Prozesse der Organisation

Fast jede ISO 9001 zertifizierte Organisation pflegt Dokumente, in denen Prozesse beschrieben werden. Diese Dokumente tragen verschiedene Bezeichnungen, wie etwa Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen oder SOPs (standard operation precedures) in Form von Flowcharts, Swimlanes, Fließtexten und Kombinationen daraus.

Am Anfang von QM-Projekten herrscht oft große Begeisterung beim Erstellen von Prozessdarstellungen. In den meisten Fällen verebbt diese Begeisterung und die verantwortlichen Führungskräfte, die sich jetzt Prozesseigner oder Prozessverantwortliche nennen dürfen, widmen sich nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.

Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar, sodass viele Führungskräfte es als Zeitverschwendung betrachten.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 wird die Darstellung von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für manche QM-Beauftragte, Berater und Zertifizierungsauditoren.

Die ISO 9001 fordert, dass Prozesse gemanagt werden. Im Kontext von Prozessen empfiehlt die Norm, unterstützende Dokumente in einem Umfang bereitzustellen, sodass man sich darauf verlassen kann, dass Prozesse wie geplant durchgeführt werden.

Ein Prozess ist kein Flowchart

Man kann Prozesse mit Flowcharts visualisieren. Die Darstellung von Abläufen kann bei der Analyse, Optimierung oder Digitalisierung helfen. Sie können eventuell auch die Einarbeitung unterstützen oder Mitarbeiter an einst festgelegte Vorgehensweisen erinnern. Jedoch sind Flowcharts lediglich ein Werkzeug bei der Arbeit mit Prozessen.

Wenn es um das Management von Prozessen geht, hilft folgende Frage:

„Was tun gute Prozessverantwortliche, damit deren Prozesse verlässlich funktionieren?“

Und hier kommt die Schildkröte ins Spiel. Ihren Ursprung hat sie im VDA-Band 6 Teil 3, einem Branchenstandard zur Durchführung von Prozessaudits in der Automobilindustrie. Hier wurden die Fragen eines Auditkatalogs Themenblöcken zugeordnet, sodass als Ergebnis der Reifegrad zu diesen Themenblöcken errechnet werden konnte.

Diese Themenblöcke wurden in der Ausgabe aus dem Jahr 2000 so ähnlich wie hier auf der linken Seite dargestellt:

Erinnert Dich die linke Darstellung etwa nicht an eine Schildkröte?

Prozesse managen heißt, Führungsaufgaben umsetzen

Stellen wir uns eine gute Führungskraft vor, die für den Prozess „Beschaffung“ verantwortlich ist. Was tut diese Führungskraft, damit die Beschaffung verlässlich funktioniert und Qualität liefert? Hierzu betrachten wir die Themen des Turtle-Diagramms.

Prozessunterstützung: Sie sorgt dafür, dass das erforderliche Wissen nicht von einer einzigen Person abhängt. Sie wird den Mitarbeitern die Bedeutung von Qualität vermitteln. Sie kümmert sich um die Kompetenz aller Mitarbeiter, die an dem Prozess beteiligt sind, auch wenn ihr diese nicht disziplinarisch unterstellt sind.

Letzteres ist der Kernunterschied zum klassischen Abteilungsdenken. So kann es vorkommen, dass sich z.B. unsere Führungskraft aus dem Einkauf bei der Kollegin im Lager für Schulungen der Mitarbeiter im Wareneingang einsetzt, damit der Beschaffungsprozess funktioniert.

Materielle Ressourcen: Viele Führungskräfte jammern mit ihren Mitarbeitern über veraltete Ausrüstungen oder unergonomische Stühle. Gute Führungskräfte analysieren den langfristigen Nutzen von Investitionen in Ressourcen und setzen sich immer wieder dafür ein. Sie interessieren sich für die Möglichkeiten der eingesetzten Software (z.B. ERP-System) und testen z.B. den Einsatz von KI.

Wirkungsgrad: Statt dem gehorsamen Erstellen von Berichten für das Controlling, wird die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen hinterfragt, verbesserte Kennzahlen oder andere Rückmeldungsmöglichkeiten vorgeschlagen. Auswertungen und Kennzahlen sollen schließlich Informationen über die Effektivität und Effizienz des Prozesses bereitzustellen, um Veränderungen zu erkennen und eventuell die Wirksamkeit von Maßnahmen bewerten zu können.

Arbeitsinhalt: Die Dokumentation wird eigenverantwortlich erstellt und dem QMB überlassen. Idealerweise erfolgt die Entwicklung in Zusammenarbeit mit den am Prozess beteiligten Personen.

Systembeauftragte (QMB, SIFA …) werden zur Unterstützung eingebunden und eher als Beratungsfunktion genutzt. Schließlich reicht es, wenn der QMB die ISO 9001 kennt und verständlich erklären kann, welche verpflichtenden Rahmenbedingungen aus der Norm oder Kundenanforderungen zu berücksichtigen sind. Eventuell macht der QM-Beauftragte Vorgaben zur Dokumentation (CI, Form, Ablage …).

