Auch QM-Profis tun sich manchmal schwer, anderen in einfachen Worten zu erklären, was Qualitätsmanagement (QM-System oder QMS) nach ISO 9001 bedeutet. Dass es gelingen kann, beweist hoffentlich dieser Artikel.

 Vorweg ein Blick auf die einzelnen Begriffe Qualität, Management und System:

Qualität

Qualität bezieht sich auf die Erwartungen des Kunden zu Produkten und/oder Dienstleistungen. Wenn Kundenerwartungen erfüllt oder sogar übertroffen werden, hat eine Organisation gute Qualität geliefert.

Ich nutze übrigens den Begriff der Organisation, weil damit Unternehmen, Lieferanten, Dienstleister, Behörden und Einrichtungen gemeint sein können.

Zur Qualität gehört auch, dass eine Organisation nachhaltig arbeitet. Nachhaltigkeit kann sich auf den Gewinn, die Marktposition, die Einhaltung von Regeln oder die Bindung von guten Mitarbeiter:innen beziehen. Welche Qualitätsziele welche Priorität genießt, legt das „Management“ fest.

Management

Mit dem Begriff Management kann ein Gremium oder Tätigkeiten von Personen gemeint sein.

Im Qualitätsmanagementsystem bezieht sich Management auf gezielte Aktivitäten:

1. Es wird geplant, wie eine Organisation ihre Ziele erreichen möchte.
2. Die Umsetzung wird mehr oder weniger intensiv begleitet.
3. Es wird hinterfragt, ob die Umsetzung den Vorstellungen entspricht.
4. Es wird überlegt, ob die Ziele noch passen und was zu verbessern ist.

Nach dem 4. Schritt springt man wieder zu Schritt 1, und das Ganze beginnt von vorn. Dieser Managementkreislauf wird auch als PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bezeichnet.

Richtet sich der Fokus dieser Managementaktivitäten auf die Qualität, dann macht man Qualitätsmanagement.

Qualitätsmanagement umfasst alle bewussten Aktivitäten, um die Qualität von Produkten, Dienstleistungen und organisatorischen Abläufen immer wieder zu verbessern.

Das klingt einfach, wäre das nicht dieses Wörtchen „System“.

System

In der Planung kann man nicht alle Eventualitäten vorhersehen. Es gibt immer wieder interne und externe Einflüsse, die dazu führen, dass Manager:innen mit Schadensbegrenzung ausgelastet sind.

Drei Beispiele für interne Einflüsse:

• Mitarbeiter:innen kündigen (innerlich).
• Maschinen, Anlagen oder Werkzeuge funktionieren nicht.
• Es fehlt Geld für sinnvolle Investitionen (Schulung, Ausbau, Modernisierung …).

Drei Beispiele für externe Einflüsse:

• Politische Entscheidungen (Gesetze, Zölle, Krieg …).
• Wettbewerb und Preisentwicklungen.
• Folgen des Klimawandels (Hochwasser, Hitze, Pandemie …).

Und selbst ohne diese internen und externen Einflüsse kann es herausfordernd sein, die Managementaufgaben zu bewältigen. In einer Organisation haben wir es mit Menschen zu tun, die (zum Glück) alle ein bisschen anders sind. Diese Individuen auf die zu erreichenden Ziele einer Organisation einzuschwören, ist offensichtlich schwierig. Nicht umsonst gibt es bei Amazon.de mehr als 60.000 deutschsprachige Bücher zum Thema „Management“:

• Wie führt man Mitarbeiter?
• Wie erziehe ich meinen Chef?
• Wie komme ich mit mir selbst zurecht?

Das Management ist also mit verschiedenen Systemen konfrontiert: Weltbewegung, politische Systeme, Wettersystem, soziale Systeme (Gesellschaft, Gruppen, Teams …) und Individuen.

Systeme haben die unangenehme Eigenschaft, nicht sicher vorhersagbar zu sein. Organisationen managen auf der Basis von Erfahrungen und Wahrscheinlichkeiten, um durch diese Unsicherheiten zu navigieren. Diese Komplexität wird durch den Begriff „System“ ausgedrückt.

