Die ewige Grauzone: Wann gehört „Entwicklung“ in den ISO 9001 Anwendungsbereich der Zertifizierung?

Viele zertifizierte Organisationen schließen die Normanforderungen aus Abschnitt 8.3 „Entwicklung“ aus. Genauer gesagt begründen sie deren Nichtanwendung.

In der Folge reduziert sich der Aufwand für die Zertifizierung und die damit verbundenen Zertifizierungskosten ein wenig. Jedoch ist das selten der Grund für den Ausschluss. Vielmehr ist es die Angst vor zusätzlichem Dokumentationsaufwand für die jährlichen Zertifizierungsaudits.

Normkauderwelsch

Jedoch sind auch die Formulierungen der Normanforderungen und Definitionen wenig hilfreich, um Organisationen bei der Entscheidung zu unterstützen.

Leider bietet auch die kommende ISO 9001:2025 nicht mehr Klarheit. Nach wie vor heißt es: „Die Organisation muss einen Entwicklungsprozess … aufrechterhalten, der dafür geeignet ist, die anschließende Produktion und Dienstleistungserbringung sicherzustellen.“

Um die Verwirrung komplett zu machen, findet man im Anhang des aktuellen Entwurfs die Aussage: „In einigen Fällen können Organisationen den Ausschluss bestimmter Unterabschnitte oder einzelner Anforderungen aus ihrem Qualitätsmanagementsystem rechtfertigen, ohne notwendigerweise den gesamten Abschnitt auszuschließen.“

Auch die typischen ISO-Definitionen sind wenig hilfreich: „Entwicklung: Satz von Prozessen, der Anforderungen an ein Objekt in detailliertere Anforderungen an dieses Objekt umwandelt.“ Um Dienstleister nicht zu vergessen, findet man die Anmerkung: „Ein Bestimmungswort kann verwendet werden, um die Art des zu Entwickelnden näher zu bezeichnen (z. B. Produktentwicklung, Dienstleistungsentwicklung oder Prozessentwicklung).“

Da die Norm wenig hilfreich ist, braucht es andere Überlegungen.

Aspekte aus der Praxis

Die folgenden Aspekte können Dich bei der Entscheidung unterstützen, ob „Entwicklung“ bei Euch mitzertifiziert werden sollte oder nicht.

Werbeaussagen

Steht bereits auf der Website „Wir entwickeln kundengerechte Lösungen“ oder Ähnliches, liegt ein erster Hinweis auf Entwicklungstätigkeiten vor. Sollte es sich bei den Aussagen um reinen Marketingjargon handeln, wäre es bei Ausschluss von 8.3 ratsam, jegliche Marketingaussagen mit Entwicklungsbezug zurückzuziehen. Es kommt tatsächlich vor, dass bei der Prüfung in der Zertifizierungsstelle ein Blick auf die Website geworfen wird. Dabei könnten widersprüchliche Aussagen zwischen Anwendungsbereich und Werbetexten Fragen aufwerfen, die im Extremfall ein Nachaudit mit sich bringen.

Produkthaftung

Denk an das Beispiel eines Herstellers von Steckern für Medizinprodukte. Hier ist die entscheidende Frage: Wer gibt das Design final frei und wer übernimmt im Schadensfall die Haftung? Wo finden die Validierungsprozesse statt – beim Lieferanten oder beim Hersteller? Wenn Deine Organisation die Anforderungen an das Produkt definiert und validiert, gehört die Entwicklung in den Anwendungsbereich.

Eigenmarke

Sobald ein Produkt den Namen Ihres Unternehmens trägt, übernimmt dieses in der Regel die Verantwortung für die Entwicklung. Insbesondere bei Produkten für Endverbraucher lässt sich ein Ausschluss von 8.3 kaum rechtfertigen, da detaillierte Anforderungen an Sicherheit und Funktionalität festgelegt werden müssen.

Typische Grenzgänger

Prozessentwicklung

In produzierenden Unternehmen ist es eher üblich, dass Prozesse zur Herstellung entwickelt werden. In dem Moment, wo sich jemand Gedanken macht, wie sich etwas prozesssicher herstellen und überprüfen lässt, wird Prozessentwicklung betrieben.

Hierzu gehören:

• Auswahl geeigneter Maschinen, Werkzeuge und Hilfsmittel
• Überlegungen zu Inprozesskontrollen
• Planung der Umgebungsbedingungen
• Ermittlung des Kompetenzbedarfs (Einrichter, Bediener, QS)
• Festlegungen zu Materialien (Rohstoffe oder Zwischenprodukte)

Die Normschreiber des Automobilindustriestandards IATF 16949 haben das früh erkannt und die Themen der Prozess- und Produktentwicklung getrennt. Bei einem IATF 16949 Audit ist die Anwendung der Prozessentwicklung Pflicht.

Im Kontext der ISO 9001 werden die oben aufgeführten Punkte unter dem Kapitel „Betrieb“ betrachtet, da Maschinen, Materialien, Menschen, Methoden und die Umgebung bereits vorhanden und im Einsatz sind. Dabei wird vergessen, dass die Herstellungsprozesse einmal geplant wurden, immer wieder angepasst werden und Neuentwicklungen stattfinden.

Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung hat die Weiterentwicklung von Prozessen für zahlreiche Hersteller aktuell eine sehr hohe Priorität. Jedoch führt die Prozessentwicklung selten zur Erweiterung des Anwendungsbereichs.

Dienstleistungsentwicklung

Beispiel Akademie: Wenn eine Akademie ein neues Seminar an den Markt bringt, wird dieses auch zuvor entwickelt. Inhalte von Unterlagen sollten genauso valide sein wie die Funktionen eines ausgelieferten Produktes.

Beispiel Service: Ein Maschinenhersteller entwickelt eine neue Serviceleistung, bei der dem Kunden weltweit besondere Leistungsmerkmale versprochen werden (Erreichbarkeit, Reparaturzeiten, Problemlösung …). Auch solche Prozesse entstehen nicht aus dem Nichts.

Diese Arten der Dienstleistungsentwicklung werden oftmals nicht als „Entwicklung“ nach 8.3 der ISO 9001 betrachtet, obwohl sie im definierten Anwendungsbereich stattfinden.