Input und Output: Prozessverantwortliche sind sich bewusst, dass ihr Prozess in ein Geflecht von Prozessen eingebunden ist. Änderungen am Prozess können Auswirkungen auf andere Prozesse haben. Diese Wechselwirkungen und Schnittstellen werden im Idealfall durch gute Vereinbarungen unter Kollegen zu Nahtstellen. Der Gesamtprozess steht im Vordergrund und alle (Teil-) Prozesse leisten ihren Beitrag.

Der bereichsübergreifende Ansatz ist die eigentliche Magie hinter der Prozessorientierung, die aus guten Führungskräften wirkungsvolle Prozessverantwortliche macht. Weg vom Kostenstellendenken, hin zum Blick auf den Gesamtprozess „Kundenauftrag“.

Prozessverantwortung bedeutet also sehr viel mehr, als einmal im Jahr, kurz vor dem Audit, die Verfahrensanweisung zum Prozess zu prüfen, anzupassen und erneut freizugeben.

Chancen und Risiken: Mit der ISO 9001:2015 hat dieses Begriffspaar Einzug in den Normtext erhalten. Hieraus kann eine weitere Aufgabe für Prozessverantwortliche abgeleitet werden. Ist der Schildkröte dadurch ein fünftes Bein gewachsen?

Zum Glück hat die Schildkröte einen Panzer, der die Chancen und Risiken wunderbar symbolisieren kann. Dahinter steht die Aufgabe, interne und externe Veränderungen im Auge zu behalten, um frühzeitig und angemessen agieren zu können.

Die Darstellung des „Turtle-Diagramms“ ist ein wertvolles Hilfsmittel zur Schulung von Führungskräften. Viele Organisationen nutzen eine an Turtle angelehnte Dokumentation, in der Prozessverantwortliche die für ihren Prozess wesentlichen Aspekte aufschreiben.

Darüber hinaus kann diese Dokumentation wiederum als Navigation im Rahmen eines prozessorientierten QM-Handbuchs dienen.

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Wie erleben eigentlich Mitarbeiter die unterschiedlichen Reifegrade von Managementsystemen? Hierzu betrachten wir die beiden Extremfälle, wohl wissend, dass es dazwischen unendliche Varianten gibt.

Extremfall 1: Ein QMB macht alles für die ISO 9001-Pappe an der Wand

Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten dokumentierte Vorgaben, die sich mit den aktuellen Rahmenbedingungen nur schwer umsetzen lassen. Zu einzelnen Themen ist den Mitarbeitern klar, dass diese sinnvoll gemanagt werden müssen. So ist z. B. schon klar, warum Messmittel geeignet sein müssen, Lieferanten zu bewerten sind oder die Kompetenz der Mitarbeiter entwickelt werden sollte. Jedoch passen die festgeschriebenen Vorgaben nicht zu den aktuell gelebten Prozessen. Die blöden Aufkleber an den Messmitteln gehen ständig ab, das Ergebnis der ABC-Analyse der Lieferanten liefert keinen Mehrwert und die Qualifikationsmatrix samt Schulungsplan werden pflichtbewusst vor jedem Zertifizierungsaudit aktualisiert.

Extremfall 2: Alle QM-Aktivitäten und Dokumente erfüllen einen Zweck

Prozessverantwortliche nehmen sich regelmäßig Zeit, um ihre Prozesse auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, Optimierungsmöglichkeiten zu finden und ein Gespür für die aktuelle gelebte Praxis zu erhalten. Hierbei werden betroffene Mitarbeiter selbstverständlich in Prozess-Workshops eingebunden.

QMBs und Beauftragte anderer Managementsysteme sowie Experten werden einbezogen, um Anforderungen von Kunden, aus Gesetzen oder Normen zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Wenn Prozessanpassungen Auswirkungen auf andere Prozesse haben könnten, nehmen sich die entsprechenden Prozessverantwortlichen mit ihren Mitarbeitern die Zeit, um eine für das Unternehmen optimale Lösung zu erarbeiten.

Ergebnisse werden nicht nur dokumentiert, sondern auch adäquat kommuniziert. Teils kann eine Mitteilung ausreichen, jedoch ist auch ein umfassendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter denkbar.

Kosten und Nutzen sowie Risiken und Chancen werden gleichrangig betrachtet. Der spürbare Kundennutzen und der langfristige wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bilden die Grundlage für Entscheidungen der Geschäftsführung.

Was hält Unternehmen ab?

Es gibt mehrere und teils nachvollziehbare Faktoren, warum der „Extremfall 2“ selten anzutreffen ist.

Faktor Zeit: Insbesondere in KMUs sind Führungskräfte stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Statt am Prozess zu arbeiten, arbeiten sie tagtäglich in den Prozessen. Überlagert wird dieser Umstand durch fast tägliche Feuerwehraktionen. Nach dem Motto „Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, wir müssen Hühner fangen“ sind die Führungskräfte fleißig damit beschäftigt, wiederkehrend die gleichen Probleme zu bekämpfen.

