortungsvolles, faires und integres Handeln unterstützen. Ethisches Verhalten wird anerkannt und wertgeschätzt. Unethisches Verhalten wird klar benannt und angemessen korrigiert.

Kurz gesagt: Ethisches Verhalten zu fördern heißt, Haltung zu zeigen – systematisch, glaubwürdig und im Alltag spürbar.

In der Auditpraxis kann ich mir lediglich vorstellen, dass Auditoren Beobachtungen zu eventuell unethischem Verhalten ansprechen. Das kann herausfordernd sein und Fingerspitzengefühl erfordern.

Was nicht gefragt werden sollte:

„Wurde die Qualitätspolitik zu ethischem Verhalten ergänzt?“
„Wo ist Ihr Code of Ethics (Ethikkodex)?“

So wichtig es für unsere Weltgemeinschaft ist, die Themen Integrität, Respekt, Fairness, Transparenz, Verantwortung, Gleichbehandlung, Vielfalt, Anti-Diskriminierung, Korruptionsvermeidung, Wettbewerbsverhalten, Sozialverantwortung, Meldewege und Schutz vor Benachteiligung ernst zu nehmen, scheint mir ein ISO 9001 Audit nicht den geeigneten Rahmen zu bieten.

Könnten Auditoren das Thema ernsthaft und objektiv bewerten, wäre eine ISO 9001-Zertifizierung für einige Banken oder Versicherungen vermutlich nicht mehr möglich . Ups, den konnte ich nicht liegen lassen . Sorry .

QM-Wünsche für 2026: Gute Gespräche statt stupider Dokumente

Im Idealfall regen die textlichen Änderungen der Norm zu guten Gesprächen an. Auditoren hören zu und machen sich ein Bild vom Erfüllungsgrad zu den Anforderungen der ISO 9001.

Hier geht es nicht darum, einen schriftlichen Nachweis vorzulegen, der beweist, dass eine Organisation ein Thema ernsthaft behandelt hat. Vielmehr sollten Auditoren beobachten, wie die schriftlichen und mündlichen Vorgaben tatsächlich umgesetzt werden, und beurteilen, ob sie mit den Normanforderungen übereinstimmen.

Hören die Auditoren keine Konformität aus den Gesprächen heraus, formulieren sie halt eine Abweichung, was mich zum letzten Wunsch führt:

Eine Abweichung ist kein Beinbruch

Abweichung bedeutet lediglich, dass zu einer konkreten Anforderung der ISO 9001 nur unzureichend Konformität bestätigt werden konnte. Demnach ist man als Organisation eingeladen, sich zu diesem Thema zu verbessern.

Organisationen bestimmen selbst, mit welcher Methode und Alltagspriorität dieses Thema gehandhabt wird. Ich wünsche Auditorinnen und Auditoren Augenmaß bei der Bewertung der Angemessenheit von Methoden und Prioritäten zum Umgang mit Normanforderungen.

Frohes neues Jahr

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern des QM-Impulse-Newsletters Gesundheit und positive QM-Erfahrungen.

Der Beitrag QM-Wünsche für 2026 wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Wenn der 8D-Report kommt – aber das Geschenk fehlt

Es war der 21. Dezember, draußen rieselte der Schnee, drinnen roch es nach Zimt, Tannennadeln und einem Hauch Vorweihnachtsstress. Alles lief nach Plan – die Lichterkette hatte den Funktionstest bestanden, die Plätzchen waren gleichmäßig goldbraun, und sogar das Geschenk für den Nachwuchs war fast pünktlich angekommen.

Fast …

Denn als der Karton geöffnet wurde, wich die Vorfreude schnell einem mulmigen Gefühl. Das heiß ersehnte Geschenk – ein technisches Spielzeug – war nicht nur schlampig verpackt, sondern offensichtlich defekt: Display gesprungen, Bedienelement lose.

Weihnachten rückte näher. Und mit jedem Blick auf den Kalender wuchs der Druck: Was tun?

Qualitätsmanagement in der Weihnachtskrise

Ein klassischer Fall fürs Beschwerdemanagement.
Also keine Panik, sondern systematisch vorgehen – man ist schließlich geschult.

Noch am selben Abend ging eine sachlich formulierte E-Mail an den zuständigen Ansprechpartner raus: service@northpole.global – inklusive Fotos, kurzer Mängelbeschreibung und dem Hinweis auf die bevorstehenden Feiertage.
Innerhalb weniger Stunden kam tatsächlich eine Antwort. Respekt, Northpole!

Im Anhang: ein vorbildlicher 8d-Report:

Tolle Methode, aber den Kunden vergessen

Da saß ich also mit einem astreinen 8d-Report in der Hand – und ohne funktionierendes Geschenk.
Bei der Sofortmaßnahme (D3) wurde ich als Kunde schlichtweg vergessen.

Während draußen der Schnee leise rieselte, wuchs drinnen der Zweifel: Was zählt an Weihnachten wirklich?
Nach kurzer Sinnkrise – und einem Espresso mit extra viel Zimt – fiel die Entscheidung:
Kein Ersatzprodukt. Keine Expresslösung. Stattdessen ein handgeschriebener Gutschein:

„Ein Tag mit dir im Freizeitpark –
inklusive Zuckerwatte-Flatrate,
Fahrgeschäft-Spaß und
Pommes zum Frühstück.
Gültig: jederzeit.“

Keine Glitzerverpackung. Kein technisches Feature.
Aber wertvolle, gemeinsame Zeit.

Und falls dein Geschenk auch mal zu spät kommt:
Schenk einfach dich selbst. Qualitätsgesichert, natürlich.

Frohe Weihnachten

Stephan Joseph

Suchst Du noch nach einem Weihnachtsgeschenk? Wie wäre es mit einem QM-Buch?

Der Beitrag Beschwerdemanagement beim Weihnachtsmann wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Prozesse der Organisation

Fast jede ISO 9001 zertifizierte Organisation pflegt Dokumente, in denen Prozesse beschrieben werden. Diese Dokumente tragen verschiedene Bezeichnungen, wie etwa Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen oder SOPs (standard operation precedures) in Form von Flowcharts, Swimlanes, Fließtexten und Kombinationen daraus.

Am Anfang von QM-Projekten herrscht oft große Begeisterung beim Erstellen von Prozessdarstellungen. In den meisten Fällen verebbt diese Begeisterung und die verantwortlichen Führungskräfte, die sich jetzt Prozesseigner oder Prozessverantwortliche nennen dürfen, widmen sich nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.

Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar, sodass viele Führungskräfte es als Zeitverschwendung betrachten.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 wird die Darstellung von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für manche QM-Beauftragte, Berater und Zertifizierungsauditoren.

Die ISO 9001 fordert, dass Prozesse gemanagt werden. Im Kontext von Prozessen empfiehlt die Norm, unterstützende Dokumente in einem Umfang bereitzustellen, sodass man sich darauf verlassen kann, dass Prozesse wie geplant durchgeführt werden.