Vertane Chance oder Schutz vor Bürokratie

Leider wird in den meisten Organisationen immer noch entschieden zu viel „für das Zertifizierungsaudit“ dokumentiert, anstatt sinnvolle Prozesse festzulegen und die dabei entstehende Dokumentation im Audit zu präsentieren.

Gleichzeitig stößt man immer noch auf Zertifizierungsauditoren, die kein gutes Gespür für Angemessenheit, Form und Umfang von Nachweisen zeigen. Beispielsweise wird es eine Dokumentation zur Automatisierung eines Herstellungsprozesses geben (Mails, Pläne, Protokolle, Angebote und Tests), jedoch wird es hierzu oftmals keine Projektordner mit Meilensteinen geben.

Ich kann nachvollziehen, warum Organisationen das Thema „Entwicklung“ gerne ausschließen. Das bedeutet schließlich nicht, dass die Themen in der Praxis nicht stattfinden.

Es liegt wahrscheinlich an der teilberechtigten Angst vor Mehraufwand ohne spürbaren Nutzen.

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Joseph Beratung

Wünsche an Qualitätsmanagement, Audits und Zertifizierung

Kurz vor Weihnachten widmet sich Episode Nr. 97 der QM-Impulse der Frage:
Was wünschen wir uns eigentlich für das Qualitätsmanagement?

Zu Gast ist erneut Jan Jörgensmann, der zum zehnten Mal im Podcast dabei ist. Gemeinsam sprechen wir über Qualitätsmanagement jenseits von Checklisten und Pflichtübungen – mit Blick auf Audits, Zertifizierung und die anstehende Revision der ISO 9001.

Im Mittelpunkt stehen nicht einzelne Normforderungen, sondern Haltung und Wirkung:
Wie viel Dokumentation ist sinnvoll?
Wo braucht es mehr Augenmaß?
Und welche Rolle spielen Vertrauen, Erfahrung und Normkompetenz im QM-Alltag?

Die Episode verbindet persönliche Einblicke aus Auditpraxis und Organisationsarbeit mit grundsätzlichen Überlegungen zur Weiterentwicklung von Managementsystemen. Dabei geht es auch um Bürokratie, Verantwortung und die Frage, wie QM Organisationen tatsächlich unterstützen kann.

Eine Episode für QMBs, Auditor:innen, Führungskräfte und alle, die Qualitätsmanagement nicht nur erfüllen, sondern verstehen wollen.

Viel Spaß beim Hören oder Sehen:

Zentrale Highlights & Kernaussagen

1. ISO 9001:2026 – Ruhe bewahren

• Die kommende Revision bringt keine grundlegenden neuen Anforderungen, sondern vor allem Umstrukturierungen.
• Gefahr: Blindleistung durch unnötige neue Dokumente, nur um formale Erwartungen zu erfüllen.
• Wunsch: Augenmaß bei Auditor:innen und Reviewern statt Aktionismus.

2. Risikobasiertes Denken ≠ Papierproduktion

• Risiken und Chancen müssen nicht zwangsläufig dokumentiert sein – entscheidend ist das Denken und Handeln.
• Kritik an der Praxis, Risiken „auf Zettel zu bannen“, statt sie real zu managen.
• QM selbst kann zum Risiko werden, wenn es überbürokratisiert wird.

3. Mehr Vertrauen im Auditprozess

• Wenn Auditor:innen etwas nachvollziehbar im Gespräch erkennen, sollte das auch ohne zusätzliche Dokumente gelten.
• Reviewer-Rückfragen führen oft zu unnötiger Nacharbeit.
• Positives Beispiel: „Nachweis anekdotisch erbracht“.

4. Wertvolle vs. sinnlose Audit-Hinweise

• Gute Audits geben praxisrelevante Impulse (z. B. abgelaufene Schleifscheiben).
• Schlechte Audits verlieren sich in Nebenthemen (z. B. Piktogramm-Diskussionen ohne reales Risiko).
• Wunsch: QM-Audits sollen über QM sprechen, nicht über alles andere.

5. Normkompetenz der QMBs

• QMBs sollten Normen lesen, verstehen und argumentieren können.
• Kritik an veralteten Ausbildungsinhalten (z. B. „Managementbewertungsbericht“ als Pflicht).
• Kompetenz heißt: interpretieren, einordnen, passende Lösungen finden.

6. AZAV & Bürokratie: Kollektivstrafen vermeiden

• Kritik an pauschalen Verschärfungen wegen einzelner schwarzer Schafe.
• Forderung: Vertrauensvorschuss, harte Sanktionen nur bei Missbrauch.
• Zu viele Doppel- und Mehrfachprüfungen ohne Mehrwert.

7. Auditorenauswahl & Feedback

• Unternehmen dürfen (und sollten) passende Auditor:innen einfordern.
• Rückmeldungen an Zertifizierer sind wichtig, damit Qualität gesichert wird.
• Gute Audits entstehen durch fachliche und menschliche Passung.

8. QM als Denkfolie – nicht als Korsett

• Normen sind ein Reflexionsinstrument, kein Baukasten für Bürokratie.
• Gute QM-Arbeit heißt: Was bringt uns das konkret?
• Empfehlung: Hinweise immer auf internen Nutzen prüfen.

9. Politischer Exkurs: Vertrauen & Verlässlichkeit

• Parallele zu QM: klare Ziele, Verlässlichkeit, KVP, Ethik.
• Wunsch nach klaren politischen Rahmenbedingungen für Unternehmen.
• Kritik an Bürokratie, Aktionismus und fehlender Priorisierung.

Quintessenz der Episode

Weniger Papier. Mehr Denken. Mehr Vertrauen. Mehr Dialog.
QM lebt von Sinn, nicht von Symbolik.

QMB-Ausbildung

In dieser Episode ging es um Wünsche an das Qualitätsmanagement: mehr Sinn, mehr Augenmaß und weniger unnötige Bürokratie. Genau daran knüpft die QMB-Ausbildung der Lev-Akademie an.

Die Ausbildung richtet sich an Menschen, die Qualitätsmanagement verstehen und wirksam umsetzen wollen – nicht nur für das Zertifikat, sondern für den Alltag in der Organisation.
Du lernst, Normanforderungen der ISO 9001 richtig einzuordnen, sinnvoll zu interpretieren und praxisnah umzusetzen – mit Fokus auf Nutzen, Klarheit und Argumentationssicherheit.