Faktor Prioritäten: Die Prioritäten sind sehr eng mit dem Faktor Zeit verknüpft. Denn wer sagt, er habe jetzt keine Zeit, findet aktuell etwas anderes einfach wichtiger. Termindruck von Kunden, Chefprojekte, eine zu hohe Arbeitslast oder akute Probleme führen dazu, dass Führungskräfte nach Feierabend auf ihre geplanten Aktivitäten schauen, nur um festzustellen, dass kein Punkt abgehakt ist. Jedoch verlief der Tag ohne Langeweile und sogar für die Mittagspause war heute einfach keine Zeit.

Solange die Arbeit am Prozess nicht die gleiche Priorität genießt wie die Arbeit im Prozess, samt notwendiger Feuerwehraktionen, wird sich daran wenig ändern.

Faktor oberste Leitung: In der ISO 9001 wird der Begriff „oberste Leitung“ verwendet, da diese Position je nach Organisationsstruktur und Anwendungsbereich der Zertifizierung von Personen oder Gremien mit unterschiedlichen Bezeichnungen besetzt sein kann. In diesem Buch wird meistens die Geschäftsführung erwähnt, wobei auch ein Vorstand oder ein Abteilungs- oder Niederlassungsleiter die oberste Leitung bilden kann.

Die Werte, das Auftreten und die Kommunikation der obersten Leitung haben wahrscheinlich den größten Einfluss. Sie gestalten meist unbewusst die Kultur der Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben, wie mit Problemen umgegangen wird oder wie sie auf Vorschläge reagieren. Schnell wird gelernt, welches Verhalten scheinbar gewünscht ist, und man passt sich an. Man beteiligt sich an der Suche nach Verursachern von Fehlern, statt Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Wer zweimal mit Vorschlägen vor die Wand läuft, nimmt selten einen dritten Anlauf.

Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt der Volksmund.

Faktor Zertifizierung: Durch den Wunsch, die Qualität über ein Zertifikat nachzuweisen, darf der Einfluss von Erlebnissen im Rahmen von Zertifizierungsaudits nicht unerwähnt bleiben.

Rezept für den Weg zum lebendigen Managementsystem

Ob eine Zertifizierung gewünscht ist oder nicht: QM-Systeme können besser zu lebendigen Systemen reifen, wenn Klarheit zu den Prioritäten und Zielen der Organisation besteht. Die ISO 9001 verwendet hierfür die Begriffe Qualitätspolitik und Qualitätsziele.

Lest die Qualitätspolitik durch und reflektiert, woran ein unsichtbarer Geist beobachten könnte, dass eure Mitarbeiter die Qualitätspolitik im alltäglichen Handeln leben. Dies sowie die umgekehrte Frage können zu einer spannenden Teamübung werden, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Statt der typischen Hohlphrasen zur Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Verbesserung sollte die Qualitätspolitik ein echtes Leitbild sein, an dem Mitarbeiter sich und ihr Handeln messen können.

Wenn z.B. in diesem Leitbild steht, dass Führungskräfte ein Drittel ihrer Zeit für die Arbeit an den Prozessen nutzen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einbinden sollen, dann ist das nur von Wert, wenn die oberste Leitung den Führungskräften vertraut und die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Räume und Geld für Investitionen) bereitstellt.

Vertrauen ist nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln. Interesse und der Austausch zu aktuellen Verbesserungsprojekten (= Kontrolle) sind eine wichtige Form der Wertschätzung für Führungsarbeit.

Über eine durchdachte interne Kommunikation über Ziele und Ergebnisse wissen die oberste Leitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, welche Prioritäten aktuell gelten. Die meisten Aktivitäten orientieren sich an den übergeordneten (Qualitäts-)Zielen und stehen in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit sowie nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter merken, dass bei Problemen nicht der Schuldige gesucht, sondern Ideen zur Vermeidung eines Wiederauftretens gefragt sind. Sie können ihre Gedanken und Vorschläge ohne Angst einbringen.

Arbeit bleibt Arbeit, aber sie kann durchaus Spaß machen. Wenn Ideen ausprobiert werden und funktionieren, sind die Beteiligten stolz auf das Arbeitsergebnis. Gehört zu werden, sich einbringen zu dürfen und positive Veränderungen zu erfahren, erfüllt grundlegende Bedürfnisse.

In einem lebendigen Managementsystem erleben Mitarbeiter, dass ihr Einsatz etwas bewirkt. Wäre das nicht ein erstrebenswertes Ziel?

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Podcast-Episode 93 mit Melanie Möller

Woran erkennt man eigentlich den Reifegrad eines QM-Systems?

In dieser Episode spreche ich mit Melanie Möller – QMB und Zertifizierungsauditorin – darüber, woran man schlechte, gute und wirklich gelebte QM-Systeme erkennt.

Wir teilen unsere Beobachtungen und Erfahrungen aus der Praxis:
• Warum manche Organisationen im eigenen QM-System festhängen
• Woran man erkennt, dass ein System wirklich lebt
• Und welche Ursachen oft hinter dem Status quo stecken

Hör rein – und finde heraus, wo euer QM-System gerade steht:

Hier gibt es die Episode auch als Video:

Vernetze Dich mit uns auf LinkedIn: Melanie Möller Stephan Joseph

So kannst Du den Podcast QM-Impulse unterstützen

Es hilft ungemein, wenn Du die Episoden positiv bewertest und weiterempfiehlst. Das geht auf allen gängigen Podcast-Plattformen wie Spotify, iTunes, Amazon-Music, Castbox – und seit Episode 86 mit Video auch auf YouTube.

