Erfahrungen und Denkanstöße

Wie gelingt es, ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 sinnvoll zu gestalten – jenseits von Bürokratie und sinnlosen Dokumentationsritualen?

Dieses Buch liefert praxisnahe Antworten, Denkanstöße und erfrischend klare Impulse aus über 25 Jahren Beratung und Training im Qualitätsmanagement.

Anhand realer Beispiele und pointierter Geschichten zeigt Stephan Joseph, wo Unternehmen im Alltag stolpern – und wie Du die Freiheitsgrade der ISO 9001 nutzen kannst.

Weg von der ISO-Pappe an der Wand, hin zur Kernfrage: Wie kann ein QM-System Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützen, damit Kunden echten Nutzen erfahren?

Das Buch ist bei Amazon als Taschenbuch und Kindle Unlimited erhältlich.

Schwerpunkte

• Reicht das so für die ISO? – Warum die Norm weniger verlangt, als viele glauben.
• Kundenzufriedenheit ohne Fragebogen-Zwang – praxisnahe Alternativen zu Standardformularen.
• Risiken und Chancen – wie Du sie wirklich dokumentierst (oder auch nicht musst).
• Qualitätsziele sinnvoll formulieren – jenseits leerer Kennzahlen und Frustberichte.
• Interne Audits – ungeahnte Freiheitsgrade statt unnötiger Formalismen.
• Rolle des QMB – vom ISO-Macher zum echten Organisationsentwickler.
• Lebendige QM-Systeme – wie Mitarbeitende Qualität im Alltag erleben.
• Von Schildkröten, Bürokratiemonstern und Paralleluniversen – Geschichten, die jeder QMB und Auditor kennen sollte.

Für wen ist das Buch geeignet?

• QM-Beauftragte, interne Auditor:innen und Führungskräfte, die ihr QM-System praxisnah weiterentwickeln wollen.
• Unternehmen in Zertifizierungsvorbereitung, die wissen möchten, was Auditoren wirklich sehen wollen.
• Praktiker aus KMU und Konzernen, die ISO 9001 nicht als Pflichtübung, sondern als Werkzeug zur Verbesserung nutzen wollen.
• Studierende und Einsteiger, die ISO 9001 lebendig und verständlich kennenlernen möchten.

Dein Nutzen

• Verstehen, warum die ISO 9001 bewusst keine Methoden vorschreibt, sondern Freiheiten bietet.
• Erkennen, wie sich Bürokratie abbauen lässt, ohne Normanforderungen zu verletzen.
• Lernen, kritische Auditsituationen souverän zu meistern.
• Impulse erhalten, wie QM praktisch, wirksam und motivierend gestaltet werden kann.

Hinweis

Viele der Impulse in diesem Buch kennst Du vielleicht bereits aus dem QM-Archiv und dem QM-Impulse-Newsletter.

Für dieses Buch habe ich die Beiträge redaktionell überarbeitet, ergänzt und in eine strukturierte Form gebracht, sodass Du sie noch besser nutzen kannst – sei es für Deine tägliche Arbeit im QM oder als Inspiration für Verbesserungsprojekte.

Und mal ehrlich: Ein gedrucktes Buch in der Hand zu haben, ist für viele Leserinnen und Leser angenehmer, als sich durch digitale Artikel zu klicken. Außerdem eignet es sich hervorragend als Geschenk – für QM-Kollegen, für die oberste Leitung oder alle, die sich für ISO 9001 interessieren.

Der Beitrag QM-Impulse zur ISO 9001 als Taschenbuch und Kindle Unlimited wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Zahlreiche Bücher versprechen den Erfolg durch den Einsatz einer bestimmten Managementmethode. Da ist die Versuchung groß – schließlich war der Autor nachweislich erfolgreich oder beschreibt ein erfolgreiches Unternehmen.

Rückblickend identifizieren Erfolgsmenschen immer Gründe für ihren Erfolg. Dabei blenden sie völlig aus, dass andere Unternehmen mit der gleichen Methode sang- und klanglos vom Markt verschwunden sind.

Einige sind so sehr von ihren Methoden überzeugt, dass sie diese in Form von Branchen- oder Kundenvorgaben ihren Lieferanten überstülpen. Exemplarisch sei hier die FMEA genannt, eine Methode zur Ermittlung, Bewertung und Reduzierung von Risiken bei der Entwicklung von Produkten (Design-FMEA) bzw. bei der Planung von Herstellungsprozessen (Prozess-FMEA).

Die Methode der FMEA an sich ist schlüssig und kann insbesondere bei hohen Losgrößen frühzeitig potenzielle Probleme identifizieren, bevor kostenintensive Anpassungen erforderlich werden. Sie wird jedoch zur Farce, wenn Lieferanten vertraglich zu ihrer Anwendung verpflichtet werden. obwohl die Aufträge nur kleine Losgrößen umfassen oder sehr kurze Planungszeiträume vorsehen.

Auch als Berater tappt man in die Methodenfalle, wenn man bei einem Kunden gute Erfahrungen mit einer bestimmten Managementmethode gemacht hat. Zu verlockend ist die Idee, dass diese Methode auch beim nächsten Kunden funktioniert.

Es ist unerheblich, ob es sich um technische Methoden (FMEA, QFD, MSA …) oder Managementmethoden (BSC, OKR, MbO …) handelt. Die sklavische Anwendung führt nur selten zum erhofften Ergebnis.

Der Grund ist so banal wie entscheidend: Keine Organisation ist wie die andere.

Ob Größe, Branche, Risikobereitschaft, Fähigkeiten oder Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter, jedes dieser Merkmale beeinflusst, wie eine Methode greift. Auch die Marktposition, die geografische Lage oder andere Faktoren spielen eventuell eine Rolle.

Besonders prägend ist die Organisationskultur. Sie wirkt oft unsichtbar, durchdringt aber alles. Keine Methode wirkt langfristig, wenn sie nicht zur Kultur passt. Die ISO 9001 zollt diesem Umstand Tribut, indem sie eine verschriftlichte Qualitätspolitik fordert.

Der Anspruch, neue Methoden erfinden zu müssen, ist genauso wenig hilfreich wie die Idee, eine Methode 1:1 zu übernehmen. In der Praxis braucht es ein ausgewogenes Vorgehen. Methoden geben Struktur, Orientierung und ein bewährtes Grundgerüst. Gleichzeitig sollte die Möglichkeit zur Adaption gewährleistet sein.