Das erwartet Dich:

• fundiertes Verständnis der ISO 9001
• souveräner Umgang mit Audits und Auditor:innen
• praxisnahe Beispiele statt QM-Theorie
• Videotraining mit Arbeitsbüchern, Vorlagen und Abschlusszertifikat
• zeitlich unbegrenzter Zugriff inkl. Updates bei Normänderungen

Wenn Du Dir – wie in dieser Episode – ein pragmatisches, wirksames QM wünschst, findest Du hier die passende Weiterbildung.

Mehr Informationen zur QMB-Ausbildung: www.lev-akademie.de

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Wie erleben eigentlich Mitarbeiter die unterschiedlichen Reifegrade von Managementsystemen? Hierzu betrachten wir die beiden Extremfälle, wohl wissend, dass es dazwischen unendliche Varianten gibt.

Extremfall 1: Ein QMB macht alles für die ISO 9001-Pappe an der Wand

Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten dokumentierte Vorgaben, die sich mit den aktuellen Rahmenbedingungen nur schwer umsetzen lassen. Zu einzelnen Themen ist den Mitarbeitern klar, dass diese sinnvoll gemanagt werden müssen. So ist z. B. schon klar, warum Messmittel geeignet sein müssen, Lieferanten zu bewerten sind oder die Kompetenz der Mitarbeiter entwickelt werden sollte. Jedoch passen die festgeschriebenen Vorgaben nicht zu den aktuell gelebten Prozessen. Die blöden Aufkleber an den Messmitteln gehen ständig ab, das Ergebnis der ABC-Analyse der Lieferanten liefert keinen Mehrwert und die Qualifikationsmatrix samt Schulungsplan werden pflichtbewusst vor jedem Zertifizierungsaudit aktualisiert.

Extremfall 2: Alle QM-Aktivitäten und Dokumente erfüllen einen Zweck

Prozessverantwortliche nehmen sich regelmäßig Zeit, um ihre Prozesse auf Sinnhaftigkeit zu hinterfragen, Optimierungsmöglichkeiten zu finden und ein Gespür für die aktuelle gelebte Praxis zu erhalten. Hierbei werden betroffene Mitarbeiter selbstverständlich in Prozess-Workshops eingebunden.

QMBs und Beauftragte anderer Managementsysteme sowie Experten werden einbezogen, um Anforderungen von Kunden, aus Gesetzen oder Normen zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Wenn Prozessanpassungen Auswirkungen auf andere Prozesse haben könnten, nehmen sich die entsprechenden Prozessverantwortlichen mit ihren Mitarbeitern die Zeit, um eine für das Unternehmen optimale Lösung zu erarbeiten.

Ergebnisse werden nicht nur dokumentiert, sondern auch adäquat kommuniziert. Teils kann eine Mitteilung ausreichen, jedoch ist auch ein umfassendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter denkbar.

Kosten und Nutzen sowie Risiken und Chancen werden gleichrangig betrachtet. Der spürbare Kundennutzen und der langfristige wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bilden die Grundlage für Entscheidungen der Geschäftsführung.

Was hält Unternehmen ab?

Es gibt mehrere und teils nachvollziehbare Faktoren, warum der „Extremfall 2“ selten anzutreffen ist.

Faktor Zeit: Insbesondere in KMUs sind Führungskräfte stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Statt am Prozess zu arbeiten, arbeiten sie tagtäglich in den Prozessen. Überlagert wird dieser Umstand durch fast tägliche Feuerwehraktionen. Nach dem Motto „Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, wir müssen Hühner fangen“ sind die Führungskräfte fleißig damit beschäftigt, wiederkehrend die gleichen Probleme zu bekämpfen.

Faktor Prioritäten: Die Prioritäten sind sehr eng mit dem Faktor Zeit verknüpft. Denn wer sagt, er habe jetzt keine Zeit, findet aktuell etwas anderes einfach wichtiger. Termindruck von Kunden, Chefprojekte, eine zu hohe Arbeitslast oder akute Probleme führen dazu, dass Führungskräfte nach Feierabend auf ihre geplanten Aktivitäten schauen, nur um festzustellen, dass kein Punkt abgehakt ist. Jedoch verlief der Tag ohne Langeweile und sogar für die Mittagspause war heute einfach keine Zeit.

Solange die Arbeit am Prozess nicht die gleiche Priorität genießt wie die Arbeit im Prozess, samt notwendiger Feuerwehraktionen, wird sich daran wenig ändern.

Faktor oberste Leitung: In der ISO 9001 wird der Begriff „oberste Leitung“ verwendet, da diese Position je nach Organisationsstruktur und Anwendungsbereich der Zertifizierung von Personen oder Gremien mit unterschiedlichen Bezeichnungen besetzt sein kann. In diesem Buch wird meistens die Geschäftsführung erwähnt, wobei auch ein Vorstand oder ein Abteilungs- oder Niederlassungsleiter die oberste Leitung bilden kann.

Die Werte, das Auftreten und die Kommunikation der obersten Leitung haben wahrscheinlich den größten Einfluss. Sie gestalten meist unbewusst die Kultur der Organisation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben, wie mit Problemen umgegangen wird oder wie sie auf Vorschläge reagieren. Schnell wird gelernt, welches Verhalten scheinbar gewünscht ist, und man passt sich an. Man beteiligt sich an der Suche nach Verursachern von Fehlern, statt Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Wer zweimal mit Vorschlägen vor die Wand läuft, nimmt selten einen dritten Anlauf.

Der Fisch stinkt vom Kopf, sagt der Volksmund.

Faktor Zertifizierung: Durch den Wunsch, die Qualität über ein Zertifikat nachzuweisen, darf der Einfluss von Erlebnissen im Rahmen von Zertifizierungsaudits nicht unerwähnt bleiben.

Rezept für den Weg zum lebendigen Managementsystem

Ob eine Zertifizierung gewünscht ist oder nicht: QM-Systeme können besser zu lebendigen Systemen reifen, wenn Klarheit zu den Prioritäten und Zielen der Organisation besteht. Die ISO 9001 verwendet hierfür die Begriffe Qualitätspolitik und Qualitätsziele.