Mit einem kostenlosen Abo bleibst Du automatisch über neue Folgen informiert.

Ich veröffentliche aktuell rund zwölf Episoden pro Jahr. Das Kernthema ist Qualitätsmanagement – ergänzt durch spannende Ausflüge in angrenzende Themenfelder.

Danke für Deine Unterstützung – sie macht den Podcast sichtbarer und motiviert mich, weitere Episoden für Dich zu produzieren!

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Episode 81 der QM-Impulse mit Dr. Eckhardt Hamann

Dr. Eckhardt Hamann ist Berater und Auditor für QM-Systeme nach ISO 9001 und AZAV. Obwohl er seine verdiente Rente genießen und sich der Restauration seiner Dorfkirche widmen könnte, ist Eckhardt überaus engagiert. Er teilt mit Leidenschaft seine Erfahrungen, stellt kluge Fragen und zeigt sich neugierig, auch neue Aspekte aufzusaugen.

In dieser Episode nehmen wir Euch mit auf die Reise vom Abteilungsleiter in der DDR zum Zertifizierungsauditor und Buchautor. Dabei geht es um Prozess- und Risikoorientierung, den Kontext der Organisation zur Orientierung zu nutzen, die KI in Arbeitsprozesse zu integrieren und ob eine Trennung von Chancen und Risiken sinnvoll erscheint.

Eckhardt verrät uns, woran Zertifizierungsauditoren schnell erkennen, ob sie es mit einem gelebten QM-System oder einer Schattenwelt zu tun haben. Hierbei entdecken wir mal wieder den Wert der Frage nach dem Warum.

Gegenseitig stellen wir uns die Frage, was wir ändern würden, wenn wir die kommende ISO 9001:2025 selbst schreiben dürften und welche heiligen Kühe hierbei geschlachtet werden müssten.

Diese Episode steckt voller Hinweise, wie man QM für alle Beteiligten lebendiger gestalten könnte.

Viel Spaß beim Hören:

Ergänzende Links

Vernetze Dich gerne mit Eckhardt und mir auf LinkedIn:

Dr. Eckhardt Hamann Stephan Joseph

Verweise aus dieser Episode:

Website: Kirchenbauverein Warchau

Buch von Dr. Eckhard Hamann:  Dein Weg zum krisenfesten Unternehmen

Video: Committee Draft ISO 9001:2025

Buch von mir: Wieso ISO? Über Sinn und Unsinn bei Zertifizierungen nach ISO 9001 & Co.

Buch von mir: Impulse für Ihre Managementbewertung

Wenn auch Du die Anforderungen der ISO 9001 im Detail kennenlernen willst, um ein QM-System aufzubauen oder ein verstaubtes System zu beleben, wirf einen Blick auf die QMB-Ausbildung der Lev-Akademie.

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Joseph Beratung

Was nach Science-Fiction klingt, ist bei zertifizierten Managementsystemen an der Tagesordnung. Mitarbeiter kommen täglich in die Organisation und erledigen, was erledigt werden muss. Dieses System nennen wir das Reale-Arbeits-System, kurz RA-System.

Parallel dazu existieren in einem QM-Dokumentationskomplex Verfahren und Anweisungen, nach denen diese Mitarbeiter agieren sollten, kurz QM-System. Ferner enthält dieses QM-System Beschreibungen von Kennzahlen und Analysemethoden.

Um zu prüfen, wie weit sich das QM-System vom RA-System entfernt hat, werden oftmals die sogenannten Prozessverantwortlichen (ein Begriff aus dem QM-System; im RA-System nennen sie sich Abteilungsleiter)jährlich aufgefordert, die Verfahren und Anweisungen auf Aktualität zu prüfen. Die Aufforderung kommt aus dem Paralleluniversum von einem QMB (= Quälgeist muss betteln), weshalb sie im RA-System kaum wahrgenommen wird. Die Kommunikation zwischen den beiden Systemen erfolgt scheinbar durch ein schwarzes Loch, durch dessen dichte Masse relevante Informationen zerquetscht werden und niemals den Empfänger erreichen.

Ein ganzes Jahr lang können diese beiden Systeme in friedlicher Koexistenz tun und lassen, was der Chef vom RA-System will. Doch regelmäßig tritt das Naturphänomen des Zertifizierungsaudits auf. Hierbei werden von externen Auditoren (Wesen aus weit entfernten Welten) im RA-System Fragen zum QM-System gestellt. Das führt oft dazu, dass anstelle der befragten Abteilungsleitung der QMB (= Qualitäter murmelt Bedeutsames) für die korrekte Beantwortung einspringt. Das mag ein Grund dafür sein, dass die Normschreiber des technischen Komitees TC176 (ein ISO-lierter Planet am Rande aller Systeme)keine QMBs (= Quatscht meist Blödsinn) mehr als Herrscher des QM-Systems fordern.