Im Rahmen der ISO 9001 stellt die Managementbewertung unter anderem eine Möglichkeit dar, die derzeit eingesetzten Methoden sowie deren Effektivität systematisch zu überprüfen. Dabei können die folgenden Fragen unterstützend wirken:

• Was funktioniert aktuell gut – und wissen wir, warum?
• Was beabsichtigen wir zukünftig bewusst beizubehalten?
• Was hält Mitarbeiter ab, bestmögliche Leistungen zu bringen?
• Was wollen wir zukünftig anders machen?

Zur Reflexion braucht es Zeit und den Mut, frühere Entscheidungen zu revidieren. So verkommen Methoden nicht zum Selbstzweck. Vielleicht entwickelt sich bei euch eine neue Methode und Du wirst der nächste Erfolgsautor der Managementliteratur.

Der Beitrag Methodengläubigkeit im Qualitätsmanagement (QM) wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

QM-Impulse – Der QM-Podcast
Episode 85 – AHA-Moment Nr. 1

Die AHA-Momente sind kurze Solo-Episoden mit erlebten Geschichten und Erkenntnissen.

In dieser Episode wird die Frage erörtert, ob wirklich niemand unersetzlich ist. Anhand einer wahren Geschichte wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen nach dem plötzlichen Weggang eines Mitarbeiters nicht nur überlebte, sondern sich auch weiterentwickelte. Die Episode beleuchtet das Thema der Unersetzlichkeit und gibt hoffentlich ein paar Anregungen.

Hier kannst Du die Episode wie gewohnt einfach nur hören

Diese Episode gibt es auch als Video

Der Beitrag Wenn Experten gehen – Mythos der Unersetzlichkeit in Unternehmen wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Auch QM-Profis tun sich manchmal schwer, anderen in einfachen Worten zu erklären, was Qualitätsmanagement (QM-System oder QMS) nach ISO 9001 bedeutet. Dass es gelingen kann, beweist hoffentlich dieser Artikel.

 Vorweg ein Blick auf die einzelnen Begriffe Qualität, Management und System:

Qualität

Qualität bezieht sich auf die Erwartungen des Kunden zu Produkten und/oder Dienstleistungen. Wenn Kundenerwartungen erfüllt oder sogar übertroffen werden, hat eine Organisation gute Qualität geliefert.

Ich nutze übrigens den Begriff der Organisation, weil damit Unternehmen, Lieferanten, Dienstleister, Behörden und Einrichtungen gemeint sein können.

Zur Qualität gehört auch, dass eine Organisation nachhaltig arbeitet. Nachhaltigkeit kann sich auf den Gewinn, die Marktposition, die Einhaltung von Regeln oder die Bindung von guten Mitarbeiter:innen beziehen. Welche Qualitätsziele welche Priorität genießt, legt das „Management“ fest.

Management

Mit dem Begriff Management kann ein Gremium oder Tätigkeiten von Personen gemeint sein.

Im Qualitätsmanagementsystem bezieht sich Management auf gezielte Aktivitäten:

1. Es wird geplant, wie eine Organisation ihre Ziele erreichen möchte.
2. Die Umsetzung wird mehr oder weniger intensiv begleitet.
3. Es wird hinterfragt, ob die Umsetzung den Vorstellungen entspricht.
4. Es wird überlegt, ob die Ziele noch passen und was zu verbessern ist.

Nach dem 4. Schritt springt man wieder zu Schritt 1, und das Ganze beginnt von vorn. Dieser Managementkreislauf wird auch als PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bezeichnet.

Richtet sich der Fokus dieser Managementaktivitäten auf die Qualität, dann macht man Qualitätsmanagement.

Qualitätsmanagement umfasst alle bewussten Aktivitäten, um die Qualität von Produkten, Dienstleistungen und organisatorischen Abläufen immer wieder zu verbessern.

Das klingt einfach, wäre das nicht dieses Wörtchen „System“.

System

In der Planung kann man nicht alle Eventualitäten vorhersehen. Es gibt immer wieder interne und externe Einflüsse, die dazu führen, dass Manager:innen mit Schadensbegrenzung ausgelastet sind.

Drei Beispiele für interne Einflüsse:

• Mitarbeiter:innen kündigen (innerlich).
• Maschinen, Anlagen oder Werkzeuge funktionieren nicht.
• Es fehlt Geld für sinnvolle Investitionen (Schulung, Ausbau, Modernisierung …).

Drei Beispiele für externe Einflüsse:

• Politische Entscheidungen (Gesetze, Zölle, Krieg …).
• Wettbewerb und Preisentwicklungen.
• Folgen des Klimawandels (Hochwasser, Hitze, Pandemie …).

Und selbst ohne diese internen und externen Einflüsse kann es herausfordernd sein, die Managementaufgaben zu bewältigen. In einer Organisation haben wir es mit Menschen zu tun, die (zum Glück) alle ein bisschen anders sind. Diese Individuen auf die zu erreichenden Ziele einer Organisation einzuschwören, ist offensichtlich schwierig. Nicht umsonst gibt es bei Amazon.de mehr als 60.000 deutschsprachige Bücher zum Thema „Management“:

• Wie führt man Mitarbeiter?
• Wie erziehe ich meinen Chef?
• Wie komme ich mit mir selbst zurecht?

Das Management ist also mit verschiedenen Systemen konfrontiert: Weltbewegung, politische Systeme, Wettersystem, soziale Systeme (Gesellschaft, Gruppen, Teams …) und Individuen.

Systeme haben die unangenehme Eigenschaft, nicht sicher vorhersagbar zu sein. Organisationen managen auf der Basis von Erfahrungen und Wahrscheinlichkeiten, um durch diese Unsicherheiten zu navigieren. Diese Komplexität wird durch den Begriff „System“ ausgedrückt.

Qualitätsmanagementsystem

„Qualitätsmanagementsystem machen“ umfasst alle Versuche einer Organisation, trotz aller Unsicherheiten, durch bewusste Aktivitäten die Qualitätsanforderungen der Kunden zu erfüllen und gleichzeitig die internen Qualitätsziele zu erreichen.