Lest die Qualitätspolitik durch und reflektiert, woran ein unsichtbarer Geist beobachten könnte, dass eure Mitarbeiter die Qualitätspolitik im alltäglichen Handeln leben. Dies sowie die umgekehrte Frage können zu einer spannenden Teamübung werden, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Statt der typischen Hohlphrasen zur Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Verbesserung sollte die Qualitätspolitik ein echtes Leitbild sein, an dem Mitarbeiter sich und ihr Handeln messen können.

Wenn z.B. in diesem Leitbild steht, dass Führungskräfte ein Drittel ihrer Zeit für die Arbeit an den Prozessen nutzen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einbinden sollen, dann ist das nur von Wert, wenn die oberste Leitung den Führungskräften vertraut und die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Räume und Geld für Investitionen) bereitstellt.

Vertrauen ist nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln. Interesse und der Austausch zu aktuellen Verbesserungsprojekten (= Kontrolle) sind eine wichtige Form der Wertschätzung für Führungsarbeit.

Über eine durchdachte interne Kommunikation über Ziele und Ergebnisse wissen die oberste Leitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, welche Prioritäten aktuell gelten. Die meisten Aktivitäten orientieren sich an den übergeordneten (Qualitäts-)Zielen und stehen in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit sowie nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter merken, dass bei Problemen nicht der Schuldige gesucht, sondern Ideen zur Vermeidung eines Wiederauftretens gefragt sind. Sie können ihre Gedanken und Vorschläge ohne Angst einbringen.

Arbeit bleibt Arbeit, aber sie kann durchaus Spaß machen. Wenn Ideen ausprobiert werden und funktionieren, sind die Beteiligten stolz auf das Arbeitsergebnis. Gehört zu werden, sich einbringen zu dürfen und positive Veränderungen zu erfahren, erfüllt grundlegende Bedürfnisse.

In einem lebendigen Managementsystem erleben Mitarbeiter, dass ihr Einsatz etwas bewirkt. Wäre das nicht ein erstrebenswertes Ziel?

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Pflichtübung oder echte Steuerung?

Viele kennen es:
 QMB: „Hier ist unsere ABC-Analyse.“
 Auditor: „Von wann ist die?“
 QMB: „Äh… letzte Woche.“

 Schnell vor dem Audit etwas zusammensetzen – Hauptsache, „etwas ist da“. Doch das Thema „Lieferantenbewertung“ bietet weit mehr Potenzial – und ist in der ISO 9001 (Kap. 8.4) viel differenzierter gemeint als viele denken.

Viel Spaß beim Hören:

Alternativ auch mit Video:

Inhalte der Episode zur Lieferantenbewertung

 In dieser Episode spreche ich mit Jan Jörgensmann über

• die Anforderungen zur Steuerung externer Anbieter
• den risikobasierten Umgang mit Dienstleistern und Lieferanten
• die Frage, was eigentlich „Steuern“ im QM-Kontext heißt
• praktische Beispiele aus Produktion, Sozialwirtschaft und Verwaltung
• sinnvolle Dokumentation – ohne überflüssige Bürokratie

 Dabei gehen wir auch auf typische Stolperfallen ein, z. B.:

• Warum das bloße Einsammeln von Zertifikaten wenig bringt
• Wie ein PDCA-Zyklus hilft, Lieferanten realistisch zu bewerten
• Warum der Clown vom Sommerfest nicht ins Bewertungstool gehört

 Praxistipp:
Bewertungen müssen nicht kompliziert sein – manchmal reicht schon eine kurze Notiz, eine gesperrte Lieferantenliste oder ein Hinweis im ERP-System. Wichtig ist: Relevanz, Nachvollziehbarkeit und gesunder Menschenverstand.

Wer wir sind

 Zu Gast: Jan Jörgensmann
 QM-Beauftragter beim Diakonischen Werk Gladbeck-Bottrop-Dorsten
 Zertifizierungsauditor ISO 9001 & AZAV
 Erfahrenes Mitglied im DGQ-Regionalkreis Ruhrgebiet
 Und: zum 9. Mal bei den QM-Impulsen dabei!

 Gastgeber: Stephan Joseph

 Vernetze Dich gerne mit uns bei LinkedIn:
 Jan Jörgensmann und  Stephan Joseph

Bisherige Episoden mit Jan Jörgensmann

• 88 – Erschreckend oft taucht der Kunde auf – 14.01.2025
• 77 – Klimawandel im Kontext von Managementsystemen – 29.04.2024
• 72 – Nachverfolgungsmaßnahmen zur wirksamen Maßnahmennachverfolgung – 12.12.2023
• 65 – Interne Audits – 23.05.2023 
• 56 – Weihnachtsdokumente – 22.12.2022
• 51 – Formalismus im QM-System – 19.07.2022 
• 46 – Qualitätskennzahlen – 02.03.2022 
• 43 – Rolle QMB – 14.11.2021 

 Hinweis in eigener Sache:

Mein neues Video-Training „Maßnahmenplan mit SharePoint“ findest Du auf der Website der Lev-Akademie – kompakt, praxisnah, aktuell noch zum Einführungspreis von nur 39 €.
 www.lev-akademie.de/massnahmenplan-mit-sharepoint 

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Teils seltsame Zustände

Eine gute Lieferantenbewertung nach ISO 9001 sichert das Wissen von Einzelpersonen, schafft Fakten und lässt im Idealfall Handlungsbedarf frühzeitig erkennen. Warum müssen zahlreiche QM-Beauftrage ihren Einkauf kurz vor dem Audit immer wieder an die Lieferantenbewertung erinnern?

Zum besseren Verständnis werfen wir einen Blick auf die Normanforderungen und mögliche Kriterien zur Bewertung, um abschließend auf typische Hindernisse einzugehen.