Ein Prozess ist kein Flowchart

Man kann Prozesse mit Flowcharts visualisieren. Die Darstellung von Abläufen kann bei der Analyse, Optimierung oder Digitalisierung helfen. Sie können eventuell auch die Einarbeitung unterstützen oder Mitarbeiter an einst festgelegte Vorgehensweisen erinnern. Jedoch sind Flowcharts lediglich ein Werkzeug bei der Arbeit mit Prozessen.

Wenn es um das Management von Prozessen geht, hilft folgende Frage:

„Was tun gute Prozessverantwortliche, damit deren Prozesse verlässlich funktionieren?“

Und hier kommt die Schildkröte ins Spiel. Ihren Ursprung hat sie im VDA-Band 6 Teil 3, einem Branchenstandard zur Durchführung von Prozessaudits in der Automobilindustrie. Hier wurden die Fragen eines Auditkatalogs Themenblöcken zugeordnet, sodass als Ergebnis der Reifegrad zu diesen Themenblöcken errechnet werden konnte.

Diese Themenblöcke wurden in der Ausgabe aus dem Jahr 2000 so ähnlich wie hier auf der linken Seite dargestellt:

Erinnert Dich die linke Darstellung etwa nicht an eine Schildkröte?

Prozesse managen heißt, Führungsaufgaben umsetzen

Stellen wir uns eine gute Führungskraft vor, die für den Prozess „Beschaffung“ verantwortlich ist. Was tut diese Führungskraft, damit die Beschaffung verlässlich funktioniert und Qualität liefert? Hierzu betrachten wir die Themen des Turtle-Diagramms.

Prozessunterstützung: Sie sorgt dafür, dass das erforderliche Wissen nicht von einer einzigen Person abhängt. Sie wird den Mitarbeitern die Bedeutung von Qualität vermitteln. Sie kümmert sich um die Kompetenz aller Mitarbeiter, die an dem Prozess beteiligt sind, auch wenn ihr diese nicht disziplinarisch unterstellt sind.

Letzteres ist der Kernunterschied zum klassischen Abteilungsdenken. So kann es vorkommen, dass sich z.B. unsere Führungskraft aus dem Einkauf bei der Kollegin im Lager für Schulungen der Mitarbeiter im Wareneingang einsetzt, damit der Beschaffungsprozess funktioniert.

Materielle Ressourcen: Viele Führungskräfte jammern mit ihren Mitarbeitern über veraltete Ausrüstungen oder unergonomische Stühle. Gute Führungskräfte analysieren den langfristigen Nutzen von Investitionen in Ressourcen und setzen sich immer wieder dafür ein. Sie interessieren sich für die Möglichkeiten der eingesetzten Software (z.B. ERP-System) und testen z.B. den Einsatz von KI.

Wirkungsgrad: Statt dem gehorsamen Erstellen von Berichten für das Controlling, wird die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen hinterfragt, verbesserte Kennzahlen oder andere Rückmeldungsmöglichkeiten vorgeschlagen. Auswertungen und Kennzahlen sollen schließlich Informationen über die Effektivität und Effizienz des Prozesses bereitzustellen, um Veränderungen zu erkennen und eventuell die Wirksamkeit von Maßnahmen bewerten zu können.

Arbeitsinhalt: Die Dokumentation wird eigenverantwortlich erstellt und dem QMB überlassen. Idealerweise erfolgt die Entwicklung in Zusammenarbeit mit den am Prozess beteiligten Personen.

Systembeauftragte (QMB, SIFA …) werden zur Unterstützung eingebunden und eher als Beratungsfunktion genutzt. Schließlich reicht es, wenn der QMB die ISO 9001 kennt und verständlich erklären kann, welche verpflichtenden Rahmenbedingungen aus der Norm oder Kundenanforderungen zu berücksichtigen sind. Eventuell macht der QM-Beauftragte Vorgaben zur Dokumentation (CI, Form, Ablage …).

Input und Output: Prozessverantwortliche sind sich bewusst, dass ihr Prozess in ein Geflecht von Prozessen eingebunden ist. Änderungen am Prozess können Auswirkungen auf andere Prozesse haben. Diese Wechselwirkungen und Schnittstellen werden im Idealfall durch gute Vereinbarungen unter Kollegen zu Nahtstellen. Der Gesamtprozess steht im Vordergrund und alle (Teil-) Prozesse leisten ihren Beitrag.

Der bereichsübergreifende Ansatz ist die eigentliche Magie hinter der Prozessorientierung, die aus guten Führungskräften wirkungsvolle Prozessverantwortliche macht. Weg vom Kostenstellendenken, hin zum Blick auf den Gesamtprozess „Kundenauftrag“.

Prozessverantwortung bedeutet also sehr viel mehr, als einmal im Jahr, kurz vor dem Audit, die Verfahrensanweisung zum Prozess zu prüfen, anzupassen und erneut freizugeben.

Chancen und Risiken: Mit der ISO 9001:2015 hat dieses Begriffspaar Einzug in den Normtext erhalten. Hieraus kann eine weitere Aufgabe für Prozessverantwortliche abgeleitet werden. Ist der Schildkröte dadurch ein fünftes Bein gewachsen?

Zum Glück hat die Schildkröte einen Panzer, der die Chancen und Risiken wunderbar symbolisieren kann. Dahinter steht die Aufgabe, interne und externe Veränderungen im Auge zu behalten, um frühzeitig und angemessen agieren zu können.

Die Darstellung des „Turtle-Diagramms“ ist ein wertvolles Hilfsmittel zur Schulung von Führungskräften. Viele Organisationen nutzen eine an Turtle angelehnte Dokumentation, in der Prozessverantwortliche die für ihren Prozess wesentlichen Aspekte aufschreiben.

Darüber hinaus kann diese Dokumentation wiederum als Navigation im Rahmen eines prozessorientierten QM-Handbuchs dienen.

Der Beitrag Turtle-Diagramm – Vom VDA 6.3 zu Schildkröten im QM-System wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Normdefinition vs. Volksmund

Der Volksmund sagt: „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt.“

Die ISO 9000 definiert Qualität als „Grad, in dem innewohnende Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung festgelegte, verpflichtende oder üblicherweise vorausgesetzte Anforderungen erfüllen.“

Insoweit passen ISO-Definition und Volksmund zusammen: Wenn Anforderungen erfüllt wurden, besteht wenig Anlass zur Reklamation.

Somit verfolgt ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 das Ziel, die Produktqualität und/oder die Dienstleistungsqualität sicherzustellen. Genau aus diesem Grund wurde in vielen Branchen ein ISO 9001-Zertifikat verlangt. Die Hoffnung war groß, dass zertifizierte Lieferanten fehlerfrei funktionieren.

Es sollte inzwischen kein Geheimnis mehr sein, dass ein Zertifikat herzlich wenig über die Qualität einer Organisation aussagt. Das ist hier aber nicht das Thema. Wir fokussieren uns weiterhin am Begriff der Qualität.