Jetzt stell Dir vor, da kommt jemand und sagt: „Zeigen Sie mir mal Ihr Qualitätsmanagementsystem.“ Ist es das nicht lächerlich, wenn wir dieser Person ein sogenanntes „QM-Handbuch“ in die Hand drücken und diese auch noch damit happy ist?

Auch die Aussage: „Unser QM-System liegt auf Laufwerk F:\QM“ erscheint mit Blick auf die bisherige Erklärung wie ein schlechter Witz.

Das eigentliche QM-System umfasst Zielvorgaben zur Qualität, Prioritäten und Entscheidungen von Führungskräften, Planungsaktivitäten, Datenerfassung, Analysetätigkeiten, Ableitung von Verbesserungspotenzialen und die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.

Aber woher kommt der Gedanke, dass man das QM-System beschreiben müsse? Dazu müssen wir einen Blick auf die Zertifizierung von Unternehmen nach ISO 9001 werfen.

ISO 9001, Zertifizierung und Missverständnisse

Früher haben Kunden ihre Lieferanten besucht, um sich ein Bild von deren Qualität zu machen. Das war aufwendig und somit scheinbar zu teuer.

Daher entstand die Idee, typische Mindestanforderungen von Kunden zusammenzufassen. So entstand ein Büchlein mit dem klangvollen Namen „DIN EN ISO 9001 – Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme“.

Die ISO ist eine unabhängige, nicht staatliche internationale Organisation, die Normen entwickelt und veröffentlicht. Diese Normen sollen das wirtschaftliche Miteinander vereinfachen.

Seit der ersten Veröffentlichung im Jahr 1987 fordern viele Kunden von ihren Lieferanten, dass sie nachweislich die Anforderungen der ISO 9001 umsetzen. Geboren war die „Zertifizierung“, eine Prüfung durch unabhängige „Auditoren“. Es gab wohl die Hoffnung seitens der Kunden, dass zertifizierte Lieferanten ohne Bedenken beauftragt werden können.

Jetzt versetze Dich in die Lage eines Lieferanten, dessen Hauptkunden ein ISO 9001 Zertifikat fordert. Würdest Du nicht auch jemanden suchen, der Dir sagt, wie man so ein Zertifikat erhält? Geboren war die „QM-Beratung“.

Zu viele Berater:innen haben irrwitzige Dinge gemacht, die ohne Nutzen waren, jedoch zum Erhalt eines Zertifikats geführt haben. Es wurden und werden weiterhin QM-Handbücher erstellt und gepflegt, die in der gelebten Praxis keinen Einfluss haben und keinen Mehrwert für die Organisation liefern. Zu allem Überfluss werden Dokumente oder Nachweise von Zertifizierungsauditor:innen eingefordert, welche sich nicht zwingend aus den Anforderungen der ISO 9001 ableiten lassen.

Mit der Zeit haben sich Parallelwelten gebildet. Auf der einen Seite die reale Arbeitswelt und auf der anderen Seite ein Dokumentationssystem, welches scheinbar für die ISO benötigt wird.

Leider haben sich alle Beteiligten (Kunden, Lieferanten, Auditoren, Berater, Schulungsanbieter) damit abgefunden, dass eine ISO 9001 Zertifizierung offensichtlich Geld kostet und man dafür ein Dokumentationssystem aufrechterhalten muss.

Das ist schade und unnötig.

Qualitätsmanagementsystem neu denken

Vielen Geschäftsführer:innen, Führungskräften, QM-Beauftragten und sogar Auditor:innen ist nicht bewusst, welche Freiheitsgrade, Spielräume und Möglichkeiten die Anforderungen der ISO 9001 zulassen.

Wenn ich beispielsweise in meinen Projekten oder Schulungen darauf aufmerksam mache, dass die ISO 9001 keinen Schulungsplan und keinen Bericht zur Managementbewertung fordert, ist die Standardreaktion: „Aber die Auditorin fragt immer danach (und besteht darauf).“

Es ist nicht falsch, einen Schulungsplan zu erstellen oder einen Bericht zur Managementbewertung zu schreiben. Jedoch sollten der Schulungsplan oder der Bericht dann auch einen Mehrwert für die Organisation liefern. Ist das nicht der Fall, dann gibt es zahlreiche Alternativen, um Schulungen zu planen oder die Wirksamkeit eines QM-Systems zu bewerten.

Allein zur Bewertung der Wirksamkeit eines QM-Systems habe ich in meinem letzten Buch „Impulse für Ihre Managementbewertung: QM-System nach ISO 9001 sinnvoll bewerten“ unterschiedlichste Varianten mit deren jeweiligen Vor- und Nachteilen vorgestellt.

In meinem Online-Videotraining „Ausbildung zum/zur QM-Beauftragten ISO 9001“ lege ich besonderen Wert darauf, zu allen Anforderungen der ISO 9001 unterschiedliche Lösungsansätze vorzustellen, sodass Teilnehmer:innen mehr als nur ein QMB-Zertifikat erhalten.

Organisationen, welche die Anforderungen der ISO 9001 verstanden haben, werden feststellen, dass sie die meisten Anforderungen bereits mehr oder weniger gut umsetzen. Mit dieser Erkenntnis können sie sukzessive die weniger guten Umsetzungen verbessern und ein QM-System aufbauen, welches nicht zu einem Paralleluniversum mutiert.

Wenn Du als Geschäftsführer:in oder QMB dabei Unterstützung wünschst, komm gerne auf mich zu.

Kontakt

Der Beitrag Was ist ein Qualitätsmanagementsystem? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Benötigt man einen Bericht?

Nur in Deutschland werden Zertifizierungsgesellschaften zur Archivierung von Kundendokumenten verdonnert. Die Forderung stammt von der DAkkS (Deutsche Akkreditierungsstelle). Angesichts zunehmender Digitalisierung und Dynamisierung von QM-System ist das einfach nur nervig.

Hierzu habe ich bereits einen ausführlichen QM-Impuls veröffentlicht:
Der Dachs, der DAX und die DAkkS

Jedenfalls fordern die meisten Zertifizierungsgesellschaften in diesem Zusammenhang einen „Bericht zur Managementbewertung“ einzureichen. Ein solcher Bericht wird jedoch nicht zwingend von der ISO 9001 gefordert. Auch wenn viele Organisationen Berichte nutzen, gibt es interessantere Alternativen.