Ein paralleles System aufzubauen, welches der Inquisition (Zertifizierung) standhält, ist extrem aufwendig und absolut überflüssig. Insbesondere wenn man bedenkt, dass es schon ein RA-System gibt.

Wäre es nicht schön, wenn QMBs (= Qualitätsmenschen mit Brain) daran arbeiten würden, das RA-System zu optimieren und gegen böse Attacken von Externen abzusichern. Das setzt voraus, dass Änderungen am RA-System erwünscht sind und gemeinschaftlich getragen werden. Zudem muss der QMB (= Querdenker macht Beratung) in der Sprache der Mitarbeiter des RA-Systems kommunizieren. Schwarze Löcher in Form von unverständlichen Begriffen (zum Beispiel „Qualitätspolitik“, „Lenkung dokumentierter Informationen“ oder„Ressourcen zur Überwachung“) müssen in RA-System taugliche Bezeichnungen übersetzt werden (zum Beispiel „Unser Leitbild“, „Aktualisierung von Dokumenten“ oder „Messmittel“).

Auch die Bewertungsgrundlage zum Erfolg des RA-Systems(Geschäftsentwicklung, Umsatz, Gewinn, Variable Kosten, beobachtete Trends …)sollten mit den Zielen des QM-Systems im Einklang stehen. Zum Thema Kennzahlen ist oftmals eine große Diskrepanz zwischen den Systemen zu finden. Nicht selten werden monatlich Berichte aus dem RA-System an das QM-System gemeldet, damit der QMB (= Quittiert meine Belege) an den Chef des RA-Systems berichtet. Scheinbar haben manche QMBs (= Querulant möchte Befugnis) noch nicht mitbekommen, dass im RA-System bereits über Kennzahlen kommuniziert wird.

Als Reisender zwischen den Systemen (Berater) stelle ich immer wieder fest, dass zu viel Energie in den Aufbau und Erhalt von Paralleluniversen gesteckt wird. Stattdessen sollten die Systeme RA und QM (und Umwelt, Energie, Arbeits- und Gesundheitsschutz) in Einklang gebracht werden, um in einem einzigen Managementsystem zu leben und dieses sukzessive zu verbessern.

Dieser Artikel ist ursprünglich als Kolumne der Industrial Quality 08/2017 erschienen.
Im Juli 2023 habe ich den Artikel für den Newsletter leicht überarbeitet.

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Joseph Beratung

In den sozialen Netzen und in Fachartikeln geht der Ruf nach Sinnhaftigkeit auch nicht an QM-Systemen vorbei. Beiträge wie „QM neu denken“ oder „QM-Systeme Mitarbeiter:innen mit sinnvollem Nutzen“ unterstreichen das.

Wenn sich lediglich Auditor:innen für das QM-System interessieren, dann steht die Sinnfrage außer Frage.

Mögliche Ursachen für den Unsinn

Wirft man einen Blick auf die Ursachen für sinnbefreite Managementsysteme, ergeben sich sofort durch Umkehrung positive Ansätze zur Verbesserung:

Fokus auf den Zertifikatserhalt: Würde man eine ehrliche Antwort auf die Frage: „Warum führen Sie ein QM-System nach ISO 9001“ erhalten, dann würde diese lauten: „Unsere Kunden fordern das Zertifikat.“ Das ist nicht schlecht oder falsch. Nur wenn man Zeit, personelle Ressourcen und Geld in ein ISO 9001 Projekt steckt, dann sollte diese Investition nicht in einer verdammt teuren Urkunde enden.

Teils mangelhaft ausgebildete Zertifizierungsauditor:innen: Immer noch fordern einige Auditor:innen Dokumente ein, die von der ISO 9001 nicht gefordert werden und größtenteils noch nie gefordert wurden. Andere Auditor:innen sind so sehr auf die formellen Aspekte von Dokumenten fixiert (Datum, Freigabe, Version …), sodass der Eindruck entsteht, dass im Dokument der Text von „Alle meine Entchen“ stehen könnte, ohne aufzufallen.

Deutsche Mentalität: Zumindest gewinnt man in Deutschland immer wieder den Eindruck, dass wir die einzige Nation sind, die es mit Anforderungen und Nachweisen übertreibt. Scheinbar scheuen wir das Augenmaß und lassen wenig Platz für risikobasierte Entscheidungen. Diese Angst geprägte Überregulierung spiegelt sich auch in QM-Systemen wider.

Selbsterhalt: Es mag QM-Beauftragte oder Beratungsunternehmen geben, die wenig Interesse an einem verständlichen und kollaborativen QM-System haben. Hierbei liegt das Interesse auf Daseinsberechtigung, Job- oder Auftragserhalt. Zudem wird man nach erfolgreichen Audits so nett von der Geschäftsführung gelobt.

Copy & Paste: Es erfordert Zeit und Anstrengung, die Anforderungen der ISO 9001 zu verstehen, zu reflektieren, inwieweit man diese bereits erfüllt und bei Bedarf nach maßgeschneiderten Lösungen zu suchen. Da ist es viel einfacher, Vorlagen und Ideen aus vorhandenen Handbüchern oder Mustervorlagen 1:1 zu übernehmen.