Qualität, Norm und Zertifizierung

Dass die Norm nicht von einer fehlerfreien Organisation ausgeht, erkennt man an den Anforderungen zu internen Fehlern (8.7 Steuerung nichtkonformer Ergebnisse) und zum Umgang mit Kundenreklamationen (10.2 Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen).

Vielmehr liefert die ISO 9001 Anforderungen zu Rahmenbedingungen einer Organisation. Die Idee: Unter optimalen Rahmenbedingungen steigt die Wahrscheinlichkeit, Produkte und Dienstleistungen fehlerfrei zu erbringen.

Für ein wirksames Qualitätsmanagement sollten alle Anforderungen der ISO 9001 hinsichtlich Qualität reflektiert und bei Bedarf verbessert werden.

Norminhalte ganz ohne Normkauderwelsch

Die zu reflektierenden Rahmenbedingungen umfassen bei der ISO 9001 grob folgende Themengebiete:

• Einschätzungsvermögen zu Themen, die von außerhalb der Organisation Einfluss nehmen.
• Erkennen von internen Schwächen und schleichenden Veränderungen.
• Aufrechterhaltung und Entwicklung einer angemessenen Arbeitsumgebung.
• Befähigung und Einsatz der richtigen Mitarbeiter.
• Sicherstellung der Kommunikationswege (mündlich und schriftlich).
• Einsatz passender Methoden, um Abweichungen oder Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.

Zu jeder dieser Kerndisziplinen findet man zahlreiche Bücher und Meinungen. Eine Suche auf Amazon nach Managementbüchern liefert über 80.000 Ergebnisse.

Relevanz und Angemessenheit

Organisationen stehen vor der Herausforderung, den Umgang mit diesen Themen zielführend anzugehen. Das kann bei einem Sozialbetrieb, einem Hersteller, einem Händler oder einem Ingenieurbüro jeweils gänzlich unterschiedlich aussehen. Die Themen sind grundsätzlich identisch, genießen jedoch andere Prioritäten und wirken sich unterschiedlich aus.

So würde man bei der Planung zur kritischen Infrastruktur (z.B. Atomkraftwerk) andere Methoden erwarten als bei der Planung einer Produktionslinie (z.B. Automotive) und wiederum andere Methoden als bei der Planung einer Not-Operation (z.B. Krankenhaus) oder der Planung für den Jahresabschluss (Steuerkanzlei).

Was ist denn nun besonders wichtig?

Auf den ersten Blick haben insbesondere die Auswirkungen potenzieller Fehler einen hohen auf die Bedeutung von Qualität. Es wäre jedoch fatal, die Qualität zu vernachlässigen, nur weil kein Kundenleben gefährdet ist, oder keine ernsthaften Haftungsrisiken bestehen.

• Wer Themen, die von außerhalb der Organisation Einfluss nehmen, falsch einschätzt, verpasst den Zeitpunkt für notwendige Veränderungen.
• Wer interne Schwächen oder schleichende Veränderungen ignoriert, wundert sich eines Tages, warum notwendige Veränderungen immer aufwendiger werden.
• Wer die Arbeitsumgebung vergammeln lässt und technologischen Fortschritt ignoriert, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit von Marktbegleitern überholt.
• Wer Mitarbeiter nicht weiterentwickelt, deren Bedürfnisse nicht ernst nimmt oder überfordert, wird beobachten, wie die Guten das sinkende Schiff verlassen.
• Wer das erforderliche Wissen nicht zur rechten Zeit effektiv bereitstellt, wird eine wachsende Fehlerquote feststellen.
• Wer Methoden und Ergebnisse nicht regelmäßig hinterfragt, wird akuten Handlungsbedarf erst spät erkennen.

Gute Organisationen haben verstanden, dass alle Themen für den Erfolg der Organisation angemessen zu managen sind. Da hierzu das Zusammenwirken verschiedener Bereiche einer Organisation benötigt wird, spricht man vom Qualitätsmanagement.

Qualität hat Konkurrenz

Als wäre Qualitätsmanagement nicht schon komplex genug, wollen Organisationen Arbeitsunfälle vermeiden, die negative Umweltauswirkungen reduzieren, Daten schützen, Energie sparen, sozial fair agieren und dabei auch noch den erforderlichen Gewinn einfahren. Nur Organisationen mit einer gesunden Marge werden auch zukünftig in der Lage sein, sich um all diese wichtigen Themen zu kümmern.

Leider hält der Trend an, dass Kunden Zertifizierungen zu weiteren Normen fordern. So wird z.B. mit der ISO 53000 das Thema Nachhaltigkeit mit hoher Wahrscheinlichkeit zum neuen Renner, obwohl ein Großteil der Anforderungen bereits durch die ISO 9001 und ISO 14001 abgedeckt ist. Als wäre das noch nicht wahnsinnig genug, erfindet jede Branche wiederum eigene Standards (IATF 16949, ISO 13485, IRIS, TL 9100 …). Auch hier sind die Themen identisch, nur die Sprache ist branchengerecht und bestimmte Schwerpunkte werden klarer auf den Punkt gebracht.

Wann sind zu viele Audittage erreicht? Besteht nicht die Gefahr, dass der ganze Normscheiß an Einzelpersonen wegdelegiert wird, weil die Mitarbeiter einfach nur arbeiten wollen?

Ein frommer Wunsch zum Schluss

Ich würde mir wünschen, dass die oberste Leitung, Führungskräfte, QM-Beauftragte, Mitarbeiter, Berater und Auditoren den Fokus zu 100 Prozent auf diese Themen legen, statt sich in Norminterpretationen zu verlieren.

Abschließend ein paar zusammenhangslose Aussagen, die den Wunsch verdeutlichen:

• Ein messbares Ziel für einen Prozess ist nur sinnvoll, wenn es Einfluss auf die Qualität hat und von den Personen beeinflusst werden kann. Zudem müssen messbare Ziele nicht zwingend Kennzahlen sein.
• Ob in der Qualitätspolitik bestimmte Schlagworte vorkommen, spielt keine Rolle.
• Eine Risikomatrix schützt vor nichts. Umgesetzte Maßnahmen und Ideen zum Umgang mit neu erkannten Risiken sind wichtig.
• Arbeitssicherheitsthemen haben in einem ISO 9001 Audit nichts verloren, sofern das Sicherheitsrisiko nicht den Kunden betrifft (z.B. Brandschutz in einem Hotel).
• Ein Messsystem muss nur so genau sein, dass eine Zielgröße sicher bewertet werden kann. Eine Stoppuhr zur Viskositätsmessung muss nicht kalibriert sein.
• Wenn Mitarbeiter die erforderliche Kompetenz haben, herrscht kein Schulungszwang. Die Norm fordert keine Qualifikationsmatrix.
• Organisationen legen das interne Auditprogramm risikobasiert fest.
• Wenn Auditoren zu einer Normanforderungen keine Konformität finden, dann ist das nichts Schlimmes. Die Organisation erhält die Chance, sich zu dem Thema zu verbessern.
• Es ist vollkommen egal, wie eine dokumentierte Information aussieht, Hauptsache es unterstützt die Mitarbeiter.
• Kataster oder Verweise auf Normen oder Gesetzte ergeben nur Sinn, wenn aktiv damit gearbeitet wird. Die wenigsten Mitarbeiter sind Juristen.
• Man muss nicht alles dokumentieren, sofern es keinen Mehrwert für die Organisation hat oder der Nachweispflicht dient. Schließlich heißt „audire“ zuhören.
• Alles, was man nur für das nächste Audit macht, sollte infrage gestellt werden.
• Organisationen legen Methoden fest. Nicht die Norm, nicht Berater und erst recht nicht Auditoren. Schließlich müssen Mitarbeiter der Organisation die Methoden anwenden.
• Unternehmer tragen immer ein Restrisiko. Es gibt keine Garantie für Null Fehler.