Aus Spaß habe ich ChatGPT und Google Gemini zu diesem Thema befragt. Da beide Chatbots fast identisch geantwortet haben, fasse ich hier die Ergebnisse vom Dialog mit ChatGPT zusammen.

Versteht ChatGPT die ISO 9001 richtig?

Auf die Frage „Was fordert die ISO 9001 zur Managementbewertung?“ erhalte ich eine korrekte Antwort, in der nahezu der Normtext der ISO 9001 zitiert wird. Was wohl der Beuth-Verlag darüber denkt?

Interessanter wurde die Antwort auf meine Folgefrage: „Müssen zertifizierte Unternehmen einen Bericht zur Managementbewertung erstellen?“

Hier die Antwort der KI: „Ja, zertifizierte Unternehmen, die nach der ISO 9001 zertifiziert sind, müssen einen Bericht zur Managementbewertung erstellen. Dieser Bericht dient dazu, die Ergebnisse der regelmäßigen Managementbewertung des Qualitätsmanagementsystems (QM-System) zu dokumentieren. Hier sind einige wichtige Punkte:

1. Inhalt des Berichts: Der Bericht sollte die Ergebnisse der Managementbewertung gemäß den Anforderungen der ISO 9001 umfassen. Dazu gehören Informationen zu Leistung, Wirksamkeit, Risiken, Chancen, Verbesserungspotenzialen und Ressourcenbedarf.

2. Verantwortlichkeit: Die oberste Leitung ist für die Erstellung und Dokumentation des Berichts verantwortlich. Dies kann in Form von Protokollen, Zusammenfassungen oder anderen geeigneten Dokumenten erfolgen.

3. Frequenz: Die Managementbewertung sollte regelmäßig durchgeführt werden (z. B. jährlich oder vierteljährlich), und der Bericht sollte entsprechend aktualisiert werden.

4. Basis für Entscheidungen: Der Bericht zur Managementbewertung dient als Grundlage für strategische Entscheidungen, Verbesserungsmaßnahmen und die Weiterentwicklung des QM-Systems.

5. Auditnachweise: Bei Audits (intern oder extern) kann der Bericht als Nachweis für die Durchführung der Managementbewertung dienen.

Es ist wichtig, dass der Bericht klar, präzise und nachvollziehbar ist, um die Konformität mit den ISO 9001-Anforderungen zu gewährleisten.“

Scheinbar ist ChatGPT der inhaltliche Widerspruch mit der korrekten Aussage unter Punkt 5 (Bei Audits kann der Bericht als Nachweis für die Durchführung der Managementbewertung dienen) nicht aufgefallen.

Daher habe ich nachgefragt: „Aber ein Bericht wird in der ISO 9001 nicht erwähnt. Woher nimmst Du die Information, dass ein Bericht gefordert sei.“

Immerhin räumt ChatGPT ein: „Sie haben recht, und ich entschuldige mich für das Missverständnis. Die ISO 9001 erwähnt tatsächlich keinen spezifischen „Bericht zur Managementbewertung“. Vielen Dank, dass Sie mich darauf hingewiesen haben.“

Darauf folgt eine erneute Zusammenfassung der Normanforderungen, dieses Mal schon etwas fantasievoller von der KI ausgeschmückt.

Daher ergänzte ich folgende Intervention: „Auch das ist nicht ganz korrekt. Die Norm fordert dokumentierte Maßnahmen und die Bereitstellung der Ressourcen. Das muss nicht in Berichtsform erfolgen!“

ChatGPT: „Vielen Dank für die Klarstellung, und ich entschuldige mich für die vorherigen Missverständnisse. Sie haben absolut recht.

Die ISO 9001 fordert tatsächlich dokumentierte Maßnahmen im Zusammenhang mit der Managementbewertung. Dies bedeutet, dass Unternehmen sicherstellen müssen, dass die Ergebnisse der Managementbewertung in geeigneter Weise dokumentiert werden. Die Dokumentation kann in verschiedenen Formen erfolgen, einschließlich Protokollen, Zusammenfassungen oder anderen Aufzeichnungen. Wichtig ist, dass die Informationen nachvollziehbar und für die betroffenen Personen zugänglich sind.

Die Bereitstellung von Ressourcen für das Qualitätsmanagementsystem (QM-System) ist ebenfalls ein wesentlicher Aspekt. Dies umfasst finanzielle, personelle und technische Ressourcen, die für den Betrieb und die kontinuierliche Verbesserung des QM-Systems erforderlich sind. Auch hier ist keine spezifische Berichtsform vorgeschrieben, aber die Verantwortlichen müssen sicherstellen, dass die Ressourcen angemessen zur Verfügung gestellt werden.

Vielen Dank für Ihre Geduld, und ich hoffe, diese Antwort klärt die Anforderungen der ISO 9001 zur Managementbewertung weiter auf.“

Mit dieser letzten Aussage kann ich gut leben .

Es gibt normkonforme Alternativen zum Bericht

Bei vielen meiner Kunden werden jährliche Berichte zur Managementbewertung zufälligerweise kurz vor Zertifizierungsaudits zu Papier gebracht. Jedoch habe ich auch Kunden, die ihre Managementbewertung in anderen Intervallen und alternativen Formen der Dokumentation umsetzen. Dort gibt es keine klassischen Berichte.

Die Erfahrung zeigt, dass Zertifizierungsauditor:innen dennoch die Normkonformität zur ISO 9001 problemlos feststellen, nachdem die Vorgehensweise erläutert wurde. Für die Bereitstellung von Dokumenten zur Auditvorbereitung und zur Befüllung der Dokumentcontainer für die Zertifizierungsstellen und die DAkkS konnten auch jeweils Lösungen gefunden werden.

Was für manche umständlich klingen mag, ist für fortgeschrittene Managementsysteme eine deutliche Entlastung, da kein zusätzlicher „Bericht für das Audit“ erstellt werden muss.

Bitte nicht falsch verstehen: Berichte sind völlig in Ordnung, gleichzeitig gibt es interessante Varianten.

Ich lade immer wieder dazu ein:

1.       Die Norm zu lesen und angemessen sinnvoll für das eigene Unternehmen zu interpretieren.

2.       Und bevor man etwas für die Norm tut, sollte überlegt werden, ob das Normthema nicht bereits in der Praxis gelebt wird.