Keine Zeit: Alle Mitarbeiter:innen versinken im Tagesgeschäft. Wer hat da noch Zeit, Prozesse zu hinterfragen und nach Verbesserungen zu suchen. Ganz zu schweigen von KVP-Workshops oder QM-Schulungen. Wir haben keine Zeit einen Zaun zu bauen, da wir Hühner fangen müssen.

Das dürften die häufigsten Gründe sein. Die Gegenmaßnahmen stecken bereits in den einzelnen Begründungen. Dennoch ist es ratsam einen Schritt zurückzutreten und zu überlegen, wozu ein QM-System nach ISO 9001 nützlich sein kann.

Sinn der ISO 9001

Ursprünglich wurden nationale Standards (z.B. DIN) und internationale Standards (z.B. ISO) geschaffen, um das wirtschaftliche Miteinander zu vereinfachen. So soll ein ISO 9001 die Lieferantenauswahl vereinfachen, indem grundlegende Unternehmenstugenden zur Sicherstellung der Qualität durch Zertifizierungsauditor:innen hinterfragt wurden. Entsprechend sollten Abweichungen oder Hinweise (Verbesserungsvorschläge) dieses Vertrauen rechtfertigen. Unternehmen dürfen daher mit Zertifizierungsauditor:innen über die Angemessenheit diskutieren und ihre internen Festlegungen verteidigen. Wenn die Auditor:innen bessere Argumente haben, dann lernen wir und verbessern unser System.

Bei Maßnahmen zur Erfüllung von Normanforderungen sollte stets hinterfragt werden, ob diese in gesunder Relation zum Risikopotenzial (potenzielle Auswirkungen und Eintretenswahrscheinlichkeit) stehen. Eine dokumentierte Freigabe für ein Flugzeugbauteil oder für ein Medizinprodukt wird wahrscheinlich detailreicher ausfallen, als die Freigabe für eine interne Vertriebscheckliste. Unterschiedliche Freigabesystematiken und Akribie innerhalb eines Systems sind somit zulässig. Das Zauberwort lautet „risikobasierter Ansatz“. Bei höheren Risiken werden wir akribischer und bei geringen Risiken lassen akzeptieren wir Abweichungen zum Standard. Hierdurch entsteht eventuell eine neue Herausforderung, da Mitarbeiter:innen wissen müssen, wann sie es mit einer Leitlinie und wann mit einer unverrückbaren Vorgabe zu tun haben. Jedoch gibt es auch hierfür gute Lösungen.

Den größten Nutzen ziehen Unternehmen aus der ISO 9001, indem sie sich zu den Thermen der Norm ehrlich und selbstkritisch reflektieren. Die Normanforderungen sind überwiegend gut ausgewählt und lassen den Unternehmen Freiraum, um sinnvolle Methoden zur Umsetzung festzulegen.

Die externe Bestätigung durch ein Zertifizierungsaudit und das Zertifikat sollte nur Beifang sein.

Mut für sinnvolle QM-Systeme

Es erfordert manchmal Mut neue Wege zu gehen und im Audit zu verteidigen. Zudem hilft eine solide Normkenntnis bei den QM-Beauftragten. Sich Aussagen von Auditor:innen, Trainer:innen und Berater:innen zu verlassen, ist keine gute Idee. Auch wenn sich die ISO 9001 nicht angenehm lesen lässt, tun QM-Beauftragte immer wieder mal gut daran, einzelne Passagen zu lesen und die eigene Umsetzung zu hinterfragen.

Passende Festlegungen von gestern können heute überholt sein. Insbesondere, wenn man sich gestern für eine bestimmte Festlegung starkgemacht hat, kann es Mut erfordern, heute etwas anderes zu propagieren.

Veränderungen im Allgemeinen stoßen auf Widerstände, weshalb zu allen Changeprozessen auch eine Portion Mut benötigt wird. Der 3. Paragraf des kölschen Grundgesetzes „Et hätt noch emmer joot jejange“ gilt wahrscheinlich nicht nur in Köln. Es ist doch so einfach und gemütlich an Bestehendem festzuhalten.

Ein Beispiel

Es kann Mut erfordern, alle Verfahrensanweisungen zu vernichten, obwohl nachweislich keiner damit arbeitet und sich niemand an regelwidrigem Verhalten stört. Lediglich Zertifizierungsauditor:innen fragen nach Verfahrensanweisungen. Ein Blick in die ISO 9001 offenbart, dass an keiner Stelle eine Beschreibung von Arbeitsabläufen gefordert wird.

Jetzt heißt es: Gehirn einschalten. Entweder sind die vorhandenen Verfahrensanweisungen unpassend (komplex, lang, unschön, unverständlich …) oder unnötig (ohne Mehrwert). Wenn zweiteres zutrifft, dann sollte man den Mut haben, diese Dokumente in den Papierkorb zu befördern.

Was übrig bleibt, sind hilfreiche Leitfäden, Checklisten, Anleitungen, erfasste Daten oder Protokolle, die den Mitarbeiter:innen nutzen. Was übrig bleibt, ist ein sinnvolles QM-System, welches die Kolleg:innen nicht mehr missen möchten.