Der Beitrag Was ist Qualität nach ISO 9001? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Wie erleben eigentlich Mitarbeiter die unterschiedlichen Reifegrade von Managementsystemen? Hierzu betrachten wir die beiden Extremfälle, wohl wissend, dass es dazwischen unendliche Varianten gibt.

Extremfall 1: Ein QMB macht alles für die ISO 9001-Pappe an der Wand

Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten dokumentierte Vorgaben, die sich mit den aktuellen Rahmenbedingungen nur schwer umsetzen lassen. Zu einzelnen Themen ist den Mitarbeitern klar, dass diese sinnvoll gemanagt werden müssen. So ist z. B. schon klar, warum Messmittel geeignet sein müssen, Lieferanten zu bewerten sind oder die Kompetenz der Mitarbeiter entwickelt werden sollte. Jedoch passen die festgeschriebenen Vorgaben nicht zu den aktuell gelebten Prozessen. Die blöden Aufkleber an den Messmitteln gehen ständig ab, das Ergebnis der ABC-Analyse der Lieferanten liefert keinen Mehrwert und die Qualifikationsmatrix samt Schulungsplan werden pflichtbewusst vor jedem Zertifizierungsaudit aktualisiert.

Extremfall 2: Alle QM-Aktivitäten und Dokumente erfüllen einen Zweck

Prozessverantwortliche nehmen sich regelmäßig Zeit, um ihre Prozesse auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, Optimierungsmöglichkeiten zu finden und ein Gespür für die aktuelle gelebte Praxis zu erhalten. Hierbei werden betroffene Mitarbeiter selbstverständlich in Prozess-Workshops eingebunden.

QMBs und Beauftragte anderer Managementsysteme sowie Experten werden einbezogen, um Anforderungen von Kunden, aus Gesetzen oder Normen zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Wenn Prozessanpassungen Auswirkungen auf andere Prozesse haben könnten, nehmen sich die entsprechenden Prozessverantwortlichen mit ihren Mitarbeitern die Zeit, um eine für das Unternehmen optimale Lösung zu erarbeiten.

Ergebnisse werden nicht nur dokumentiert, sondern auch adäquat kommuniziert. Teils kann eine Mitteilung ausreichen, jedoch ist auch ein umfassendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter denkbar.

Kosten und Nutzen sowie Risiken und Chancen werden gleichrangig betrachtet. Der spürbare Kundennutzen und der langfristige wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bilden die Grundlage für Entscheidungen der Geschäftsführung.

Was hält Unternehmen ab?

Es gibt mehrere und teils nachvollziehbare Faktoren, warum der „Extremfall 2“ selten anzutreffen ist.

Faktor Zeit: Insbesondere in KMUs sind Führungskräfte stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Statt am Prozess zu arbeiten, arbeiten sie tagtäglich in den Prozessen. Überlagert wird dieser Umstand durch fast tägliche Feuerwehraktionen. Nach dem Motto „Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, wir müssen Hühner fangen“ sind die Führungskräfte fleißig damit beschäftigt, wiederkehrend die gleichen Probleme zu bekämpfen.

Faktor Prioritäten: Die Prioritäten sind sehr eng mit dem Faktor Zeit verknüpft. Denn wer sagt, er habe jetzt keine Zeit, findet aktuell etwas anderes einfach wichtiger. Termindruck von Kunden, Chefprojekte, eine zu hohe Arbeitslast oder akute Probleme führen dazu, dass Führungskräfte nach Feierabend auf ihre geplanten Aktivitäten schauen, nur um festzustellen, dass kein Punkt abgehakt ist. Jedoch verlief der Tag ohne Langeweile und sogar für die Mittagspause war heute einfach keine Zeit.

Solange die Arbeit am Prozess nicht die gleiche Priorität genießt wie die Arbeit im Prozess, samt notwendiger Feuerwehraktionen, wird sich daran wenig ändern.

Faktor oberste Leitung: In der ISO 9001 wird der Begriff „oberste Leitung“ verwendet, da diese Position je nach Organisationsstruktur und Anwendungsbereich der Zertifizierung von Personen oder Gremien mit unterschiedlichen Bezeichnungen besetzt sein kann. In diesem Buch wird meistens die Geschäftsführung erwähnt, wobei auch ein Vorstand oder ein Abteilungs- oder Niederlassungsleiter die oberste Leitung bilden kann.

Die Werte, das Auftreten und die Kommunikation der obersten Leitung haben wahrscheinlich den größten Einfluss. Sie gestalten meist unbewusst die Kultur der Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben, wie mit Problemen umgegangen wird oder wie sie auf Vorschläge reagieren. Schnell wird gelernt, welches Verhalten scheinbar gewünscht ist, und man passt sich an. Man beteiligt sich an der Suche nach Verursachern von Fehlern, statt Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Wer zweimal mit Vorschlägen vor die Wand läuft, nimmt selten einen dritten Anlauf.

Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt der Volksmund.

Faktor Zertifizierung: Durch den Wunsch, die Qualität über ein Zertifikat nachzuweisen, darf der Einfluss von Erlebnissen im Rahmen von Zertifizierungsaudits nicht unerwähnt bleiben.

Rezept für den Weg zum lebendigen Managementsystem

Ob eine Zertifizierung gewünscht ist oder nicht: QM-Systeme können besser zu lebendigen Systemen reifen, wenn Klarheit zu den Prioritäten und Zielen der Organisation besteht. Die ISO 9001 verwendet hierfür die Begriffe Qualitätspolitik und Qualitätsziele.

Lest die Qualitätspolitik durch und reflektiert, woran ein unsichtbarer Geist beobachten könnte, dass eure Mitarbeiter die Qualitätspolitik im alltäglichen Handeln leben. Dies sowie die umgekehrte Frage können zu einer spannenden Teamübung werden, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Statt der typischen Hohlphrasen zur Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Verbesserung sollte die Qualitätspolitik ein echtes Leitbild sein, an dem Mitarbeiter sich und ihr Handeln messen können.