3.       Normimpulse dürfen gerne helfen, die gelebte Praxis zu optimieren.

Auf diesem Weg unterstützt die ISO 9001 Unternehmen und Paralleluniversen (QM-Impuls Nr. 6) werden vermieden.

Impulse für Deine Managementbewertung

Wenn Dich die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Managementbewertung interessieren, dann wirf doch einen Blick in mein Buch „Impulse für Ihre Managementbewertung: QM-System nach ISO 9001 sinnvoll bewerten“. Dieses findest Du über www.qm-review.de auf Amazon als Taschenbuch und E-Book.

Der Beitrag ISO 9001 und der Bericht zur Managementbewertung wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Es ist immer wieder erstaunlich, welcher Formalismus rund um das Thema „interne Audits“ im Rahmen von Audits (Zertifizierungsaudits, Kundenaudits) gefordert wird. Auch bei manchen Schulungen oder in der Fachliteratur findet man Interpretationen zur Norm, die nicht zwingend so zu verstehen sind.

Ein triftiger Grund, mit den drei hartnäckigsten Auditmythen aufzuräumen.

Mythos 1: Auditprogramm

Oft wird man mit der Frage konfrontiert, wie man sicherstellt, dass in einem Zeitraum x (meist ein bis drei Jahre) alle Anforderungen der ISO 9001 oder alle Prozesse der Organisation auditiert werden.

Korrekte Antwort: Gar nicht 

Es gibt zwei haltlose Ursachen für diesen hartnäckigen Mythos.

Ursache 1: Normtext

Auszug aus der ISO 9001:2015: „Die Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchführen, um Informationen darüber zu erhalten, ob das Qualitätsmanagementsystem die Anforderungen

·        der Organisation an ihr Qualitätsmanagementsystem

·        dieser internationalen Norm erfüllt.“

An dieser Stelle erklärt die Norm lediglich, mit welchem Ziel interne Audits durchzuführen sind. Neben den Anforderungen der Organisation sollten bei internen Audits auch die Anforderungen der ISO 9001 betrachtet werden. Klingt für mich logisch.

Es nicht der Nachweis gefordert, dass alle Normanforderungen auditiert wurden. Wenn das eine Anforderung wäre, würde dies so in der Norm stehen.

Die Anforderungen zu einem Auditprogramm findet man im weiteren Text der Norm: 

„Die Organisation muss eines oder mehrere Auditprogramme planen […], welche

• die Bedeutung der betroffenen Prozesse,
• Änderungen mit Einfluss auf die Organisation und
• die Ergebnisse vorheriger Audits berücksichtigen müssen.“

Mit anderen Worten: Bedeutende Prozesse sollten bei der Auditprogrammplanung mehr Beachtung finden, als Prozesse, die sich weniger auf die Kundenzufriedenheit auswirken könnten oder die nachweislich robust funktionieren. Wo sich viel verändert hat, sollte eher über ein internes Audit nachgedacht werden. Wurden in vergangenen Audits Defizite aufgezeigt, so könnten Folgeaudits den aktuellen Status hinterfragen.

* Worterklärung: In vielen Organisationen wird das „Auditprogramm“ als „Auditjahresplan“ bezeichnet. Das ist zulässig und sinnvoll, da der Begriff „Programm“ in unserem Sprachgebrauch anders genutzt wird. „Jahresplan“ ist hingegen selbsterklärend.

Ursache 2 – Zertifizierungsstandards

Insbesondere Zertifizierungsauditor*innen neigen dazu, die Anforderungen an Zertifizierungsaudits (ISO 17021 „Konformitätsbewertung – Anforderungen an Stellen, die Managementsysteme auditieren und zertifizieren“) auf interne Audits zu projizieren.

Tatsächlich müssen im Rahmen von 3rd-Party Erst- oder Re-Zertifizierungsaudits alle Normanforderungen und alle relevanten Bereiche der Organisation nachweislich auditiert werden. Dafür gibt es schließlich ein teures Zertifikat. Im Rahmen der beiden Überwachungsaudits müssen ebenfalls in Summe alle Anforderungen der ISO 9001 und alle normrelevanten Organisationsbereiche betrachtet werden.

Schlussfolgerung zum Auditprogramm

Es muss weder die komplette Norm noch die komplette Prozesslandschaft innerhalb eines festgelegten Zeitraums intern auditiert werden. Das Auditprogramm (besser der Auditjahresplan) muss festgelegt werden. Als Grundlage dient der risikobasierte Ansatz mit Blick auf die „Bedeutung der betroffenen Prozesse“, „Änderungen mit Einfluss“ und „Ergebnisse vorheriger Audits“.

Auditprogramm

Es muss weder die komplette Norm, noch die komplette Prozesslandschaft innerhalb eines festgelegten Zeitraums intern auditiert werden.

Mythos 2: Auditplan

Ein Zertifizierungsauditor hat meinem Kunden einen Hinweis formuliert, da zu den internen Audits keine Auditpläne vorliegen würden. Leider war ich bei diesem Audit nicht anwesend.

Meine Antwort wäre gewesen: Brauchen wir auch nicht 

Tatsächlich taucht das Wort „Auditplan“ in der ISO 9001 nicht auf. Somit kann das auch keine Anforderung sein.

Hier ist wahrscheinlich mal wieder die ISO 17021 schuld. Tatsächlich wird bei Zertifizierungsaudits ein Auditplan gefordert.

Bei internen Audits machen dann Auditpläne Sinn, wenn man in großen Organisationen über längere Zeiträume Audits durchführt oder wenn man Lieferanten auditiert. In diesen Fällen hilft ein Auditplan (Thema, Abteilung, Uhrzeit) bei der Umsetzung, damit z. B. gewünschte Ansprechpartner:innen bereitstehen. 

Schlussfolgerung zum Auditplan

Es ist demnach nicht falsch, einen Auditplan aufzustellen, jedoch ist das keine Pflicht.

Auditpläne können für die eigene Zeitplanung und zur Vorbereitung der auditierten Bereiche hilfreich sein. Gleichzeitig gibt es keine Normanforderung zur Erstellung von Auditplänen. Die Sinnhaftigkeit möge siegen.

Auditplan

Auditpläne können für die eigene Zeitplanung und zur Vorbereitung der auditierten Bereiche hilfreich sein.

Gleichzeitig gibt es keine Normanforderung zur Erstellung von Auditplänen.