Qualitätsmanagementsystem

„Qualitätsmanagementsystem machen“ umfasst alle Versuche einer Organisation, trotz aller Unsicherheiten, durch bewusste Aktivitäten die Qualitätsanforderungen der Kunden zu erfüllen und gleichzeitig die internen Qualitätsziele zu erreichen.

Jetzt stell Dir vor, da kommt jemand und sagt: „Zeigen Sie mir mal Ihr Qualitätsmanagementsystem.“ Ist es das nicht lächerlich, wenn wir dieser Person ein sogenanntes „QM-Handbuch“ in die Hand drücken und diese auch noch damit happy ist?

Auch die Aussage: „Unser QM-System liegt auf Laufwerk F:\QM“ erscheint mit Blick auf die bisherige Erklärung wie ein schlechter Witz.

Das eigentliche QM-System umfasst Zielvorgaben zur Qualität, Prioritäten und Entscheidungen von Führungskräften, Planungsaktivitäten, Datenerfassung, Analysetätigkeiten, Ableitung von Verbesserungspotenzialen und die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.

Aber woher kommt der Gedanke, dass man das QM-System beschreiben müsse? Dazu müssen wir einen Blick auf die Zertifizierung von Unternehmen nach ISO 9001 werfen.

ISO 9001, Zertifizierung und Missverständnisse

Früher haben Kunden ihre Lieferanten besucht, um sich ein Bild von deren Qualität zu machen. Das war aufwendig und somit scheinbar zu teuer.

Daher entstand die Idee, typische Mindestanforderungen von Kunden zusammenzufassen. So entstand ein Büchlein mit dem klangvollen Namen „DIN EN ISO 9001 – Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme“.

Die ISO ist eine unabhängige, nicht staatliche internationale Organisation, die Normen entwickelt und veröffentlicht. Diese Normen sollen das wirtschaftliche Miteinander vereinfachen.

Seit der ersten Veröffentlichung im Jahr 1987 fordern viele Kunden von ihren Lieferanten, dass sie nachweislich die Anforderungen der ISO 9001 umsetzen. Geboren war die „Zertifizierung“, eine Prüfung durch unabhängige „Auditoren“. Es gab wohl die Hoffnung seitens der Kunden, dass zertifizierte Lieferanten ohne Bedenken beauftragt werden können.

Jetzt versetze Dich in die Lage eines Lieferanten, dessen Hauptkunden ein ISO 9001 Zertifikat fordert. Würdest Du nicht auch jemanden suchen, der Dir sagt, wie man so ein Zertifikat erhält? Geboren war die „QM-Beratung“.

Zu viele Berater:innen haben irrwitzige Dinge gemacht, die ohne Nutzen waren, jedoch zum Erhalt eines Zertifikats geführt haben. Es wurden und werden weiterhin QM-Handbücher erstellt und gepflegt, die in der gelebten Praxis keinen Einfluss haben und keinen Mehrwert für die Organisation liefern. Zu allem Überfluss werden Dokumente oder Nachweise von Zertifizierungsauditor:innen eingefordert, welche sich nicht zwingend aus den Anforderungen der ISO 9001 ableiten lassen.

Mit der Zeit haben sich Parallelwelten gebildet. Auf der einen Seite die reale Arbeitswelt und auf der anderen Seite ein Dokumentationssystem, welches scheinbar für die ISO benötigt wird.

Leider haben sich alle Beteiligten (Kunden, Lieferanten, Auditoren, Berater, Schulungsanbieter) damit abgefunden, dass eine ISO 9001 Zertifizierung offensichtlich Geld kostet und man dafür ein Dokumentationssystem aufrechterhalten muss.

Das ist schade und unnötig.

Qualitätsmanagementsystem neu denken

Vielen Geschäftsführer:innen, Führungskräften, QM-Beauftragten und sogar Auditor:innen ist nicht bewusst, welche Freiheitsgrade, Spielräume und Möglichkeiten die Anforderungen der ISO 9001 zulassen.