Wenn z.B. in diesem Leitbild steht, dass Führungskräfte ein Drittel ihrer Zeit für die Arbeit an den Prozessen nutzen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einbinden sollen, dann ist das nur von Wert, wenn die oberste Leitung den Führungskräften vertraut und die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Räume und Geld für Investitionen) bereitstellt.

Vertrauen ist nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln. Interesse und der Austausch zu aktuellen Verbesserungsprojekten (= Kontrolle) sind eine wichtige Form der Wertschätzung für Führungsarbeit.

Über eine durchdachte interne Kommunikation über Ziele und Ergebnisse wissen die oberste Leitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, welche Prioritäten aktuell gelten. Die meisten Aktivitäten orientieren sich an den übergeordneten (Qualitäts-)Zielen und stehen in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit sowie nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter merken, dass bei Problemen nicht der Schuldige gesucht, sondern Ideen zur Vermeidung eines Wiederauftretens gefragt sind. Sie können ihre Gedanken und Vorschläge ohne Angst einbringen.

Arbeit bleibt Arbeit, aber sie kann durchaus Spaß machen. Wenn Ideen ausprobiert werden und funktionieren, sind die Beteiligten stolz auf das Arbeitsergebnis. Gehört zu werden, sich einbringen zu dürfen und positive Veränderungen zu erfahren, erfüllt grundlegende Bedürfnisse.

In einem lebendigen Managementsystem erleben Mitarbeiter, dass ihr Einsatz etwas bewirkt. Wäre das nicht ein erstrebenswertes Ziel?

Der Beitrag Lebendiges QM-System nach ISO 9001 wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Zahlreiche Bücher versprechen den Erfolg durch den Einsatz einer bestimmten Managementmethode. Da ist die Versuchung groß – schließlich war der Autor nachweislich erfolgreich oder beschreibt ein erfolgreiches Unternehmen.

Rückblickend identifizieren Erfolgsmenschen immer Gründe für ihren Erfolg. Dabei blenden sie völlig aus, dass andere Unternehmen mit der gleichen Methode sang- und klanglos vom Markt verschwunden sind.

Einige sind so sehr von ihren Methoden überzeugt, dass sie diese in Form von Branchen- oder Kundenvorgaben ihren Lieferanten überstülpen. Exemplarisch sei hier die FMEA genannt, eine Methode zur Ermittlung, Bewertung und Reduzierung von Risiken bei der Entwicklung von Produkten (Design-FMEA) bzw. bei der Planung von Herstellungsprozessen (Prozess-FMEA).

Die Methode der FMEA an sich ist schlüssig und kann insbesondere bei hohen Losgrößen frühzeitig potenzielle Probleme identifizieren, bevor kostenintensive Anpassungen erforderlich werden. Sie wird jedoch zur Farce, wenn Lieferanten vertraglich zu ihrer Anwendung verpflichtet werden. obwohl die Aufträge nur kleine Losgrößen umfassen oder sehr kurze Planungszeiträume vorsehen.

Auch als Berater tappt man in die Methodenfalle, wenn man bei einem Kunden gute Erfahrungen mit einer bestimmten Managementmethode gemacht hat. Zu verlockend ist die Idee, dass diese Methode auch beim nächsten Kunden funktioniert.

Es ist unerheblich, ob es sich um technische Methoden (FMEA, QFD, MSA …) oder Managementmethoden (BSC, OKR, MbO …) handelt. Die sklavische Anwendung führt nur selten zum erhofften Ergebnis.

Der Grund ist so banal wie entscheidend: Keine Organisation ist wie die andere.

Ob Größe, Branche, Risikobereitschaft, Fähigkeiten oder Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter, jedes dieser Merkmale beeinflusst, wie eine Methode greift. Auch die Marktposition, die geografische Lage oder andere Faktoren spielen eventuell eine Rolle.

Besonders prägend ist die Organisationskultur. Sie wirkt oft unsichtbar, durchdringt aber alles. Keine Methode wirkt langfristig, wenn sie nicht zur Kultur passt. Die ISO 9001 zollt diesem Umstand Tribut, indem sie eine verschriftlichte Qualitätspolitik fordert.

Der Anspruch, neue Methoden erfinden zu müssen, ist genauso wenig hilfreich wie die Idee, eine Methode 1:1 zu übernehmen. In der Praxis braucht es ein ausgewogenes Vorgehen. Methoden geben Struktur, Orientierung und ein bewährtes Grundgerüst. Gleichzeitig sollte die Möglichkeit zur Adaption gewährleistet sein.

Im Rahmen der ISO 9001 stellt die Managementbewertung unter anderem eine Möglichkeit dar, die derzeit eingesetzten Methoden sowie deren Effektivität systematisch zu überprüfen. Dabei können die folgenden Fragen unterstützend wirken:

• Was funktioniert aktuell gut – und wissen wir, warum?
• Was beabsichtigen wir zukünftig bewusst beizubehalten?
• Was hält Mitarbeiter ab, bestmögliche Leistungen zu bringen?
• Was wollen wir zukünftig anders machen?

Zur Reflexion braucht es Zeit und den Mut, frühere Entscheidungen zu revidieren. So verkommen Methoden nicht zum Selbstzweck. Vielleicht entwickelt sich bei euch eine neue Methode und Du wirst der nächste Erfolgsautor der Managementliteratur.

Der Beitrag Methodengläubigkeit im Qualitätsmanagement (QM) wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Die Rufe nach weniger Bürokratie werden lauter, und sie kommen nicht nur aus der Wirtschaft. Auch die Politik hat erkannt, dass sich Prozesse vereinfachen müssen, um Innovation und Effizienz zu fördern.

Mich hat das zu der Frage geführt: Könnte der Verzicht auf die Zertifizierung von QM-Systemen nach ISO 9001 ein Beitrag zum Bürokratieabbau sein?

Zertifiziert oder nicht, jede Organisation hat ein System aus Prozessen, um Kundenwünsche erfolgreich umzusetzen und daran zu verdienen – also ein QM-System. Zahlreiche Impulse von innen und außen zwingen Organisationen zur Optimierung ihrer Prozesse und somit ihres Systems. Angefangen vom Fachkräftemangel, über den technologischen Fortschritt, bis zu Änderungen rechtlicher Rahmenbedingungen. Diese Themen sowie der Umgang damit finden auch ohne jährliche Zertifizierungsaudits die notwendige Aufmerksamkeit.

Wer gut ist, braucht’s eigentlich nicht

Gut funktionierende Organisationen erhalten durch die Zertifizierung wenig Mehrwert. Wer seine Prozesse im Griff hat, klare Verantwortlichkeiten lebt und kontinuierlich an Verbesserungen arbeitet, kann auf die lobenden Worte von Auditor:innen verzichten. Für solche Organisationen ist die Zertifizierung keine Herausforderung, sondern ein relativ kostenintensives Auditritual, bei dem stolz die neuesten Verbesserungen präsentiert werden.