Anforderungen der ISO 9001

Die Norm ist in Abschnitt 8.4 „Externe Anbieter“ kompliziert formuliert. Hier der Versuch, die Kernanforderungen in einfachen Sätzen wiederzugeben:

• Leistungen von Lieferanten sicherstellen: Organisationen sollen sicherstellen, dass Lieferanten (externe Anbieter für Prozesse, Produkte und Dienstleistungen) den Anforderungen entsprechen. Dabei spielt es keine Rolle, ob Lieferanten die Organisation selbst oder den Kunden direkt beliefern.
• Kriterien festlegen und Bewertungen dokumentieren: Zur Bewertung von Lieferanten (Auswahl, Erstbewertung und fortlaufende Bewertungen) müssen Kriterien festgelegt werden. Die durchgeführten Bewertungen müssen dokumentiert werden.
• Qualitätsrisiko berücksichtigen: Insgesamt muss der Umgang mit Lieferanten dem Qualitätsrisiko entsprechen.

Kriterien zur Lieferantenbewertung

Die ISO 9001 gibt keine Bewertungskriterien für Lieferanten vor. Es ist auch nicht gefordert, dass alle Lieferanten anhand der gleichen Kriterien zu bewerten seien.

So lassen sich Einzelfertigung, Kleinserien und Großserien kaum vergleichen. Dennoch schaffen es OEMs immer wieder ppm-Bewertung (Fehler pro eine Million gelieferte Teile) für Einzelfertigungen zu erstellen.

Zudem ist die Beschaffung von Entwicklungsleistungen oder Sonderlösungen nicht mit Standardprodukten zu vergleichen. Auch das Preissegment bzw. die Investitionsbereitschaft sollte fairerweise berücksichtigt werden. Hinzu kommen unterschiedlichste Formen von Dienstleistungen.

Bei der Bewertung von Lieferanten sind subjektive Kriterien genauso zulässig wie Kennzahlen oder gemachte Erfahrungen.

Typische Kriterien zur Lieferantenbewertung nach ISO 9001

1. Qualität der gelieferten Produkte oder Dienstleistungen: Dies umfasst Aspekte wie Konformität mit den Spezifikationen, Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit, Haltbarkeit und Sicherheit.
2. Lieferzuverlässigkeit und -zeit: Bewertung der Liefertermintreue, Pünktlichkeit und Flexibilität bei Änderungen der Lieferanforderungen.
3. Preisgestaltung und Kosten: Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der Preise im Vergleich zu anderen Anbietern sowie Transparenz und Fairness in der Preisgestaltung.
4. Kundenservice und Kommunikation: Bewertung der Reaktionsfähigkeit des Lieferanten auf Anfragen, Probleme und Beschwerden sowie die Qualität der Kommunikation und Zusammenarbeit.
5. Technische Kompetenz und Innovation: Bewertung der Fähigkeit des Lieferanten, technische Probleme zu lösen, neue Technologien einzusetzen und innovative Lösungen anzubieten.
6. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung: Bewertung der Umweltauswirkungen der Lieferantenaktivitäten, ihrer sozialen Verantwortung und ihres Engagements für nachhaltige Geschäftspraktiken.

Wert von Zertifikaten

Oftmals werden von Lieferanten Zertifikate als Nachweis angefordert (ISO 9001, ISO 14001 etc.). Die ursprüngliche Intention von Managementsystemzertifizierungen war, dass sich Kunden auf zertifizierte Themen (Qualität, Umwelt etc.) verlassen können. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass dies nicht immer einfach ist.

Kunden haben einen anderen Blick auf Lieferanten als Zertifizierungsauditoren!

Einen Kunden interessiert es herzlich wenig, welchen Revisionsstand das Organigramm hat oder ob die Zertifizierungsgesellschaft als interessierte Partei betrachtet wird. Durch zunehmende und bürokratische Anforderungen der DAkkS entfernen sich Zertifizierungsaudits immer weiter vom ursprünglichen Ziel.

Der Wert von Zertifizierungsaudits und Zertifikaten ist ein eigenes Thema. Tatsächlich sagen Zertifikate sehr wenig über die Qualität eines Lieferanten aus, weshalb meine Kunden i.d.R. nicht nachhalten, ob deren Lieferanten zertifiziert sind.

Praxistipp zur Lieferantenbewertung

Ein Fehler, den ich bei QMBs und Beratern immer wieder sehe ist, dass dem Einkauf formelle Methoden vorgegeben werden. Die bessere Lösung besteht darin, den Einkauf erst einmal zu fragen, auf welcher Basis aktuell Lieferanten ausgesucht und bewertet werden. Darauf aufbauend sollte gemeinsam diskutiert werden, ob die aktuelle Vorgehensweise ausreicht oder ob und wie weitere Bewertungskriterien von Vorteil sein könnten.

Hilfreiche Leitfragen für einen Workshop zur Lieferantenbewertung:

• Welche Kriterien wenden wir bereits an? Werden diese dokumentiert?
• Welche Kriterien wären wünschenswert?
• Passen der Aufwand zur Bewertung und der Nutzen für Folgerisiken zueinander?
• Wie gut kennen wir unsere Lieferanten, wenn zuständige Ansprechpartner ausfallen?
• Sind die Informationen aus der Bewertung im Tagesgeschäft greifbar? Erkenne ich z.B. bei Anfragen oder Bestellungen, dass es mit diesem Lieferanten in der Vergangenheit Probleme gab?
• Welche Informationen lassen sich als „Abfallprodukt“ aus vorhandenen Datenbanken ziehen? Wie aussagekräftig und zuverlässig sind diese Daten?
• Werden Lieferantenbewertungen als nützliches Werkzeug anerkannt oder als Pflichtaufgabe vor dem nächsten Kunden- oder Zertifizierungsaudit durchgeführt?

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Wenn 80 Cent zur Chefsache werden

Die Welt der Qualitätssicherung liefert manchmal kuriose Geschichten, in denen die Realität scheinbar jegliche Vernunft verliert. Hier zwei Beispiele, die die fragwürdige Angemessenheit bei der Bewertung von Fehlern illustrieren und uns zum Nachdenken darüber bringen, warum manche Kunden und Unternehmen so handeln, wie sie es tun.

Beispiel 1: Der Dreisatz-Albtraum

Ein Lieferant hat einen Vertrag mit seinem Kunden 80 ppm (parts per million) vereinbart. Das bedeutet, dass bei einer Lieferung von 1 Million Teilen nicht mehr als 80 fehlerhafte Teile enthalten sein dürfen. Klingt vernünftig, oder? Aber halt! Nachdem 250.000 Teile geliefert wurden, tauchen aus dem Wareneingang des Kunden 5 fehlerhafte Teile auf. Statt der erlaubten 20 ppm sind es nur 5 ppm – ein eigentlich erfreuliches Ergebnis.