Dieser Artikel ist als QM-Impuls in meinem monatlichen LinkedIn Newsletter erschienen.

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Joseph Beratung

Personen außerhalb einer Organisation bemerken schnell, ob ein Unternehmen lediglich ein Zertifikat besitzt oder ob das QM-System einen Mehrwert bietet. Ich spreche mit Vincent Fischer von der Modell Aachen GmbH über Erfolgsfaktoren und Herausforderungen auf dem Weg zum interaktiven QM-System.

Nimm gerne über LinkedIn Kontakt zu uns auf:

Vincent Fischer und Stephan Joseph

Informationen zur Modell Aachen GmbH und dem Q.wiki findest Du auf der offiziellen Website:

www.modell-aachen.de

Passende Lösungen für interaktive QM-Systeme

Die perfekte Lösung für alle Unternehmen kann es nicht geben, da die Anforderungen und Ziele sehr unterschiedlich sein können. Die eine Software bietet eventuell mehr Flexibilität, dafür ist eine andere Software einfacher in der Bedienung.

Wenn Du nach einer passenden Lösung zur Digitalisierung Deines QM-Systems bist, unterstütze ich Dich gerne bei der Auswahl. Das kann bei der Definition der Anforderungen beginnen und je nach ausgewählter Lösung auch die Implementierung und Schulung der Anwender:innen umfassen.

Ich helfe Ihnen die Lösung zu finden, die Ihnen den größten Nutzen bringt.

Interessiert? Hier erfährst Du mehr.

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Joseph Beratung

Paul nimmt uns mit auf seine Reise vom promovierten Chemiker zum überzeugten QM-Mensch. Durch sein systemisches Denken und seine humanistische Haltung bringt er neue Perspektiven mit und zeigt Auswege aus klassischen QM-Sackgassen.

Viel Spaß mit der QM-Podcast Episode Nr. 60 mit Dr. Paul Kübler:

Nimm gerne über LinkedIn Kontakt zu uns auf:

Dr. Paul Kübler – https://www.linkedin.com/in/kuebler-paul

Stephan Joseph – https://www.linkedin.com/in/stephan-joseph-qm-experte

Da wir in der Folge auch über die DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität) sprechen, darf auch dieser Link nicht fehlen: www.dgq.de

Wenn Du mit der Folge fertig bis, werfe doch mal einen Blick in das Angebot der Lev-Akademie. Hier findest Du Zertifikatslehrgänge, Mustervorlagen und Webinare für Dein Qualitätsmanagementsystem.

Individuelle Angebote für Beratungs- und Schulungsleistungen kannst Du gerne über das Online-Formular hier auf der Website anfragen.

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Dieser Beitrag kann Dir helfen, Dein QM-System einzustufen. Zudem entdeckst Du eventuell Ideen, um mit Deinem QM-System die nächste Evolutionsstufe zu erreichen.

Warum ISO 9001 Zertifizierung?

Der wahrscheinlichste Grund für die Zertifizierung nach ISO 9001 ist der Marktzugang. In den meisten Fällen fordern Hauptkunden Zertifikate. In zahlreichen Branchen gilt eine Zertifizierung als Eintrittskarte. Im B2C könnte das Zertifikat zur Stärkung des Vertrauens beitragen.

Da Unternehmen Kunden zufriedenstellen wollen, tun sie, was erforderlich erscheint, um ein QM-Zertifikat zu erhalten. Kein Wunder, dass die erfolgreiche Zertifizierung im Fokus zahlreicher QM-Projekte steht.

Bedauerlicherweise stürzen sich viele Berater:innen und QM-Beauftragte in Aktivitäten zur Norm-Befriedigung. Es wird so getan, als müsste zu jeder Normanforderung etwas Neues erfunden werden.

Klick macht es meistens dann, wenn die Verantwortlichen die Anforderungen der ISO 9001 in verständlichen Worten erklärt bekommen. Dann merken sie, dass die Norm keine bösen oder unnötigen Anforderungen stellt.

Tipp: Lass Dir die Normanforderungen erklären und überlege im ersten Schritt, was Dein Unternehmen bereits umsetzt. Bewerte die Qualität und Sinnhaftigkeit der aktuellen Vorgehensweise zu einem Thema, um dann ggf. Ideen zur Verbesserung zu bewerten und umzusetzen.

ISO 9001? Ja, da haben wir so ein Handbuch!

Nicht selten hört man die Aussage: „Schreib auf, was Du tust und tu, was Du aufgeschrieben hast.“ Das war nie eine Anforderung der ISO 9001. Tatsächlich ist der Anteil von Pflichtdokumenten mit der Revision im Jahr 2015 weiter gesunken.

Oder anders ausgedrückt: Dokumente sollten in Umfang und Form bereitgestellt werden, sodass man sich darauf verlassen kann, dass eine fehlerfreie Umsetzung gewährleistet wird.

Tipp: Hinterfrage den Sinn und Zweck von jedem einzelnen Dokument. Berater:innen und QM-Beauftragte sollten in der Lage sein, Deine Fragen zur Dokumentation zu beantworten.