Im schlimmsten Fall treffen gut aufgestellte Organisationen auf schlechte Auditor:innen, die sich an Formalien klammern und in der Nachbereitung Blindleistung verursachen.

Das untere Ende der Normalverteilung

Es gibt jedoch auch schlecht organisierte Organisationen, bei denen man sich wirklich fragen muss, warum sie noch existieren. Oftmals liegt das an einer gesunden Untergrundorganisation, die trotz Führung den Laden am Leben hält.

In diesen Organisationen wird den QM-Beauftragten oftmals keine Aus- und Weiterbildung finanziert. Schließlich wird bereits in Beratung investiert – das muss reichen. QMBs pflegen Dokumente, für die sie nicht verantwortlich sind. Hauptsache, im Zertifizierungsaudit liegen die abgefragten Dokumente vor.

Fakt ist, dass viele dieser Betriebe seit Jahren zertifiziert sind, ohne dass sich Grundlegendes geändert hat. Wird im Audit doch mal eine Abweichung ausgesprochen, wird an der Krankheit herumgedoktert, ohne die Ursache zu kurieren.

Unterstützung durch Zertifizierung

Zwischen den beiden skizzierten Extremen gibt es die große Anzahl „bemühter Organisationen“, die nicht alle Prozesse gut im Griff haben. Diese könnten stark davon profitieren, dass jährlich eine gewisse Drucksituation entsteht, in der man gerne Verbesserungen am System demonstrieren möchte.

Solche Organisationen investieren gezielt in Schulungen, Beratung und Workshops. Externe Impulse sind willkommen, um innere Barrieren zu durchbrechen. Die oberste Leitung zeigt Engagement oder zumindest Interesse an aktuellen Verbesserungsprojekten.

Man kann nicht einschätzen, wie viele dieser Organisationen auch ohne das jährliche Zertifizierungsaudit ihre Organisationsentwicklung derart vorantreiben würden.

Was für alle Organisationen gilt

Mitarbeiter:innen beherrschen die aktuellen Verfahren und passen ihre tägliche Arbeit an Veränderungen an. Ohne den systemischen Blick durch z.B. Prozessanalysen, interne Audits oder den Blick aus der Vogelperspektive auf Wechselwirkungen können sich Prozesse in ungewollte Richtungen entwickeln. Oftmals fällt so etwas erst bei personellen Veränderungen auf. Es entstehen Wissenslücken oder Nachfolger:innen fällt es schwer, den Sinn hinter etablierten Vorgehensweisen nachzuvollziehen.

Es gibt „lästige“ (Norm-)Themen, deren Wegfall nicht zwingend zeitnah auffallen. Als Beispiel könnte hier die Prüfmittelüberwachung oder die Instandhaltung genannt werden. Da kann der jährliche „Kontrolltermin“ als extrinsische Motivation betrachtet werden. Doch braucht es dafür ein jährliches Zertifizierungsaudit?

Vielleicht würde weniger Zertifizierungsdruck sogar dazu führen, dass Unternehmen ihre Ressourcen nutzen, um sich freier und kreativer mit ihren Prozessen auseinanderzusetzen, statt nur an die Erfüllung von Anforderungen für das externe Audit zu denken.

Zu viele Normen verderben den Brei

Die Anzahl der Normen und Zertifizierungen ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Es gibt nicht nur die Qualitätsnormen, sondern auch noch Zertifikate für Umwelt, Arbeitsschutz, Nachhaltigkeit, Energie und Datenschutz. Diese „Normenflut für Managementsysteme“ überfordert nicht nur kleine und mittelständische Unternehmen. Für einen gezielten Bürokratieabbau müsste daher das Normen- und Zertifizierungswesen insgesamt hinterfragt werden.

Schon oft kam mir der Gedanke, dass für alle Qualitätsthemen eine ISO 9001 ausreicht, wenn Auditor:innen die speziellen Anforderungen gewisser Branchen (Medizinprodukte, Automotive, Luft- und Raumfahrt …) angemessen berücksichtigen.

Die DAkkS legt noch einen darauf

Im IAF (International Accreditation Forum) werden internationale Vorgaben zur Zertifizierung festgelegt. Diese Umsetzung dieser Akkreditierungsvorgaben wird in den einzelnen Ländern durch staatlich beauftragte Organisationen überwacht.

In Deutschland ist das die DAkkS (Deutsche Akkreditierungsstelle).  Leider neigt die DAkkS dazu, die Vorgaben zu überinterpretieren und zusätzliche Vorgaben zu machen, die es in keinem anderen Land dieser Erde gibt. Dem müsste dringend ein Riegel vorgeschoben werden. Jedoch finden solche Randthemen zu wenig Aufmerksamkeit, wie eine Petition von Stefan Wilke und mir im Jahr 2024 gezeigt hat.

In der Folge flüchten sogar deutsche Zertifizierungsstellen vor dem Bürokratiemonster und lassen sich im Ausland akkreditieren.

Wer nicht will, wird auch nicht

Fast alle Organisationen führen ein zertifiziertes QM-System nicht aus innerem Antrieb ein. Durch Kundenanforderungen, Branchenvorgaben oder aus rechtlichen Hintergründen werden sie gezwungen, sich z.B. nach ISO 9001 zertifizieren zu lassen.

Zwang kann ein schlechter Motivator sein. Also wird die Zertifizierung an QM-Beauftrage und Berater:innen wegdelegiert. Die Praxis zeigt, dass die Investition in Berater:innen und QMBs ausreicht, um den geforderten Nachweis zu erhalten. Warum sollte man über das Ziel der „ISO-Pappe an der Wand“ hinausschießen?

Wer kein Interesse an Qualitätsmanagement hat, wird sich auch durch Zertifikatszwang nicht langfristig verbessern. Umgekehrt: Wer überzeugt ist, dass ein lebendiges QM-System ein Wettbewerbsfaktor ist, findet auch ohne Zertifikate den richtigen Weg.

Ich höre schon den Aufschrei von Zertifizierungsauditor:innen und Beratungskolleg:innen. Sie werden schwören, dass durch ihre Begleitung zahlreiche Verbesserungen erzielt wurden. Niemand wird beweisen können, ob diese oder andere Verbesserungen nicht auch ohne ihr Zutun entstanden wären. Ich habe auch schon erlebt, dass Auditor:innen von erwirkten Veränderungen begeistert waren, diese aber innerhalb der Organisation nur aus Angst und ohne Nutzen umgesetzt wurden. Aber das ist ein ganz anderes Thema.

Ich bin tatsächlich hin- und hergerissen, ob der Wegfall der ISO 9001-Zertifizierung als ein Schritt in Richtung Bürokratieabbau wahrgenommen werden könnte. Zumindest in Deutschland würden gute Organisationen weiterhin besser werden und andere würden weiter vor sich hindümpeln.