Mythos 3: Auditbericht

Vor kurzem schrieb mir ein QMB die Frage, wie man im Auditbericht die Kapitel der Norm am besten zuordnen kann.

Korrekte Antwort: Am liebsten gar nicht 

Neben der bereits (gähn) bekannten ISO 17021, bilden hier Schulungsunterlagen und Sekundärliteratur die Hauptursache für diesen Mythos. Scheinbar schreiben einige Autoren und Folienersteller lieber voneinander ab, anstatt die Norm zu lesen und die Anforderungen der ISO 9001 verstehen zu wollen.

Die ISO 9001 fordert lediglich, dass man „dokumentierte Informationen als Nachweis der Verwirklichung des Auditprogramms und der Ergebnisse der Audits aufbewahren“ muss.

Das Wort Auditbericht wird an keiner Stelle erwähnt.

So könnte eine Organisation z. B. auf die Idee kommen, alle Maßnahmen aus Audits direkt in einer Datenbank einzutragen und somit komplett auf Auditberichte verzichten. Nach meinem Geschmack würden dann leider die positiven Feststellungen in Berichtsform fehlen, jedoch hätte diese innovative Organisation ggf. auch hierfür eine Lösung.

Schlussfolgerung zum Auditbericht

In Auditberichten gibt es keine Pflicht, die zugrunde liegenden Normkapitel zuzuordnen.

Ich sehe in der Zuordnung keinerlei Mehrwert oder Sinn für die Organisation. Also weg damit.

Auditbericht

In Auditberichten gibt es keine Pflicht, die zugrunde liegenden Normkapitel zuzuordnen.

Ich sehe in der Zuordnung keinerlei Mehrwert oder Sinn für die Organisation. Also weg damit.

Interne Audits sollen Nutzen liefern

Organisationen sind gut beraten, sich über den Nutzen interner Audits Gedanken zu machen.

Es gibt viele gute Gründe für interne Audits:

·        Bewertung der Wirksamkeit eines Managementsystems

·        Ermittlung der Prozessfähigkeit (inkl. Risiken und Chancen)

·        Motivation der Mitarbeiter:innen und der Führung (kollegialer Dialog)

·        Dokumentation der Sorgfaltspflicht (dokumentierter Nachweis)

·        Ständige Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation

·        Frühzeitige Erkennung von Schwachstellen

·        Verringerung der Fehleranteile und -kosten

·        Einführung neuer Produkte und Verfahren (Validierung)

·        Kundensicht (interessierte Parteien) einnehmen

·        Bewertung von (Korrektur-) Maßnahmen

·        Verbesserungsideen (zumindest) erfassen und festhalten

·        …

Schließlich investieren Organisationen viel Zeit in interne Audits (Ausbildung des Auditteams, Vorbereitung, Durchführung, Ergebnisdokumentation, Ableitung von Maßnahmen). Da sollte dann im Ergebnis mehr herauskommen, als lediglich die Feststellung, dass alle Normanforderungen erfüllt seien.

Interne Audits als kollegialer Dialog

Da Audits in vielen Köpfen negativ assoziiert werden, verwende ich gerne den Begriff des „kollegialen Dialogs“. Denn bei aller Liebe zur Unabhängigkeit von Auditor:innen zum auditierten Bereich kommunizieren im internen Audit Kolleg:innen miteinander.

Wie wäre es mit der folgenden Einleitung zum internen Audit: „Hallo Simone, wir haben jetzt Zeit, um über Themen zu sprechen, die im stressigen Arbeitsalltag schnell untergehen. Hierfür habe ich ein paar Stichpunkte vorbereitet, über die ich gerne mit Dir reden möchte. Sollen wir loslegen?“

Fazit

Unternehmen sollten sich sorgfältig Gedanken zum Ziel von internen Audits machen. Wenn dieses klar ist, dann finden sich geeignete Methoden, um dieses Ziel zu erreichen. Lautet das Ziel lediglich „Normanforderung erfüllen“, dann sollte zumindest darauf geachtet werden, dass durch interne Audits keine Kollateralschäden entstehen und Blindleistungen vermieden werden.

Ein schöneres Ziel als die „Normbefriedigung“ könnte z. B. lauten: „In internen Audits erhalten Mitarbeiter:innen Gehör, um im kollegialen Dialog Verbesserungspotenziale zu identifizieren.“

Andere Beiträge zu internen Audits

• Pawlowsche Audits
• Auditpanik
• Interne Audis sinnvoll nutzen
• Auditkompromiss, ja oder nein?
• Unparteilichkeit im Audit

Wenn Du lernen möchtest, wie Du die Anforderungen der ISO 9001 sinnvoll interpretieren kannst, dann schaue Dir die „Ausbildung zum/zur QM-Beauftragten ISO 9001:2015“ der Lev-Akademie an.

Der Beitrag 3 Mythen um interne Audits wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Mit Jan Jörgensmann (QMB eines diakonischen Werks, Stellvertretende Leitung des DGQ Regionalkreises Ruhrgebiet, zugelassener Auditor ISO 9001 und AZAV) spreche ich in dieser QM-Podcast Episode über mögliche Rollen von QM-Beauftragten in Organisationen.

Beim Schneiden der Aufnahme ist mir bewusst geworden, wie viele Tipps und hilfreiche Praxisbeispiele in dieser Episode stecken. Vielen Dank nochmal an Jan Jörgensmann. Ich würde mich sehr über eine Fortsetzung freuen.

Wer mit Jan Jörgensmann in Kontakt treten möchte, kann dies über den DGQ-Regionalkreis Ruhrgebiet tun: https://www.dgq.de/corporate/verein/regionalkreise/ruhrgebiet/

Mich findet man wie immer über www.joseph-beratung.de.

Viel Spaß beim Hören der Episode Rolle QMB,
Stephan Joseph

Im Gespräch wird das zu vermeidende „Paralleluniversum“ erwähnt. Was damit gemeint ist, können Sie in meinem Artikel Paralleluniversum zum QM-System entdeckt nachlesen.

Der Beitrag QM-Podcast Episode 43 – Rolle QMB wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Mit dieser Episode möchte ich zum besseren Grundverständnis beitragen, damit immer mehr Personen in Unternehmen eine positive Einstellung gewinnen und effektiv an der Umsetzung eines guten QM-Systems mitwirken.