Doch der Kunde, offensichtlich kein Fan von Mathematik, verlangt eine Reklamationsgebühr von 350,- € und einen umfangreichen 8D-Report. Die Frage drängt sich auf: Kann der Kunde keinen Dreisatz rechnen? Wären bei 250.000 Teilen nicht 20 Fehler erlaubt gewesen? Doch welcher Lieferant traut sich schon, dies im 8D-Report zu vermerken und die Strafe zu verweigern? Eine absurde Situation, in der die Furcht vor dem Bürokratiemonster größer ist als der gesunde Menschenverstand.

Beispiel 2: Der große Aufstand der 80 Cent

Ein weiteres Unternehmen liefert kleine Kunststoffringe im Wert von 0,04 € pro Stück in großen Mengen. Bei der Montage fallen zu einer Charge 20 fehlerhafte Teile auf, was einem Gesamtwert von 80 Cent entspricht. Begleitet von Drohgebärden, wird der Lieferant zu einem Vororttermin geladen. Schließlich seien die Teile für die Automobilindustrie gedacht.

Woran hat es gelegen, fragt man sich dann?

Die Frage drängt sich auf: Warum dieser immense Aufwand für eine Reklamation, die in einem Supermarkt mit einem Pfandbon erledigt wäre? Ist der Einkauf etwa auf der Jagd nach Extraeinnahmen durch Strafzahlungen? Oder fürchtet die Wareneingangsprüfung um ihre Daseinsberechtigung und sucht verzweifelt nach jedem noch so winzigen Fehler? Vielleicht fehlt es auch den Mitarbeiter:innen an Mut, sinnvolle Entscheidungen zu treffen, und sie folgen lieber den festgelegten Prozessen, egal, wie absurd sie erscheinen mögen.

Die unangemessenen Kosten des Irrsinns

In einer Welt, in der 80 Cent zur Chefsache werden, zahlen wir letztlich alle den Preis für diesen Irrsinn. Die Kosten werden weitergereicht und zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen beim Lieferanten werden zum zusätzlichen Preistreiber.

Zu allem Überfluss schadet derartiges QS-Verhalten dem Ruf des Qualitätsmanagements, als würden jetzt schon alle hurra rufen, sobald QM oder QS den Raum betreten.

Ein Plädoyer für Vernunft in der Qualitätssicherung

Es wird Zeit, den Irrsinn zu durchbrechen und zurück zur Vernunft zu finden. Qualitätssicherung ist wichtig, keine Frage, aber sie sollte nicht in einem Maßstab betrieben werden, der jede Logik und Vernunft über Bord wirft. Es ist an der Zeit, den Mut zu haben, sinnvolle Entscheidungen zu treffen, unnötigen Aufwand zu vermeiden und die Qualitätssicherung wieder auf den Boden der Realität zu bringen.

Weitere Impulse findest Du in der QM-Podcast-Episode 44:

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Wenn Du dazu gezwungen bist, 8D-Reports auszufüllen, wird Dir mein Online-Zertifikatslehrgang zur 8D-Methode helfen, das Beste aus dieser Situation zu machen. Der 8D-Prozess und die damit verbundenen Werkzeuge sind, sofern man sie sinnvoll anwendet, wirksam.

www.lev-akademie.de/8d-report-und-8d-methode

Übersichtlich strukturierte Lektionen 
6 Videos mit mehr als 2 Stunden Gesamtspielzeit
Eine Verständnisabfrage nach jedem Video (Quiz)
Download von Lernunterlagen (PowerPoint Folien als PDF)
Frei editierbare Vorlagen
Abschlussprüfung (Multiple Choice) mit Zertifikat

Alle Lerninhalte stehen Dir sofort und zeitlich unbefristet zur Verfügung 

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Joseph Beratung

Episode 74 mit Eric Schlichter

Immerhin schaffen wir es nach ca. 40 Minuten auch über das Thema „Rechtskataster“ zu reden.

Wir, das sind Eric Schlichter und ich, Stephan Joseph.

Eric ist Zertifizierungsauditor und Berater für maßgeschneiderte Managementsysteme. Bevor wir zum geplanten Thema kommen, plaudern wir über Erkenntnisse aus der erlebten Praxis mit Managementsystemen für Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz.

Viel Spaß beim Hören:

Vernetze Dich gerne mit Eric und mir auf LinkedIn:

Eric Schlichter: http://tinyurl.com/LinkedIn-EricSchlichter  

Stephan Joseph: https://tinyurl.com/LinkedIn-Stephan

Fakten zum Thema Rechtskataster

1. Das Wort „Kataster“ oder Synonyme tauchen in der ISO 9001 nicht als zu dokumentierende Information auf.
2. Zugehörige rechtliche Anforderungen müssen bestimmt werden (externe Themen aus dem Kontext der Organisation, Erfordernisse interessierter Parteien, zutreffend zu den Kundenanforderungen in Bezug auf Produkte oder Dienstleistungen, Tätigkeiten nach der Lieferung). „Bestimmen“ heißt nicht zwingend „dokumentieren“.
3.  Nachdem man rechtliche Anforderungen erkannt hat, müssen diese selbstverständlich berücksichtigt werden. Hierzu gibt es zahlreiche Vorgehensweisen.
4. Bei der ISO 9001 geht es ausschließlich um gesetzliche und behördliche Anforderungen, die für die Produkte und Dienstleistungen zutreffen.
5. Ein Rechtskataster ist nicht zwingend gefordert. Die Einhaltung rechtlicher Anforderungen hingegen schon.

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Hier wurde (hoffentlich) versehentlich eine gelebte Wahrheit dargestellt. Am Anfang wird ein Team festgelegt, jedoch arbeitet in den darauf folgenden Schritten tatsächlich stets nur eine Person. Den Erfolg streicht jedoch das komplette TEAM (Toll, Ein Anderer Macht’s) ein.