Wenn ich beispielsweise in meinen Projekten oder Schulungen darauf aufmerksam mache, dass die ISO 9001 keinen Schulungsplan und keinen Bericht zur Managementbewertung fordert, ist die Standardreaktion: „Aber die Auditorin fragt immer danach (und besteht darauf).“

Es ist nicht falsch, einen Schulungsplan zu erstellen oder einen Bericht zur Managementbewertung zu schreiben. Jedoch sollten der Schulungsplan oder der Bericht dann auch einen Mehrwert für die Organisation liefern. Ist das nicht der Fall, dann gibt es zahlreiche Alternativen, um Schulungen zu planen oder die Wirksamkeit eines QM-Systems zu bewerten.

Allein zur Bewertung der Wirksamkeit eines QM-Systems habe ich in meinem letzten Buch „Impulse für Ihre Managementbewertung: QM-System nach ISO 9001 sinnvoll bewerten“ unterschiedlichste Varianten mit deren jeweiligen Vor- und Nachteilen vorgestellt.

In meinem Online-Videotraining „Ausbildung zum/zur QM-Beauftragten ISO 9001“ lege ich besonderen Wert darauf, zu allen Anforderungen der ISO 9001 unterschiedliche Lösungsansätze vorzustellen, sodass Teilnehmer:innen mehr als nur ein QMB-Zertifikat erhalten.

Organisationen, welche die Anforderungen der ISO 9001 verstanden haben, werden feststellen, dass sie die meisten Anforderungen bereits mehr oder weniger gut umsetzen. Mit dieser Erkenntnis können sie sukzessive die weniger guten Umsetzungen verbessern und ein QM-System aufbauen, welches nicht zu einem Paralleluniversum mutiert.

Wenn Du als Geschäftsführer:in oder QMB dabei Unterstützung wünschst, komm gerne auf mich zu.

Kontakt

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Joseph Beratung

Immer wieder erhält man als QM-Berater:in Anfragen per E-Mail, wie:

Auf Basis der vorliegenden Informationen könnte ich ein Angebot abgeben. Warum das wahrscheinlich weder für das Unternehmen noch für Berater:innen zufriedenstellend enden wird, darum geht es in diesem Beitrag.

Vorgehensweise / Projektablauf

Beginnen wir mit dem Wunsch, ein Qualitätsmanagementsystem einführen zu wollen.

Jedes Unternehmen hat bereits einen QM-System (Vgl. QM-Podcast Episode 14 „Was ist ein Qualitätsmanagementsystem?“). Sofern Unternehmen nicht auf Betrug aus sind, haben sie sehr wahrscheinlich festgelegte Vorgehensweisen, um Kunden zufriedenzustellen. Diese Vorgehensweisen können schriftlich vorliegen, mündlich überliefert worden sein oder der Prozess hat sich mit der Zeit entwickelt und etabliert.

Daher sollten Unternehmen Berater:innen suchen, welche die Anforderungen der ISO 9001 angemessen zu interpretieren wissen. In einem ersten Schritt sollte hinterfragt werden, welche Anforderungen der ISO 9001 bereits (mehr oder weniger gut) erfüllt werden. Erst im zweiten Schritt sucht man, gemeinsam mit den betroffenen Personen, nach eventuell sinnvolleren Vorgehensweisen. Diese Vorgehensweise bildet das Gegenteil zu: „Ich habe da ein Musterhandbuch für Ihre Branche …“.

Unternehmen sollten Berater:innen beauftragen, die Mehrwert und nicht Mehrarbeit generieren.

QM-Handbuch

Weiter geht es mit dem Wunsch nach der Erstellung eines Qualitätsmanagementhandbuchs.

Seit der Revision aus dem Jahr 2015 fordert die ISO 9001 kein Handbuch. Bestimmte Dokumente und Nachweise müssen (sofern zutreffend) im Zertifizierungsaudit auffindbar sein.

Diese Dokumente müssen nicht zwingend an einem zentralen Ort vorliegen. Gleichzeitig ist es eine gute Idee, sich Gedanken zur Ablage von Vorgaben (Checklisten, Formulare, Arbeitsanweisungen …) zu machen. Insbesondere in größeren Unternehmen kann der Einsatz von Intranet-Plattformen (SharePoint, Q.Wiki, Orgavision …) hilfreich sein. Welches Tool geeignet ist, hängt maßgeblich vom gewünschten Verwendungszweck und auch ein wenig von der IT-Kompetenz ab.