Viel Spaß beim Hören dieser Episode „ISO 9001 für Dummies“.

Alle weiteren Episoden finden Sie in Ihrer bevorzugen Podcast-App (Spotify, Amazon-Music, iTunes, Castbox, …) oder auf der Podcast Webseite www.qm-podcast.de. Mehr Informationen finden Sie hier.

Lust auf mehr Informationen?

Wenn Sie an tiefergehenden Weiterbildungsangeboten interessiert sind, werfen Sie einen Blick auf die Videotrainings der Lev-Akademie:

https://www.lev-akademie.de

Der Beitrag ISO 9001 für Dummies wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Gleichzeitig fordern weiterhin Kunden verschiedener Branchen von ihren Lieferanten eine Zertifizierung nach ISO 9001 oder ein entsprechendes Branchenzertifikat (IATF 16949, ISO 13485, IFS, …).

Da stellt sich die Frage nach dem realen Nutzen eines ISO 9001 Zertifikats.

Nutzen? Nutzen für wen? Für die zertifizierten Unternehmen oder deren Kunden?

Um die Frage beantworten zu können, muss man verstehen

1. was ein Qualitätsmanagementsystem ist,
2. welche Anforderungen die ISO 9001 formuliert,
3. was Unternehmen tun, um sich zertifizieren zu lassen und
4. wie letztlich ein Zertifizierungsaudit abläuft.

In diesem Artikel werde ich diese Punkte kurz erläutern, bevor die ich die Frage zum Nutzen beantworte.

Was ist ein Qualitätsmanagementsystem?

In Unternehmen interagieren mehrere Personen, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Hierbei stoßen unterschiedliche Charaktere mit verschiedenen Interessen aufeinander. Der Begriff „System“ weist darauf hin, dass dieses Miteinander komplex ist.

Durch Managementaktivitäten versuchen Unternehmen die Komplexität zu beherrschen. Hierzu gehören unter anderem das planen, durchführen, analysieren und verbessern von Arbeitsabläufen.

Orientieren sich die Managementaktivitäten an den Qualitätsanforderungen von Kunden, dann spricht man von einem Qualitätsmanagementsystem (QMS oder QM-System).

Alle Unternehmen, die ihre Kunden zufriedenstellen wollen, verfügen demnach über ein mehr oder weniger wirksames QM-System.

Was fordert die ISO 9001?

Bereits in Ende der 1980er Jahre hat sich ein Gremium (technisches Komitee) der Aufgabe gewidmet, Mindestanforderungen für ein wirksames Qualitätsmanagementsystem zu definieren. Resultat ist die ISO 9001, die erstmal 1987 veröffentlich wurde und seither regelmäßig aktualisiert wird.

Zu diesen Mindestanforderungen gehören Themen aus unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens. Hier ein paar verkürzt dargestellte Anforderungen aus der ISO 9001:

• Mitarbeitende müssen für ihre Aufgaben kompetent sein.
• Bevor Unternehmen einen Auftrag annehmen, müssen sie sicherstellen, dass die Kundenwünsche richtig verstanden wurden. Zudem muss die Machbarkeit geprüft werden.
• Wo gemessen wird, müssen angemessene Mess- und Prüfmittel eingesetzt werden.
• Wenn Fehler passiert sind, muss man versuchen ein erneutes Auftreten zu verhindern.
• …

Leider ist der Normtext nicht einfach zu lesen. Wenn man die Norm jedoch richtig interpretiert, findet man sehr sinnvolle Themen, um die sich gute Unternehmen gewissenhaft kümmern sollten.

An keiner einzigen Stelle der ISO 9001 ist definiert, WIE eine Normanforderungen umzusetzen ist.

Wie erlangen Unternehmen ein Zertifikat?

Im Idealfall hinterfragen sich Unternehmen selbstkritisch, wie gut sie die Anforderungen der ISO 9001 bereits erfüllen. Stellen sie hierbei Verbesserungsmöglichkeiten fest, so sollten sie diese ergreifen. Ist ein Unternehmen zu allen Themen gut aufgestellt, steht einer erfolgreichen Zertifizierung nichts im Wege.

Leider sieht die Realität oftmals anders aus.

Unternehmen beauftragen Einzelpersonen (QM-Beauftragte oder QMBs) mit dem Zertifizierungsprojekt. Je nach Kenntnisstand der QM-Beauftragten werden zusätzlich QM-Berater*innen zur Unterstützung beauftragt. Gemeinsam wird (teilweise schriftlich) festgelegt, wie die Anforderungen der ISO 9001 im Unternehmen umgesetzt werden sollen.

Im schlimmsten Fall erstellt das Team aus QMB und Berater*in eine QM-Dokumentation, die zwar alle Anforderungen der ISO 9001 berücksichtigt, jedoch keinen wirklichen Bezug zum Unternehmen hat (Musterhandbuch). Etwas besser wird das Ergebnis, wenn Führungskräfte und Mitarbeitende beim der Festlegung eingebunden werden.

Ein schlechtes QM-System erkennen Sie an den folgenden Kriterien:

• Nur QM oder Berater*in können das QM-System erklären.
• Die Struktur der Dokumentation orientiert sich an den Normkapiteln und nicht and der Aufbau- oder Prozessorganisation des Unternehmens.
• Dokumente können nur vom QM oder Berater*in geändert werden.
• Führungskräfte kennen nicht ihre Führungsaufgaben im QM-Kontext. Sie ärgern sich lediglich darüber, dass die einmal im Jahr (kurz vor dem Audit) ihre Dokumente auf Aktualität überprüfen sollen.
• Führungskräfte und Mitarbeitende machen Dinge bzw. dokumentieren etwas wegen der ISO 9001 bzw. für die Zertifizierungsauditor*innen.

Wie laufen Zertifizierungsaudits ab?

Gute Zertifizierungsauditor*innen versuchen die Unternehmen zu verstehen. Hierbei bewerten sie für sich, welche Aktivitäten und Nachweise bedeutend sind. Die Erkenntnisse werden den Anforderungen der ISO 9001 gegenübergestellt, um Konformität zu finden. Es entsteht ein offener Dialog zwischen Auditor*in und verschiedenen Mitarbeitenden des Unternehmens.