Fakt ist, dass Kunden davon ausgehen, dass sie von zertifizierten Lieferanten bessere Ergebnisse erwarten, sonst wäre das ISO 9001 Zertifikat kein Kriterium. Ob es tatsächlich einen Kausalzusammenhang gibt, darf zumindest bezweifelt werden.

Der Beitrag Bürokratieabbau – weg mit ISO wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Eine Ursache für Anforderungen ohne Normgrundlage

In 25 Jahren Berufserfahrung im Qualitätsmanagement bin ich vielen angeblichen Anforderungen an interne Audits begegnet. Vieles davon basiert jedoch nicht auf der ISO 9001, sondern auf der ISO 17021 für Zertifizierungsaudits, den zugehörigen MDs (Mandatory Documents) der IAF (International Accreditation Forum) sowie deren Interpretation durch Akkreditierer und Zertifizierungsgesellschaften.

Wer heute als Zertifizierungsauditor:in unterwegs ist, hat mit einer Menge Formalismen zu kämpfen. Der Aufwand für Rückfragen von Reviewer:innen (Menschen, die bei Zertifizierungsstellen Auditberichte prüfen) ist enorm – und wird meist nicht bezahlt. Gleichzeitig ist die Angst vor Abweichungen bei Akkreditierungen groß.

Deshalb der Hinweis: Viele vermeintliche Anforderungen an interne Audits entstehen aus der persönlichen Praxis von Zertifizierungsauditor:innen – und werden im schlimmsten Fall sogar fälschlich als Abweichung gewertet. Mit den tatsächlichen Anforderungen der ISO 9001 an interne Audits hat das jedoch oft wenig zu tun.

Was die ISO 9001 NICHT fordert

Hier ein Überblick über Aussagen, die keine Grundlage in der ISO 9001 haben:

• Es müsse zu jedem Audit ein Auditplan erstellt werden.
• Der Auditbericht müsse zu jedem Thema einen Normbezug enthalten.
• Alle Prozesse der Organisation müssten innerhalb von drei Jahren auditiert werden.
• Alle Normanforderungen der ISO 9001 müssten im Dreijahreszyklus abgedeckt sein.
• Ohne Ausbildung dürften Mitarbeiter:innen keine internen Audits durchführen.
• Kernprozesse müssten jährlich auditiert werden.

Alle diese Aussagen sind faktisch falsch – aber nicht immer sinnlos!

Sinnhaftigkeit statt Normideologie

Nur weil die ISO 9001 etwas nicht fordert, heißt das nicht, dass es unsinnig ist, sich damit zu beschäftigen.

Beispiel 1: Auditplan

Ein Auditplan ist laut ISO 9001 nicht zwingend vorgeschrieben. Interne Auditor:innen dürften theoretisch spontan auftauchen und Mitarbeitende unangekündigt befragen.

Aber: Wenn du bestimmte Personen sprechen willst – z. B. Prüfmittelbeauftragte oder Führungskräfte – ist eine Terminabstimmung oft sinnvoll. Vor allem dann, wenn Standorte besucht werden und die Reise vergeblich wäre, weil Gesprächspartner:innen nicht da sind.

Ob ein Auditplan Sinn ergibt, hängt ab von:

• Auditziel: Wollen wir „auf frischer Tat ertappen“ oder „Dialoge auf Augenhöhe“ führen
• Flexibilität: Sind wir auf bestimmte Gesprächspartner:innen angewiesen?
• Kultur: Passen unangekündigte Audits zum Stil der Organisation?
• Kompetenz: Können Auditor:innen auf Änderungen reagieren, ohne das Auditziel aus den Augen zu verlieren?

Beispiel 2: Ausbildung für interne Auditor:innen

Die ISO 9001 verweist auf die ISO 19011 – einen Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen. Dieser enthält keine MUSS-Anforderungen.  Oft orientiert sich die ISO 19011 zu stark an Zertifizierungsaudits (ISO 17021) und wirkt für interne Audits teils zu bürokratisch und einschränkend.

Jedenfalls findet man in diesem Leitfaden man auch ein ideales Kompetenzprofile für Auditor:innen.

Nutzt man statt der ISO 19011 den gesunden Menschenverstand, kommt man schnell zu dem Schluss, dass es unklug ist, jemanden ohne jede Vorkenntnis in ein internes Audit zu schicken.

Ich empfehle ausdrücklich eine angemessenen Qualifizierung interner Auditor:innen. Diese kann intern oder mit externer Unterstützung erfolgen. Ein offizielles Zertifikat ist jedenfalls nicht erforderlich, jedoch wertschätzend für die internen Auditor:innen.

Die Inhalte für eine In-House-Ausbildung ergeben sich oft aus folgende Fragen:

• Was wollen wir mit internen Audit erreichen? Liegt der Fokus auf Kontrolle, Konformitätsbewertung, Ideenfindung, Chancenerkennung oder eine gesunde Mischung?
• Welche Auditmethoden (Checklisten, Offene Fragen, Stichpunkte, Turtle, Freistil …) sollen eingesetzt werden?
• Wie komplex sind die zu bewertenden Tätigkeiten?
• Wird das Managementsystem gelebt oder fristet es ein Existenzminimum?
• Was sieht der festgelegte Auditprozess vor und was davon müssen Auditor:innen eigenständig leisten?
• Werden neue Auditor:innen ins kalte Wasser geworfen oder werden sie eingearbeitet?
• Werden Audits im Team oder allein durchgeführt?
• Wie sollten Auditor:innen mit herausfordernden Situationen umgehen?
• Welche Kommunikationskompetenzen könnten Auditor:innen unterstützen?

Inhouse-Schulungen laufen bei mir sehr unterschiedlich ab – Inhalte und Umfang richten sich immer nach den Zielen meiner Kunden.

Beispiel 2: Ausbildung für interne Auditor:innen

Die ISO 9001 verweist auf die ISO 19011 – einen Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen. Dieser enthält keine MUSS-Anforderungen.  Oft orientiert sich die ISO 19011 zu stark an Zertifizierungsaudits (ISO 17021) und wirkt für interne Audits teils zu bürokratisch und einschränkend.

Jedenfalls findet man in diesem Leitfaden man auch ein ideales Kompetenzprofile für Auditor:innen.

Nutzt man statt der ISO 19011 den gesunden Menschenverstand, kommt man schnell zu dem Schluss, dass es unklug ist, jemanden ohne jede Vorkenntnis in ein internes Audit zu schicken.

Ich empfehle ausdrücklich eine angemessenen Qualifizierung interner Auditor:innen. Diese kann intern oder mit externer Unterstützung erfolgen. Ein offizielles Zertifikat ist jedenfalls nicht erforderlich, jedoch wertschätzend für die internen Auditor:innen.