Wenn Berater:innen nur über einen Hammer verfügen, werden sie in jedem QM-System einen Nagel erkennen.

Prozessvisualisierung

Oft wird man als Berater:in in gefragt, ob man die Prozesse mit Visio, Aeneis, ViFlow … oder anderen Programmen darstellt.

Bevor man über ein Tool nachdenkt, sollte man sich über das Ziel im Klaren sein. Die ISO 9001 fordert keine Prozessvisualisierung. (Vgl. QM-Impuls Blog: Ich bin Prozesseigner … und nun?).

Früher dachte ich, dass die Navigation entlang der Prozesse das Suchen Dokumenten unterstützt. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Mitarbeiter:innen diesen Weg (trotzt Schulung) kaum nutzen. Gesucht wird eher nach Dokumentarten und bevorzugt in gefilterten Listen.

Die Visualisierung von Prozessen ist ein wertvolles Hilfsmittel bei der Optimierung von Prozessen. Nach erfolgreicher Optimierung können die „Bildertapeten“ archiviert oder gar vernichtet werden.

Sollen Deine Führungskräfte vor jedem externen Audit Prozessvisualisierungen aktualisieren, obwohl sie diese weder im Arbeitsalltag noch bei der Einarbeitung anwenden? Nur Sinnvolles wird von Herzen unterstützt.

Projektkosten

Die Frage nach den Kosten ist berechtigt. Der Wunsch nach einem Pauschalpreis kann jedoch tückisch sein.

Tatsächlich können Berater:innen auf Erfahrungsbasis die Anzahl von Tagen oder Stunden grob abschätzen. Hierzu reichen oftmals die Anzahl Mitarbeiter:innen und die Branche aus. Aber Projekte neigen dazu, den maximal vereinbarten Zeitrahmen auszunutzen. Dieses Phänomen ist auch als „parkinsonsches Gesetz“ bekannt.

Ferner lassen sich QM-Projekt-Angebote nur schwer vergleichen. Beraterin A verkauft Musterhandbücher, Berater B setzt auf die Visualisierung aller Prozesse, Beraterin C erfindet alle Formulare neu und Berater D geht eher den oben beschriebenen Weg. Weiter Varianten und Kombinationen sind denkbar.

Zudem stellen sich weitere Fragen, wie:

• Welche Kompetenz haben ggf. vorhandene QM-Beauftragte?
• Inwieweit werden Mitarbeiter aktiv eingebunden?
• Sollen Führungsaufgaben im Kontext von QM-Systemen vermittelt werden?
• Sollen im Projekt interne Auditoren ausgebildet werden?
• Besteht der Wunsch, dass Berater innen das Zertifizierungsaudit begleiten?
• …

Bei seriösen Angeboten erfolgt im Vorfeld eine persönliche Auftragsklärung (Jetzt online einen unverbindlichen Termin mit Stephan Joseph buchen).

Für kleinere Unternehmen können erfahrene Berater:innen den Maximalaufwand und den wahrscheinlichsten Aufwand recht gut abschätzen. Gleichzeitig bleibt die Frage, ob das Unternehmen lediglich ein Zertifikat benötigen oder ob es ein sinnvolles QM-System etablieren will.

Für größere Organisationen können Auftragsklärung und Angebotserstellung einen Umfang annehmen, sodass für diese Tätigkeiten bereits Kosten anfallen. Bei entsprechender Angebotsqualität lohnt sich diese Investition.

Joseph Beratung

Mittelstandskunden erhalten übersichtliche Konditionen (Tageshonorar, Stundensatz für Heimarbeit, Fahrtkosten …) und eine Von-Bis-Abschätzung für klar definierte Aufgabenpakete.

Von Projektpauschalen sehe ich ab. Berechnet wird nur das, was als Leistung in Anspruch genommen wurde.

Du kannst einfach online ein allgemeines Angebot anfordern.

Ich persönlich berate Organisationen im ca. 100 km Radius rund um Leverkusen, da Frühstück und Abendessen der Familie gehören. Zudem ist es nachhaltiger für die Umwelt, wenn Berater:innen nicht kreuz und quer durch die Lande fahren.