Nicht so gute Zertifizierungsauditor*innen gehen checklistenartig die Normanforderungen durch und lassen sich alles schirftlich darlegen. Leider auch zu Anforderungen, zu denen die ISO 9001 keine Dokumentation fordert. Es wird viel mitgeschrieben, aber nur wenig zugehört.

Ganz schlechte Zertifizierungsauditor*innen hängen sich z.B. an einem Aushang der Qualitätspolitik auf, zu dem im Intranet eine neuere Version vorliegt. Diese Auditor*innen haben kein Gespür für die Auswirkung auf die Qualität zum Kunden. Die Aktualität einer Zeichnung in der Produktion hat i.d.R. eine viel höhere Bedeutung als eine Information am schwarzen Brett.

Unabhängig von der Qualität der Zertifizierungsauditor*innen werden im Audit Verbesserungspotenziale (Hinweise) oder Abweichungen von Normanforderungen identifiziert. Bei den Abweichungen wird unterschieden, wie groß die Auswirkung auf die Erfüllung von Kundenanforderungen sind. Nebenabweichungen müssen bis zum nächsten Audit geschlossen sein und bei Hauptabweichungen müssen Unternehmen innerhalb von 3 Monaten nachweisen, wie diese behoben wurden.

Das ISO 9001 Zertifikat wird so oder so erlangt (was eventuell auch daran liegt, dass konkurrierende Zertifizierungsgesellschaften und Auditor*innen damit ihr Geld verdienen).

Was bringt ein ISO 9001 Zertifikat?

Wenn ein Unternehmen ISO 9001 zertifiziert ist, dann sagt das leider sehr wenig über Fähigkeit aus, Kundeanforderungen zu erfüllen.

Agierende Unternehmen, die eh gut aufgestellt sind und ihre Arbeitsabläufe immer schon kritisch hinterfragt haben, werden mit höherer Wahrscheinlichkeit die QM-System-Einführung als Chance begreifen noch genauer hinzusehen und noch besser zu werden. In den jährlichen Audits werden diese Fortschritte mit Stolz präsentiert.

Reagierende Unternehmen, die von Kundenanforderungen genervt sind, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Zertifikat erhalten, jedoch wenig in ihrer Organisation verändern. Die jährlichen Audits werden zur Qual, da im Vorfeld panisch Dokumente aktualisiert werden und die Arbeitsbereiche aufgeräumt werden müssen.

Viele Unternehmen bewegen sich zwischen diesen Extremen von agierender und reagierender Organisation. Es ist zu jedoch befürchten, dass von den ca. 60.500 in Deutschland erteilten Zertifikaten die meisten aus einem gewissen Zwang heraus entstanden sind (Eintrittskarte, Marktzugang , Branchenanforderung, Kundendruck).

Anhand eines ISO 9001 Zertifikats lässt sich leider nicht erkennen, ob viel Show für Auditoren betrieben wurde oder ob ein gutes QM-System gelebt wird. Bei der Suche nach Lieferanten sollten Sie sich daher nicht auf Zertifikate verlassen.

Unternehmen, die ein Zertifikat benötigen (oder auch schon eins haben), sind gut beraten das Zertifizierungsprojekt (und die fortlaufende Pflege) als Chance zur Selbstreflexion und Verbesserung zu betrachten. Ansonsten betreiben Sie ggf. viel Blindleistung für den Erhalt einer Eintrittskarte in den Markt. Letzten Endes entscheidet wahrscheinlich die vom Kunden wahrgenommene Qualität und nicht das ISO 9001 Zertifikat über den Erfolg Ihres Unternehmens.

Der Beitrag Was nutzt ein ISO 9001 Zertifikat? wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung

Seit 17. September 2019 trafen sich QM-Interessierte monatlich zur QM-Workshopreihe in der VPA-Akademie in Remscheid. Am 11. Februar 2020 endete die sechsteilige Workshopreihe.

In jeweils 3 Stunden (manchmal haben wir ein wenig überzogen) wurden Schwerpunktthemen der ISO 9001:2015 erklärt und diskutiert. Die Workshops starteten um 13 Uhr, sodass die Teilnehmenden ihr Tagesgeschäft im Vorfeld regeln konnten, um sich nachmittgas ganz auf die Inhalte einlassen zu können.

VPA-Workshop Themen:

1. Normkompetenz – ISO 9001 richtig lesen
2. Risikobasierter Ansatz – Missverständnisse und Abgrenzung zum Risikomanagement
3. Führung – Das Management im Qualitätsmanagementsystem
4. Dokumentation – Sinn und Unsinn der QM-Handbücher
5. Interne Audits – Entdeckung der Möglichkeiten
6. Managementbewertung – Praxistaugliche Umsetzung mit Mehrwert

Bei leckerem Kaffee und frischem Obst fand ein offener Erfahrungsaustausch statt. Als Trainer und Moderator der QM-Workshops war ich wieder einmal erstaunt, zu welch verschwenderischen Umsetzungen manche Norminterpretation führen. Teils von Beratern und teils von Zertifizierungsauditoren getrieben, werden unsinnige Dokumente aufwändig gepflegt.

Durch die Gespräche und das Feedback der Teilnehmenden habe ich mitbekommen, dass sich in deren QM-System einiges getan hat und auch noch einiges tun wird.

Haben auch Sie Interesse an solchen QM-Workshops?

Die gute Nachricht lautet: Die QM-Workshopreihe geht weiter. Sie brauchen keine besonderen Voraussetzungen, um bei einem oder mehreren Terminen teilzunehmen. Ihr Interesse reicht aus.

VPA-Workshop Themen für 2020:

• 21.04.2020 – Methoden zur Wahrnehmung der Kundenzufriedenheit.
• 09.06.2020 – Was soll eigentlich diese Qualitätspolitik?
• 30.09.2020 – Maßnahmen definieren, dokumentieren und bis zur Wirksamkeit verfolgen.
• 24.11.2020 – Führungskräfte (Prozessverantwortliche) für das QM-System gewinnen.

Aus den Erfahrungen der letzten Workshops haben wir die Stundenzahl auf 4 Stunden angepasst. Die einzelnen Termine starten wieder um 13 Uhr und enden somit gegen 17 Uhr.

Alle Informationen zur Anmeldung finden Sie auf der Website der VPA-Akademie: www.vpa-akademie.de.

Der Beitrag VPA QM-Workshops wurde zuerst auf Joseph-Beratung.de veröffentlicht:
Joseph Beratung