Die traurige Wahrheit ist, dass der 8d-Report ist für viele Organisationen eine lästige Verpflichtung ist. Da der Kunde einen 8d-Report verlangt, wird für den Kunden etwas zu dokumentiert.

Selten werden wirksame Maßnahmen zur Vermeidung eines Wiederauftretens abgeleitet.

Das kann mehrere Gründe haben:

• Das Team findet nicht zusammen, da jedes Mitglied im Tagesgeschäft ertrinkt.
• Für die Ursachenanalyse fehlen die erforderliche Zeit.
• Wenn Zeit da ist, mangelt es teilweise an Methodenkompetenz.
• Vorbeugende Maßnahmen, die mit Kosten oder organisatorischen Änderungen einhergehen, werden teilweise vorschnell von den Verantwortlichen abgelehnt.
• Das Bereitstellen des aus Fehlern erlernten Wissen wird selten als Chance erkannt (z.B. FMEA, Arbeitsanweisungen, Wiki, …).

So passiert es, dass der gleiche (oder ein sehr ähnlicher) Fehler einige Wochen später erneut als 8d-Report dokumentiert werden darf, inklusive der lachhaften Maßnahme „Schulung der Mitarbeiter“.

Allerdings tragen auch viele Kunden dazu bei, dass die 8d-Methode keine sinnvolle Anwendung findet:

• Vom Kunden bereitgestellte Informationen zum Fehler sind oftmals zu grob, unvollständig oder werden gar nicht geliefert.
• Es wird Zeitdruck aufgebaut (Schritte 1 bis 4 in 48 Stunden, sonst zahlt der Lieferant eine Strafe), was insbesondere eine vernünftige Ursachenanalyse im Team ad absurdum führt.
• Mit jedem 8d-Report werden dem Lieferanten Pauschalen in Rechnung gestellt, was dem partnerschaftlichen Umgang mit Lieferanten widerspricht.
• Mittlerweile wird für jeden Scheiß ein 8d-Report verlangt, sogar wenn der Lieferant die ppm-Ziele aus der QSV (Qualitätssicherungsvereinbarung) einhält.

Zum letzten Punkt ein erlebtes Beispiel:

Ein Lieferant (Kunde von mir) lieferte Jahrzehnte lang Drehteile an einen deutschen Kunden. Monatlich wurde dieser Kunde besucht. Bei der Begehung der Produktionsstätte wurde im Lager nachgeschaut, ob in der Ausschusskiste für Drehteile fehlerhafte Teile liegen (was hin und wieder mal vorkam; z.B. 3 Teile aus 10 Chargen zu je 2.000 Drehteilen). Diese Teile hat der Lieferant mitgenommen, verschrottet und dem Kunden gutgeschrieben.

Der Kunde wurde inzwischen von einem amerikanischen Konzern aufgekauft. Seither muss für jedes fehlerhafte Drehteil ein 8d-Report erstellt werden. Die Fehlerursachenanalyse gestaltet sich als schwierig, da der Kunde kaum Informationen bereitstellt.

Die Betrachtung der Schrottteile wirft mehr Fragen auf, als sie beantwortet (z.B. kann die Beschädigung eines Gewindes beim Lieferanten oder beim Kunden aufgetreten sein, was sich im Nachhinein nicht feststellen lässt). Da bei jedem 8d-Report über Kosten (wer war Schuld?) gestritten wird, leidet die konstruktive Zusammenarbeit.

Die alte Schrottkistenlösung war für alle Beteiligten deutlich günstiger!

Fazit

Die 8d-Methode ist eine gute Methode. Gleichzeitig gibt es Situationen, wo einfachere Lösungen zielführender sind.

Sinnhaft angewendet, werden mit der 8d-Methode systematische Probleme nachhaltig gelöst.

Möchten Sie hierzu mehr lernen?

Weitere QM-Impulse erhalten Sie in dem Blog-Artikel Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen. Anhand einer kleinen Geschichte wird der Unterschied zwischen Sofort-, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen erklärt.

Im Online-Videotraining der Lev-Akademie erhalten Sie zahlreiche Impulse, um in Ihrer Organisation wirksamer auf Fehler zu reagieren. Mehr informieren und Preise finden Sie in der Produktbeschreibung zum Videotraining 8d-Methode.

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Joseph Beratung

Dann kam jedoch die Seite zwei. Hier wurde darauf hingewiesen, dass jene Lieferanten die von der optimierten Zusammenarbeit profitieren wollen, den folgenden zwei Bedingungen zuzustimmen haben:

Bedingung 1: 9 % Rabatt auf alle Lieferungen in diese Firmengruppe, rückwirkend bis Januar 2011
(das Schreiben erhielten die Lieferanten im Juni 2012 => 18 Monate!!!).

Bedingung 2: Verlängerung des Zahlungsziels um 10 Tage.

Diese Firmengruppe fordert selbstverständlich von seinen Lieferanten mindestens eine Zertifizierung nach ISO 9001. Mit den zwei vorstehenden Forderungen wird der Ruf nach Qualität in meinen Augen ad absurdum geführt.

In der ISO 9000 finden wir unter Abschnitt 0.2 h) „Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen“  folgenden Hinweis:

„Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.“

ISO 9000:2015 – 0.2

Was verspricht sich eine Unternehmensgruppe davon, wenn sie ihren Lieferanten in einem unpersönlichem Anschreiben die Pistole auf die Brust setzt? Klar: Kosteneinsparungen!!! Vielleicht will ein neuer Chefeinkäufer auch nur zeigen wie toll er ist oder es gab Stress auf der letzten Hauptversammlung der Aktionäre oder jemand ergreift verzweifelte Maßnahmen um seine persönlichen Ziele (Kennzahlen) zu erreichen.

Ich kann nur hoffen, dass die angeschriebenen Lieferanten nicht blind zustimmen werden und eine faire Verhandlung mit dieser Unternehmensgruppe einfordern. Natürlich kann man Rabatt gewähren, wenn ein höherer Umsatz garantiert wird – aber nicht rückwirkend!