Fazit

Eine externe Unterstützung ist hilfreich, insbesondere wenn keine adäquate Normkompetenz im Unternehmen verfügbar ist.

Unternehmen sollten selbstkritisch abwägen:

• Will man lediglich Normbefriedigung betreiben?
• Sollen die aktuellen Vorgehensweisen mit den Anforderungen der ISO 9001 abgleichen werden?
• Sind Veränderungen gewünscht?

Was auf den ersten Blick aufwendiger klingt, ist über lange Zeit betrachtet deutlich günstiger. Vorgedachte Lösungen, die nicht zum Unternehmen passen, führen zu teurer Blindleistung mit einhergehendem Frust.

Viel Erfolg bei der QM-System-Einführung, dem Neustart oder der sukzessiven Optimierung.
Stephan Joseph

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Joseph Beratung

Komplexität erkennst Du daran, dass Du Ergebnisse einer Aktion nicht vorhersagen kannst.

Die Lagerverantwortliche Heike sagt zum Lagermitarbeiter Werner: „Räume bitte das Paletten-Lager auf.“

Werner setzt sich auf den Stapler und fährt los. Tatsächlich weiß Heike jetzt nicht, wie lange Werner dafür brauchen wird und erst recht nicht, wie das Paletten-Lager nach dem Aufräumen aussehen wird. Was kann da schon schiefgehen?

Hier ein paar Ideen:

• Nichtbeachtung der Stapelhöhe
• Zustellung der Gehwege
• Defekte Paletten nicht aussortiert
• Falscher Ort
• Unzureichende Kippsicherheit
• Schlechte Erreichbarkeit mit den Gabeln des Staplers / der Ameise
• Kein Platz zum Rangieren

Komplexität in Unternehmen

Wie das simple Eingangsbeispiel zeigt, stecken Unternehmen voller unvorhersehbarer Überraschungen. Daher agieren Führungskräfte stets in komplexen Systemen.

Aus diesem Grund lautet die Überschrift der ISO 9001 übrigens nicht „Qualitätsmanagement“, sondern „Qualitätsmanagementsystem„. Dem systemischen Gedanken wird in vielen QM-Systemen leider kaum Beachtung geschenkt. Das beginnt mit der Planung des QM-Systems und setzt sich bei der Zertifizierung fort.

Ganz im Gegenteil, werden Führungskräfte regelmäßig aufgefordert, ihre Vorgesetzten anzulügen, indem z.B.

• Budgets für Investitionen geplant werden müssen,
• Zielvorgaben festgelegt werden müssen,
• Risikoanalysen zusammengestellt werden müssen,
• … und vieles mehr.

„Aber Moment mal, wir halten doch unsere Budgets ein, erreichen unsere Ziele und unsere Vorbeugungsmaßnahmen zeigen doch Wirkung!“

Ja, Budgets werden ausgeschöpft. Allein schon aus Angst, im nächsten Jahr weniger Budget zu erhalten. Sicherlich lassen sich viele sinnvolle Investitionen langfristig planen. Schwierig wird es, wenn Projekte scheitern, weil eine Abteilung zu wenig Budget beantragt hat, während andere Abteilungen unnötige Ausgaben tätigen, um das geplante Budget leicht zu überreizen.

Noch schlimmer verhält es sich mit Zielvorgaben. Charles Goodhart meinte hierzu: „Wenn ein Maß zum Ziel wird, hört es auf ein gutes Maß zu sein.“

Hier ein Beispiel aus dem Vertrieb:

Ein Vertriebsteam muss ein Umsatzziel erreichen. Da der Teamleitung klar ist, dass nicht alle Teammitglieder gleich viel verkaufen können, wird das Ziel „fair“ aufgeteilt. Was nicht passt, wird passend gemacht. Zum Jahresende verstecken sich jene Mitglieder, die ihre Ziele bereits erreicht haben und schauen dabei zu, wie Kolleg*innen Kunden zu Käufen nötigen und mit unseriösen Rabatten versuchen, ihre Vertriebsprämie zu retten.