Wie erleben Mitarbeiter:innen Qualitätsmanagement?

Da gute Mitarbeiter:innen immer schwieriger zu finden und zu binden sind, gewinnen deren Bedürfnisse an Bedeutung. Es ist bedauerlich, dass in vielen Unternehmen erst durch die Verknappung der Wert von Mitarbeiter:innen steigt.

Erfolgreiche Organisationen haben schon lange vor der Verknappung erkannt, dass die Berücksichtigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen eine positive Auswirkung auf den langfristigen Unternehmenserfolg hat.

Bitte nicht falsch verstehen: Es geht immer noch um Arbeitsplätze, die Arbeitsleitung und um Ergebnisse.

Jedoch lassen sich gute Mitarbeiter:innen nicht grundlos anschnauzen, unfair behandeln oder wie kleine Kinder behandeln. Ein respektvoller Umgang, erfahrbare Gleichberechtigung und erlebtes Vertrauen sind menschliche Bedürfnisse, die früher nicht selten von Vorgesetzten missachtet wurden.

Kontrolle = Wertschätzung der Arbeit

Der Volksmund lehrt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Das ist auch heute noch so. Die Frage ist vielmehr, wie man erkannte Fehler, Defizite oder klares Fehlverhalten umgeht. Alle Menschen machen Fehler. Kein Mensch macht bewusst Fehler, um dem Unternehmen zu schaden. Sollte das doch der Fall sein, muss eine fristlose Kündigung folgen.

Sprüche wie „Nicht gemeckert ist Lob genug“ sollten der Vergangenheit angehören. Offenes und konstruktives Feedback, sowie Klarheit zu den Erwartungen sind gefragt. Das erfordert von Führungskräften ein humanistisches Menschenbild, gepaart mit einer gewissen Kommunikationskompetenz.

Auch der Umgang mit Fehlern lässt Rückschlüsse auf die Kultur zu. Wird nach einer schuldigen Person gesucht oder geht es darum, ein Wiederauftreten zu verhindern. Ursachenanalyse statt Verursacher feststellen.

Tipp: „Haltung schlägt Technik!“ Kommunikationstechnische Defiziten werden verziehen, wenn die grundlegende Haltung der Führungskräfte von Respekt und Wohlwollen geprägt ist. Definiere daher Werte der Organisation und gewinne die Führungskräfte, für diese Werte einzustehen.

Qualitätsmanagement früher und heute

Gründer:innen oder Geschäftsführer:innen haben oftmals über viele Jahre Erfolge feiern dürfen. Die tatsächlichen Gründe für den Erfolg werden selten hinterfragt. Vielleicht hatte man zur richtigen Zeit den Mut, das richtige Unternehmen aufzubauen.

Gefährlich wird es, wenn Themen wie „Reklamationen“, „Mitarbeiter:innen“, „steigende Kundenanforderungen“, „Nachhaltigkeit“, „Digitalisierung von Prozessen“ oder „Nachweispflichten“ nur noch „Reklamationen“als lästig empfunden werden.

Ein modernes QM-System lädt dazu ein, die Themen der ISO 9001 offen zu diskutieren und den eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen zu nutzen. Die hier skizzierten Aspekte könne dabei als Orientierungshilfe dienen.

Wenn Du konkrete Unterstützung wünschst, dann nutze mein Anfrageformular.

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In der QM-Podcast-Episode 59 spreche ich mit Stefan Wiechert von der Currenta GmbH & Co. OHG über seine Erfahrungen aus der Betriebsratsarbeit und internen Audits nach ISO 9001 (Qualität), 14001 (Umwelt), 45001 (Arbeits- und Gesundheitsschutz) und 50001 (Energie).

Viel Spaß beim Hören,
Stephan

Links aus der Episode

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Website: www.currenta.de  

Im Gespräch erwähne ich die Online-Ausbildung „Prozessmanager:in“:
www.lev-akademie.de/iso-9001-fuer-fuehrungskraefte

Die Lev-Akademie bietet Zertifikatslehrgänge, Webinare und Mustervorlagen für Qualitätsmanagementsysteme.

Zudem erzählt Stefan von meinem Buch „Wieso ISO“, welches Du auf Amazon erwerben kannst.
Hier der direkte Link zum Buch: www.wieso-iso.de

Den QM-Podcast findest Du auf allen gängigen Plattformen (Spotify, iTunes, Amazon-Music …), und in Deiner Podcast-App.

Wenn Du Themenvorschläge hast, sende diese an themenvorschlag@qm-podcast.de.

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Johannes ist Berater und Geschäftsführer der orgavision GmbH, welche Software für (Qualitäts-) Managementsysteme entwickelt. Alles über die orgavision GmbH findest Du auf deren Website: www.orgavision.com

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Mehr zum Thema Unternehmenskultur

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Diesmal tauschen wir uns über sinnvollen und hirnbefreiten Formalismus aus.

Viel Spaß mit der Episode 51 wünschen Dir
Jan Jörgensmann #isonerd und Stephan Joseph #isoman

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