Interessanter finde ich jedoch die möglichen Auswirkungen für die Unternehmensgruppe, wenn die Lieferanten auf die zwei Bedingungen eingehen würden. Der verantwortliche Einkäufer würde nach wenigen Monaten erfolgreich befördert werden und sein Nachfolger hätte dann ein massives Problem! Warum? Die Lieferanten würden versuchen die verlorenen 9 % irgendwie zurückzugewinnen. Vielleicht würde an der Materialqualität gespart, gegebenenfalls könnten qualitätssichernde Maßnahmen zurückgefahren werden oder es würde an Ecken gespart, deren Auswirkungen nicht unmittelbar erkennbar sind. Nehmen wir an, der Lieferant spart an Wartung und Instandhaltung, dann könnte dem Kunden zum Beispiel ein Bandstillstand drohen, weil beim Lieferanten „ganz unerwartet“ Maschinen ausfallen. Viele weitere Fälle und Konsequenzen sind denkbar.

In den letzten Monaten habe ich vielen meiner Kunden von diesem Anschreiben erzählt. Als Reaktion habe ich leider viele ähnliche Geschichten zu Ohren bekommen – ich könnte inzwischen einen kleinen Roman zu diesem Thema schreiben. Demnach ist der unfaire Umgang mit Lieferanten inzwischen „normal“. Das zeugt in meinen Augen von kurzfristigem Gewinndenken! Wie soll denn ein (klein-) mittelständisches Unternehmen in Innovation oder in die Qualifikation seiner Mitarbeiter investieren, wenn die notwendige Rendite durch solche Geschäftsgebaren gnadenlos zerstört wird?

Ich wünsche allen Unternehmen den Mut, sich gegen unternehmensschädigende Anforderungen zur Wehr zu setzen. Ich appelliere an die Vernunft der Einkäufer und Unternehmensstrategen, die langfristigen Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu berücksichtigen. Denn letztendlich hat die ISO 9000 Recht: „Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.“

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Joseph Beratung

Hauptsache billig einkaufen! China, Indien und Pakistan, ein El Dorado für viele Einkäufer deutscher Unternehmen. Die Lohnkosten fallen kaum ins Gewicht und fehlende bürokratische Hürden (z.B. rechtliche Anforderungen zu den Themen Arbeitsschutz und Umwelt) werden in diesen Ländern so übertrieben“ wie in Deutschland.

Im letzten Ziel(-vereinbarungs-)gespräch erhält der Einkäufer eine messbare  Zielvorgabe, von der wiederum ein Teil seines Jahreseinkommens abhängt. Diese lautet beispielsweise 15 Prozent Beschaffungskosten einzusparen. Der Einkäufer fühlt sich fast gezwungen nach Fernost zu schauen. Ein erster Preisvergleich wirft beim Einkäufer die Frage auf, warum er nicht schon viel eher auf die Idee gekommen ist. Trotz Transport- und Zollkosten sind mehr als 15 Prozent möglich und die Jahresprämie scheint gesichert.

Um sich ein Bild vom Lieferanten zu machen, fliegt der Einkäufer z.B. nach Pakistan. Anmerkung: Die Reisekosten (Flug, Hotel, Überstunden, Fehlzeit, …) verschwinden in den Gemeinkosten der Organisation. Die vor Ort präsentierten Musterteile sind ordentlich und auch die Konferenzräume des Lieferanten machen einen vertrauenserweckenden Eindruck. Ein neuer Lieferant ist gefunden, „hurra“.

Kurz vor Serienstart gibt es plötzlich und völlig unerwartet Probleme bei der Erstbemusterung. Die QS stellt fest, dass die EMPBs (Erstmusterprüfberichte) nicht zu den gelieferten Teilen passen und dass die Qualität der Teile nicht den Spezifikationen entspricht. Anmerkung: Diese Kosten werden meist als Fehlerkosten (Prüfkosten, Sortierkosten, …) erfasst und der Kostenstelle QS oder QM zugeordnet.

Was folgt, ist ein Lieferantenaudit durch einen Kollegen des Qualitätsmanagements. Dieser Mitarbeiter muss sich mit dem Vorgang auseinandersetzen, das Audit vorbereiten, zum Lieferanten fliegen, das Audit durchführen und die Maßnahmen verfolgen. Zur Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen könnte eine weitere Geschäftsreise  erforderlich sein. Anmerkung: Die Kosten der Lieferantenentwicklung belasten in der Regel die Kostenstelle und vor allem das Zeitkonto der Abteilung Qualitätsmanagement.

Ich kenne mehrere QM-Beauftragte, in deren Organisationen der bisher geschilderte Fall regelmäßig auftritt. Der Einkäufer jedoch hat sein persönliches Sparziel erreicht und steht glänzend da. Ob die gesamten Beschaffungskosten jedoch geringer sind, lässt sich auf Grund vieler versteckter oder falsch zugeordneter Kosten kaum ermitteln.

Es wird nicht immer fair verglichen

Billig einkaufen muss nicht falsch sein

Ich behaupte nicht, dass Beschaffung in Fernost grundsätzlich teurer oder qualitativ schlechter ist. Ich plädiere lediglich für einen fairen Vergleich unter Berücksichtigung folgender Aspekte:

• Stückpreise (inkl. Logistikkosten und -risiken)
• Lieferzeiten und Flexibilität
• Berücksichtigung von Fehlerkosten
• Prüfkosten und Sortieraufwände
• Nacharbeit und Ausschuss (inkl. Entsorgung)
• Ausfall- und Wartezeiten
• Kosten zur Lieferantenbetreuung und -entwicklung
• Reisekosten und -zeiten
• Kommunikationsaufwand (Dokumentation, Meetings, Mails, …)
• Übersetzungskosten (Arbeitsanweisungen, Vertragsprüfung nach Landesrecht, …)
• Nachhaltigkeit und ethische Aspekte
• Einklang mit den Umweltzielen der Organisation
• Innovationswahrscheinlichkeit und Know-how Transfer

Diese Liste ist bestimmt nicht vollständig. Hinzu kommen langfristige Folgen, wenn immer mehr Unternehmen ihre Produkte in Fernost billig einkaufen. Beispielsweise wird der Facharbeitermangel und die damit verbundene Innovationskraft in Deutschland weiterhin abnehmen.

Um langfristig am Markt erfolgreich zu sein, lohnt es sich bei der Beschaffung mehr Kriterien heranzuziehen, als den einfachen Vergleich der Stückpreise.

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