Ist das professioneller und kundenorientierter Vertrieb?

Um auch auf das Risikobeispiel einzugehen: Wer von Euch (außer Bill Gates ) hatte Ende 2019 eine Pandemie oder den Russland-Ukraine-Krieg mit all seinen Auswirkungen auf dem Schirm?

Was hilft gegen Komplexität?

Komplexität meistern? Hierbei helfen sicherlich keine Qualitätskennzahlen, keine Risikomatrizen und erst recht keine aufgeblähte QM-System-Dokumentation.

Das Beste, was die ISO 9001 zur Bewältigung der Komplexität zu bieten hat, sind die Themen 5.1 „Führung und Verpflichtung“, 5.2 „Politik“ und 5.3 „Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse der Organisation“. Auf knapp zwei DIN-A4 Seiten findet man hier im Normtext die wertvollsten Anforderungen zur Bewältigung von Komplexität in Organisationen.

Unter 5.1 findet man z.B. die Anregung, dass „die Bedeutung eines wirksamen Qualitätsmanagements sowie die Wichtigkeit der Erfüllung der Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems vermittelt werden müssen oder dass eine Organisation „Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems beitragen.“ In anderen Normabschnitten werden einige dieser Aufgaben konkretisiert, wie z.B. unter 7.2 „Kompetenz“.

Ein gelebtes Qualitätsmanagementsystem wird belebt, indem Abläufe systemisch* gemanagt werden, sodass die zugesagte Qualität gegenüber Kunden und interessierten Parteien mit höchster Wahrscheinlichkeit eingehalten wird. Die Umsetzung erfolgt durch das Management (oberste Leitung, Prozessverantwortliche, Führungskräfte, agile Teams, …).

*im Bewusstsein von Komplexität und den damit verbundenen Chancen und Risiken

Somit hängt die Bewältigung der Komplexität vom Erfolg guter Führung ab.

Erfolgsfaktoren für gute Führung

Das folgende Mindmap zeigt eine Sammlung möglicher Erfolgsfaktoren, an denen Organisationen mit ihren Führungskräften arbeiten können und sollten:

Damit das nicht zu abstrakt klingt, schauen wir uns noch einmal die vermeintlich einfache Aufgabendelegation bezüglich des Paletten-Lagers an. So könnte Heike mit systemischem Bewusstsein die Aufgabe an Werner übertragen:

Die Lagerverantwortliche Heike sagt zum Lagermitarbeiter Werner: „Hallo Werner, das Paletten-Lager muss aufgeräumt werden. Würdest Du mir bitte kurz sagen, worauf Du dabei achtest?“

Werner: „Klar, Gehwege freilassen, nicht höher als die Linie an der Wand stapeln und schlechte Paletten aussortieren.“

Heike: „Prima, auf Dich ist Verlass. Denk bitte auch an den Rangierplatz für die Ameise.“

Werner: „Mach ich.“

Heike muss Werner nicht jedes Mal befragen, schließlich kennen Führungskräfte mit der Zeit die Qualität ihrer Mitarbeiter*innen. Gleichzeitig kann ein wenig mehr Gesprächszeit viel Zeit der Nacharbeit ersparen.

Was ist zu tun?

Unternehmen sollten sich ehrlich machen und falsche Sicherheiten abschaffen. Klarheit bezüglich der Ziele, Rollen und Aufgaben sind gefragt.

Zur Navigation durch komplexe Zeiten der heutigen VUCA-Welt sind folgende Aspekte wesentlich wichtiger als jede Managementmethode:

• Realistische Ziele (nicht zwingend Kennzahlen)
• Bewusste Haltung der Führungskräfte
• Systemische Kommunikationskompetenz

Haltung schlägt Technik!

Unternehmen unterstützen

Ich berate Unternehmen bei Aufbau, Umgestaltung und Digitalisierung gelebter QM-Systeme.

Mit meinem FEP (Führungskräfte-Entwicklungs-Programm) begleite ich zielgerichtet Führungskräfte mit einer praxiserprobten Lehrmethode.

Systemisches Coaching von Einzelpersonen oder Gruppen runden mein Angebot ab.

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