Die Inhalte für eine In-House-Ausbildung ergeben sich oft aus folgende Fragen:

• Was wollen wir mit internen Audit erreichen? Liegt der Fokus auf Kontrolle, Konformitätsbewertung, Ideenfindung, Chancenerkennung oder eine gesunde Mischung?
• Welche Auditmethoden (Checklisten, Offene Fragen, Stichpunkte, Turtle, Freistil …) sollen eingesetzt werden?
• Wie komplex sind die zu bewertenden Tätigkeiten?
• Wird das Managementsystem gelebt oder fristet es ein Existenzminimum?
• Was sieht der festgelegte Auditprozess vor und was davon müssen Auditor:innen eigenständig leisten?
• Werden neue Auditor:innen ins kalte Wasser geworfen oder werden sie eingearbeitet?
• Werden Audits im Team oder allein durchgeführt?
• Wie sollten Auditor:innen mit herausfordernden Situationen umgehen?
• Welche Kommunikationskompetenzen könnten Auditor:innen unterstützen?

Inhouse-Schulungen laufen bei mir sehr unterschiedlich ab – Inhalte und Umfang richten sich immer nach den Zielen meiner Kunden.

Freiheit für interne Audits

Lies die ISO 9001 so, dass du verstehst, was gefordert wird – und was nicht. Nutze dieses Wissen, um den Auditprozess so zu gestalten, dass er euren Qualitätszielen wirklich dient.

Im Podcast „QM-Impulse“ spreche ich mit Jan Jörgensmann in Episode Nr. 61 über Varianten zur Durchführung interner Audits. Jan berichtet von internen Audits im Workshopformat. Ich fand die Idee erfrischend und begründe in der Podcast-Episode, warum diese Vorgehensweise normkonform ist. Eine Zertifizierungsauditorin wollte darin eine Abweichung sehen – kam damit aber nicht durch.

Unkonventionelle Wege erfordern ein wenig Mut, Rückgrat, Offenheit und Normkompetenz.

Es lohnt sich jedoch, den bestehen Auditprozess regelmäßig zu hinterfragen.

Der Beitrag Interne Audits nach ISO 9001 sinnvoll nutzen wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Ein Blick in den Text der ISO 9001 kann hier Klarheit schaffen. Unter 6.2 „Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung“ heißt es:

Qualitätsziele sind für relevante Funktionen, Ebenen und Prozesse festzulegen, die für das QM-System benötigt werden.

Mit anderen Worten: Wenn ein Qualitätsziel nicht benötigt wird, muss man es auch nicht festlegen. Und: Nicht zu jedem Prozess muss zwingend ein Ziel definiert sein.

Allein diese Erkenntnis könnte so manchen Streit im Audit vermeiden.

Stolperfalle: Messbar oder quantifizierbar?

Ein weiterer häufiger Stolperstein: die Forderung, dass Qualitätsziele „messbar“ sein müssen. Viele verwechseln dabei Messbarkeit mit Quantifizierbarkeit.

Messbare Ziele bedeuten, dass sie anhand bestimmter Kriterien bewertet werden können – und diese Kriterien können qualitative oder quantitative Daten umfassen.

Quantifizierbare Ziele hingegen lassen sich direkt in konkrete Kennzahlen ausdrücken.

Da die ISO 9001 nur messbare Ziele verlangt, sind qualitative Daten völlig zulässig. Qualitative Daten beschreiben Eigenschaften, Merkmale oder Meinungen, die sich nicht direkt in Zahlen fassen lassen – und trotzdem gemessen und bewertet werden können.

Beispiel gefällig?

Ein Unternehmen setzt sich das Ziel, die „Einhaltung interner Vorgaben“ zu verbessern. Bewertet wird über interne Audits und offene Gespräche – also qualitative Ansätze.

Natürlich könnte man versucht sein, das Ganze mit Kennzahlen zu unterfüttern, etwa durch das Zählen von Abweichungen in Audits. Aber: Eine bloße Zahl wie 3 sagt wenig aus, wenn Vergleichswerte fehlen. Vergleicht man zwei Auditberichte mit 3 und 7 Feststellungen, vergleicht man Äpfel mit Birnen – Audits sind schließlich immer nur situative Stichproben.

Im schlimmsten Fall führt eine solche Kennzahl sogar dazu, dass in Audits weniger offen gesprochen wird. Schließlich möchte keine Abteilung schlecht dastehen.

Das erinnert an das berühmte Zitat von Charles Goodhart:

„Wird eine Kennzahl zum Ziel, hat sie aufgehört, eine gute Kennzahl zu sein.“

Nichts gegen Kennzahlen, aber

Bitte nicht falsch verstehen: Kennzahlen sind wertvoll – sie helfen, Veränderungen sichtbar zu machen und gute Fragen zu stellen. Aber: Kennzahlen sind nur ein Hilfsmittel.

Das Prinzip „Führen mit Zielen“ (Management by Objectives) funktioniert nur in weniger komplexen Kontexten. Qualitätsmanagementsysteme sind komplex – das zeigt schon der Begriff „System“. Und komplexe Kausalitäten lassen sich selten in Kennzahlen ausdrücken.

Ziele richtig erläutern

Das Ziel „Einhaltung interner Vorgaben“ gibt eine wichtige Richtung vor. Doch ohne klare Erläuterungen könnte es dazu führen, dass Mitarbeitende unsinnigen Vorgaben blind folgen.

Eine mögliche Erläuterung könnte lauten:

„Um das Ziel zu erreichen, kann es notwendig sein, dass interne Vorgaben angepasst werden müssen.“

Eine bessere Formulierung des Qualitätsziels könnte so aussehen:

„Wir wollen die Verlässlichkeit verbessern, indem wir uns an unseren Vorgaben orientieren. Hierzu müssen Mitarbeitende ihre Anweisungen kennen und unsinnige Vorgaben erkennen. Von unseren Führungskräften erwarten wir Ideen und Projekte, wie wir das Ziel erreichen können.“

Wie messen wir den Fortschritt?

Durch kollegialen Dialog (internes Audit), Workshops und die interne Kommunikation von Verbesserungen kann gut bewertet werden, ob die Organisation auf dem richtigen Weg ist.

Vielleicht verbessern sich dadurch sogar die Reklamationsquote, die Schrottkosten sinken oder die Mitarbeiterfluktuation geht zurück. Aber vielleicht haben diese Trends ganz andere Ursachen – denn in komplexen Systemen gibt es per Definition keine einfachen Ursache-Wirkung-Zusammenhänge.

Fazit: Was wollen wir wirklich?

Bunte Grafiken mit Sollwerten? Oder echte, erlebbare Verbesserungen von Prozessen?

Wer gute Qualitätskennzahlen hat, soll diese selbstverständlich weiter nutzen. Aber bei der Formulierung von Qualitätszielen sollte der Fokus darauf liegen, das QM-System wirklich zu verbessern.

In komplexen Systemen gelingt das oft besser mit qualitativen Zielen.

Der Beitrag Qualitätsziele und Kennzahlen – Missverständnisse und Chancen wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung