Einblicke und Konsequenzen

In vielen Unternehmen stecken Führungskräfte so tief im Tagesgeschäft gefangen, dass die eigentliche Führungsarbeit kaum noch stattfindet. Abteilungen oder Prozesse laufen irgendwie weiter – oft ohne aktive Steuerung.

Statt gezielter Führung beschränkt sich die Rolle dann auf Aufgabenverteilung und spontane Einzelaktionen: „Wir machen mal Jahresgespräche.“, oder „Lasst uns mal zusammensetzen.“

Noch problematischer wird es, wenn Führungskräfte gar nicht genau wissen, welche Aufgaben zu guter Führung gehören oder welche Methoden eingesetzt werden können – und das ist leider keine Seltenheit!

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels gewinnt Führung an Bedeutung. Unternehmen mit einer starken Führungskultur können wertvolle Mitarbeiter:innen besser halten. Denn in den meisten Fällen kündigen Mitarbeiter:innen nicht dem Unternehmen – sondern den Vorgesetzten.

Ist Führung einfach oder schwierig?

Ein Team oder eine Abteilung zu führen, ist eine komplexe Aufgabe – es gibt keine Patentlösung, mit der immer alles „richtig“ läuft. Jede Organisation hat eigene Dynamiken, jede Person bringt individuelle Eigenschaften mit und Situationen ändern sich ständig.

Führung ist keine angeborene Fähigkeit, sondern erlernbar. Mit den passenden Techniken, einer bewussten Reflexion der eigenen Haltung und praktischem Training wird sie beherrschbar.

Wenn jemand behauptet, die XY-Methode sei „die Lösung“, ist Skepsis angebracht – insbesondere bei selbsternannten Erfolgscoaches oder Führungs-Gurus. Wer nur einen Hammer kennt, sieht in jedem Problem einen Nagel.

Erfolgversprechender ist, wenn Führungskräfte eine Vielfalt von Methoden erlernen und Alltagssituationen gezielt reflektieren. Dieser Entwicklungsprozess wird durch regelmäßige Impulse und systemisches Coaching wirkungsvoller gefördert als durch mehrtägige Schulungen im klassischen Stil.

Jede Führungskraft hat Aufgaben, die ihr leichtfallen, und solche, die eine Herausforderung darstellen. Entscheidend ist, nicht dem natürlichen Reflex zu erliegen, schwierige Aufgaben zu meiden, sondern alternative Methoden auszuprobieren oder die eigene Haltung weiterzuentwickeln.

Die größten Herausforderungen für Führungskräfte

Was verhindert effektive Führung?

• Tagesgeschäft: Viele geplante Aufgaben haben nichts mit Führung zu tun und nehmen dennoch viel Zeit in Anspruch.
• Unternehmenskultur: Interne Machtkämpfe, unrealistische Vorgaben und nicht negativ auffallen zu wollen, stehen guter Führung oft im Weg.
• Unklare Führungsrolle: Bedeutet gute Führung, selbst die beste Fachkraft zu sein, oder den Rahmen zu schaffen, in dem das Team wachsen kann?
• Art der Kommunikation: Eingehende Informationen in Form von Mails, Kanalbenachrichtigung oder gar Push-Nachrichten sowie endlose Meetings können dazu führen, dass Führungskräfte in der Informationsflut untergehen.

Hinzu kommen die Erfahrungen mit dem zu führenden Team:

• Wem kann man vertrauen?
• Wer sollte häufiger beobachtet und enger geführt werden?
• Welches (Fehl-) Verhalten ist tolerierbar und wann muss interveniert werden?
• Passt das Prinzip der Gleichbehandlung oder ist eine individuelle Führung hilfreich?
• Wie können Teamkonflikte gelöst werden und wo sind die Grenzen?

Führungskräfte entwickeln

Wer als Führungskraft wachsen will, erweitert die methodische Vielfalt, verbessert die Kommunikationsfähigkeiten und tauscht sich mit anderen aus.

Ein Baustein auf diesem Weg könnte mein Führungskräfte-Entwicklungs-Programm (FEP) sein. Angepasst auf die spezifischen Herausforderungen werden ausgewählte Methoden vermittelt und ausprobiert. Das bewährte Zeitkonzept des FEP sorgt für hohe Aufmerksamkeit: Nach einem 3- bis 4-stündigen Workshop haben die Teilnehmer:innen mehrere Wochen Zeit, das Erlernte anzuwenden und zu Beginn des nächsten Workshops ihre Erfahrungen auszutauschen.

Es mag hart klingen, aber mit der Zeit bekommt jede Führungskraft die Mitarbeiter:innen, die sie verdient.

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Episode 79 der QM-Impulse mit Isabel Arens

Mit Isabel Arens spreche ich über die Verbindung zwischen Qualitätsmanagement und systemischem Coaching. Wir teilen unsere Erkenntnisse aus unseren jeweiligen Fachgebieten und beleuchten die Parallelen zwischen den Themen.

Wir reden über die mögliche Rolle von Qualitätsbeauftragten als Coaches im Qualitätsmanagement, die Unterscheidung zwischen Beratung und Coaching, die Bedeutung der Anliegenklärung und unsere liebsten Coaching-Techniken. Zudem reflektieren wir die Herausforderungen in der Praxis und werfen einen Blick auf die Möglichkeiten des Online-Coachings.

Letztlich geht es um die Chancen der Integration von Coaching-Techniken in die Qualitätsmanagement-Tätigkeit. Und was das Ganze mit Jogging zu tun hat, erfährst Du in dieser Episode.

Viel Spaß beim Hören:

Kontaktdaten von Isabel Arens

Website: https://www.arensressource.de

Folge Isabel auf Instagram: ressource_isabel_arens 

Coachingangebot von Stephan Joseph

Seit meiner systemischen Coaching-Ausbildung am INeKO (Institut an der Universität zur Köln) unterstütze ich Führungskräfte und QM-Beauftragte, stimmige Lösungen zu aktuellen Herausforderungen zu erarbeiten.

Details zu meinem Coaching-Angebot findest Du unter meinen Leistungen.

Im Podcast sprechen Isabel und ich über unsere Erfahrungen im Online-Coaching. Nach anfänglicher Skepsis biete ich inzwischen gerne und voller Überzeugung Online-Coaching an.

Interessiert? Dann buche einen unverbindlichen Kennenlerntermin.

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Inhalt der Episode

Am Erscheinungstag dieser 64. QM-Podcast-Episode ist der Welttag der Kreativität und Innovation. Dieser Tag ist von der UN-Vollversammlung anerkannt und wird in über 50 Ländern gefeiert. Er soll den Mut anerkennen, neuen Ideen freien Lauf zu lassen, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen und den eigenen Platz darin zu verbessern.

Der QM-Podcast zelebriert diesen Tag mit einem Gespräch mit der Psychologin Maren Baermann zum Thema Kreativität im Businesskontext.

„Innovation bedeutet Überleben. Das ist in der Natur so, und erst recht in einer globalisierten Wirtschaft“. So lauten die einleitenden Worte von Marens Website (www.innoviva-consulting.de).

Ich durfte Maren bei einem Lego-Serious-Play-Workshop über die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) in Bottrop kennenlernen. In dieser QM-Podcast-Episode reden wir über nicht nur über Lego, sondern den Umgang mit Komplexität, den Wert der psychologischen Sicherheit, Auswege aus der Feuerlöschmentalität und die Bedeutung von Kreativität im Wirtschaftskontext.

Viel Spaß mit dieser QM-Podcast Episode :

Versprochene Links aus dem Gespräch

• Der Ideenengel für Kreativitätsprojekte an Schulen: www.zukunftschaffen.de
• TED-Talk von Amy Edmondson zum Thema „The fearless Organization“
• Artikel von Maren Baermann zum Thema psychologischen Sicherheit.
• Talk von David Marquet zum Thema „Turn the Ship Around“.

Weitere Informationen zu und Beiträge von Maren Baermann findest Du auf ihrer Website:
www.innoviva-consulting.de

Nimm gerne über LinkedIn Kontakt zu uns auf:

Maren Baermann Stephan Joseph

Unkreative Eigenwerbung

Meine Dienstleistungen: www.joseph-beratung.de 

Meine digitalen Angebote: www.lev-akademie.de

Den QM-Podcast von Stephan Joseph findest Du auf iTunes, Spotify, Amazon-Music und überall, wo es Podcasts gibt, auch in Deiner Podcast-App.

#podcast #qualitätsmanagement #IAmCreative #IAmKreativ

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Die Mediation ist ein Verfahren, bei dem Konfliktparteien von unabhängigen Mediator:innen zu einer einvernehmlichen Win-Win-Lösung geführt werden.

Daniela Köfler ist bereits zum dritten Mal Gast im QM-Podcast. Sie ist nämlich nicht nur QM-Beraterin und Zertifizierungsauditorin, sondern auch ausgebildete Mediatorin.

Eine weitere Gemeinsamkeit, die uns zu dieser QM-Podcast-Episode Nr. 63 veranlasst hat.

Viel Spaß beim Hören

Nimm gerne über LinkedIn Kontakt zu uns auf:

Daniela Köfler Stephan Joseph

In der Episode erwähnen wir die „Neun Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl“.
Mehr dazu findet ihr im Wikipedia Artikel „Phasenmodell der Eskalation“.

5 Phasen der Mediation

In der QM-Podcast-Episode orientieren Daniela und ich uns an den 5 Phasen der Mediation:

1. Einleitung: Rollen klären und Regeln festlegen
2. Darstellung: Zu lösenden Konflikt herausarbeiten
3. Klärung / Erhellung: Perspektivenwechsel und einander verstehen
4. Lösungsfindung: Möglichst viele hilfreiche Ansätze finden
5. Vereinbarung: Konkrete Festlegung der weiteren Vorgehensweise

Mediation buchen

Ich habe mich auf die Mediation im Wirtschaftskontext spezialisiert. Dies können Konflikte in Teams, zwischen Abteilungen, unter Kolleg:innen oder zwischen Mitarbeiter:innen und deren Vorgesetzten sein.

Nimm gerne heute noch Kontakt zu mir auf: mail@joseph-beratung.de

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Joseph Beratung

Mit Philip Semmelroth spreche ich über Vertrieb. Warum geraten insbesondere KMU in Abhängigkeiten von Großkunden und wie kann der Ausweg aus dieser Falle aussehen?

Auch für QM-Beauftrage bietet die QM-Podcast-Episode Nr. 58 Ideen für das nächste Audit im Vertrieb oder für die kommende Managementbewertung.

Viel Spaß beim Hören:

Hier findest Du die Hörbücher von Philip Semmelroth

55 Business-Turbos für KMU
Mehr Zeit, mehr Kunden, mehr Gewinn

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Erfolgreicher wirtschaften statt härter arbeiten

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Website: www.philip-semmelroth.com

Passende QM-Podcast Episode zum Thema

Im Gespräch verweise ich auf QM-Podcast Episode Nr. 36 mit Inga Bauer, welche einige Inhalte dieser Episode wunderbar ergänzt. Diese kann Du auch direkte hier abspiele:

Den QM-Podcast findest Du auf allen gängigen Plattformen (Spotify, iTunes, Amazon-Music …), auf meiner Website www.joseph-beratung.de und in Deiner Podcast-App.

Wenn Du Themenvorschläge hast, sende diese an themenvorschlag@qm-podcast.de.

Apropos Vertrieb

Wenn das Qualitätsmanagement in Deinem Unternehmen lediglich der Befriedigung von Zertifizierungsauditor*innen dient, dann kontaktiere mich. In einem vorvertraglichen Gespräch können wir klären, ob und in welcher Form ich Dein Unternehmen unterstützen kann.

Jetzt einen Termin buchen (MS-Teams, Zoom oder telefonisch).

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Joseph Beratung

Mit Steven R. Covey (US-Amerikaner, geboren 1932, verstorben 2012) verbindet mich eine Art Hassliebe. Auf der einen Seite stören mich seine oftmals zu komplexen Formulierungen. Zwar folgt meistens eine verständliche Erklärung im nächsten Satz, wobei ich dann denke: „Warum nicht gleich so?“ Noch mehr nerven mich seine vielen besten Freunde, die allesamt mega-berühmt oder erfolgreich sind, also einen Doktortitel haben oder einfach nur reich sind.

Was das Buch dennoch wertvoll macht und warum ich auch heute immer wieder mal in das Hörbuch hineinhöre, sind Coveys Impulse zur Haltung im Sinne des humanistischen Menschenbildes. In den zahlreichen Beispielen finde ich mich oftmals wieder und erkenne Wachstumschancen für meinen persönlichen Reifeprozess.

Viele seiner Geschichten sind einprägsam und helfen, sich an die dahinter liegenden Aussagen zu erinnern. Beim Schreiben dieser Buchbesprechung fällt mir zum Beispiel der schweigende Vater ein, dessen Kinder andere Passagiere eines Zugabteils lautstark belästigen. Darauf aufmerksam gemacht, entschuldigt sich der Vater und erklärt, dass vor wenigen Stunden die Mutter der Kinder im Krankenhaus verstorben ist. Aus nervigen Kindern werden und einem ignoranten Vater werden plötzlich Halbweisen und ein Witwer. Die Kinder stören schlagartig nicht mehr und man möchte nur noch irgendwie helfen. Unsere Beobachtungen leiten uns oft vorschnell zu Vorurteilen.

Bei den 7 Wegen handelt es sich um Haltungen oder Paradigmen, die unser Denken und Handeln beeinflussen:

1. Sei proaktiv (Selbstbestimmtheit, vom Opfer zum Gestalter)
2. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben (Das „Warum“ kennen)
3. Das Wichtigste zuerst tun (Bewusster Einsatz von Methoden)
4. Gewinn-Gewinn denken (Bedürfnisse Anderer berücksichtigen)
5. Zuerst verstehen, dann verstanden werden (Ernsthaftes Interesse am Gegenüber)
6. Synergien schaffen (Teams aufbauen und Partnerschaften eingehen)
7. Die Säge schärfen (Höre niemals auf zu lernen)

Inhaltlich findet das Buch immer wieder meine Zustimmung. Es ist eher der Stil, der mich hin und wieder irritiert. Dass einige Beispiele oder Geschichten etwas in die Jahre gekommen sind, stört nicht im Geringsten. Das Buch ist mit seinen Aussagen immer noch aktuell.

Ich habe vor vielen Jahren das Buch gelesen. Seither höre ich immer wieder mal in das Hörbuch rein, wobei ich die 12 ½ Stunden nicht am Stück höre. Ich finde immer wieder gut ins Buch hinein, auch wenn ich erst nach Monaten weiterhöre.

Wenn Du nach persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten suchst, dann ist dieses Buch auch nach 33 Jahren eine klare Kaufempfehlung.

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Buch | Hörbuch

Schnell und kompakt

In der Beitragsflut in den sozialen Medien übersieht man schnell wertvolle Beiträge und Informationen.

Mit meinem Newsletter erhältst Du Beiträge und mehr in kompakter Form.

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In Ihrem eigenen Podcast „einfach. gut. gemacht.“ interviewt Sie spannende Gäste rund um das Thema Coaching und Selbstständigkeit.

Mit dieser gemeinsamen Episode betreten Annette und ich Neuland und fragen uns, was uns beruflich hierher gebracht hat.

Website von Annette Bauer: https://www.annette-bauer.com/

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Joseph Beratung

Woher kommt dieser große Unterschied und was machen die anderen 147.000 Coaches?

Im englischsprachigen Gebrauch wird Coaches oftmals mit Trainer*innen gleichgesetzt. Inzwischen spricht sogar man in der deutschen Fußballbundesliga von der Coachingzone. Immerhin werden bei der Xing Suche nach „Sport Coach“ etwa 37.000 Treffer angezeigt. Ziehen wir diese Gruppe von den 147.000 nicht-systemischen Coaches ab, bleiben immer noch über 110.000 Personen, die sich als Coach bezeichnen. Hierunter befinden sich auch z.B. Hunde Coaches und andere spezialisierte Nischen, bei den wenig die Gefahr besteht, dass diese mit systemischen Coaches verwechselt werden.

Über 65.000 Xing Mitglieder bezeichnen sich als Business Coach und 15.000 Xing Mitglieder nennen sich Life Coach. Diese Zahlen sollen lediglich einen groben Eindruck über die Uneindeutigkeit und geringer Aussagekraft des Coachingbegriffes geben.

Viele der sogenannten Life und Business Coaches verkaufen starre Trainingskonzepte. So findet man Trainingsangebote wie „In 30 Tagen zum Spitzenverkäufer“, „Der Weg zur Topmanagerin“ und die „Sieben Schritte zur inneren Zufriedenheit“. Diese Angebote können hilfreich sein, jedoch haben sie mit dem systemischen Coaching sehr wahrscheinlich wenig bis gar nichts gemein.

Das systemische Coaching geht von der Annahme aus, dass die bestmögliche Lösung für individuelle Herausforderungen in den Klient*innen liegt und der Coach Unterstützung bietet, diese bestmögliche Lösung herauszuarbeiten. Demnach verfügen systemische Coaches über hervorragende Kommunikationsfähigkeiten und im Idealfall über einen gut gefüllten Werkzeugkoffer mit Coachingmethoden.

Im Marketing haben Coaches jedoch ein Problem. Die große Mehrheit potenzieller Kunden suchen in der Regeln nicht nach „Coaches die mir oder meinen Mitarbeitenden helfen, die individuell beste Lösung zu erarbeiten“. Gesucht werden eher Themen wie „weniger Stress“, „Team Building“, „mehr verkaufen“ und weitere „Effizienz steigernde Themen“. Suchende, die schon mal mit Coaching zu tun hatten, suchen darüber hinaus nach spezifischen Coachingmethoden, mit denen sie eventuell bereits gute Erfahrungen gemacht haben. So wird zum Beispiel nach dem „ZRM –  Züricher Ressourcenmodell“ oder anderen Methoden gesucht, den irgendwelchen Managementmagazinen vorgestellt werden.

Damit systemische Coaches sichtbar sind und Aufträge generieren, sind sie aus Marketingsicht gezwungen, diese Begriffe in ihr Portfolio zu integrieren. Nur so werden ihre Beiträge auf Xing, LinkedIn oder Facebook gefunden. Auf der Website erwarten viele potenzielle Auftraggebende konkrete buchbare Angebote.

Und wie finde ich „gute“ systemische Coaches

Wenn Sie für Ihr Anliegen nach einem „echten“ systemischen Coaching suchen, bleibt ihnen lediglich die Möglichkeit sich die Vita der Coaches anzuschauen. Hier sollte mindestens eine systemische Coachingausbildung eines anerkannten Instituts zu finden sein. Im Dialog zur Auftragsklärung ist es legitim zu hinterfragen, welche Coachingmethoden im Repertoire des Coaches zu finden sind. Gleichzeitig ist es ratsam, den Coach nicht auf eine spezifische Methode festzunageln.

Ein seriöses systemisches Coaching beginnt immer mit der Klärung des Anliegens. Erst wenn dieses klar ist und der Coach die betroffenen Personen und Rahmenbedingungen kennengelernt hat, kann die wahrscheinlich wirksamste Coachingmethode ausgewählt und ausprobiert werden.

Es wäre schön, wenn Coaches ihre Trainingsangebote auch als „Training“ deklarieren würden. Gleichzeitig kann ich verstehen, dass die Titel von Angeboten in Abhängigkeit von Suchergebnissen ausgewählt werden. Daher werden wir mit der Unschärfe des Coachingbegriffes leben müssen.

Lassen Sie sich nicht von Hochglanz-Websites blenden und seien Sie misstrauisch gegenüber Versprechen bezüglich des Coachingziels. Das Internet bietet zahlreiche Möglichkeiten, um Informationen und Hintergründe zu einer Person zu recherchieren. Nutzen Sie diese und vertrauen sie bei der Auftragsvergabe ihrem Bauchgefühl. Unser Bauch trifft oftmals klügere Entscheidungen als das Gehirn.

Wollen Sie mehr über mein Angebot als systemischer Coach (ausgebildet am INEKO Köln) erfahren?

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Joseph Beratung

Nach einem berauschenden Edutainment-Abend gehen die Leute beschwingt nach Hause, um am nächsten Werktag wieder in die gewohnte Rolle zu schlüpfen. Im schlimmsten Fall fühlen Sie sich nun sogar noch schlechter, da Sie kurz zuvor an Ihre Träume erinnert wurden und nun plagt Sie das Gewissen, nicht alles dafür getan zu haben.

Das ist so, als würde ich eine Dokumentation zum Joggen anschauen, die mich dazu motiviert, am Wochenende die Laufschuhe anziehen zu wollen. Dann kommt eine Verabredung oder einer Regenwolke dazwischen (oder ist es der clevere innere Schweinehund) und die Laufschuhe verstauben weiter im Schrank. Jedes Mal, wenn ich jemanden joggen sehe (und sei es nur in einer Filmszene oder einem Werbespot), bekomme ich ein schlechtes Gewissen.

Sollten Sie in Ihrem Beruf unzufrieden sein, dann beantworten Sie sich ehrlich die folgende Frage:

Warum bin ich noch da?

Möglicherweise gibt es gute Gründe:

• Sie beherrschen Ihren Job. Sie haben nichts anderes gelernt bzw. scheuen den Aufwand, etwas Neues lernen zu müssen.
• Der aktuelle Job bietet Ihnen finanzielle Sicherheit. In einem neuen Umfeld hätten Sie nicht den aktuellen Kündigungsschutz.
• Das Umfeld passt. Der Arbeitsweg und die Arbeitszeiten vertragen sich mit der Familiensituation. Vielleicht sind es auch die netten Kolleg*innen.
• Ein Wechsel bietet keine Garantie der Besserung. Anderswo könnte es genauso oder noch schlimmer sein.
• …

Einer diese Gründe kann Ihnen völlig ausreichend erscheinen, um in Ihrem aktuellen Job zu bleiben.

Wenn ein Wechsel, oder gar die Verwirklichung Ihrer Träume aktuell nicht möglich scheint, dann bleibt die Frage, wie Sie mit Ihrer latenten Unzufriedenheit im Job umgehen können.

Es gibt diesen simpel klingenden Spruch: „Love it, change it or leave it“ (Liebe es, verändere es oder verlasse es). Wenn wir unseren Job aus für uns nachvollziehbaren Gründen aktuell nicht verlassen wollen, dann bleiben die Liebe oder die Veränderung.

Das mit der Veränderung hat einen Haken. Meistens wünschen wir uns Veränderungen von Anderen, wie z.B. „Wenn mein Chef mich mehr wahrnehmen würde, …“ oder „Wenn meine Kolleg*innen netter zu mir wären, …“. Leider kann ich meinem Chef oder den Kolleg*innen kein Verhalten aufzwingen.

Das Einzige, was ich verändern kann, ist mein Verhalten oder meine Einstellung. Letzteres führt zur Idee des „Love it“. Der alternative Weg wäre „Dienst nach Vorschrift und mir ist alles scheißegal“, was im Endeffekt anstrengend ist und das Problem nicht löst.

Wie kann es gelingen, meinen Job zu lieben?

Ich denke es sind Kleinigkeiten (Mikroimpulse), die mit der Zeit einen gewaltigen Unterschied ausmachen können. Beispielsweise könnten Sie darauf achten, wie Sie über Ihren Job reden. Statt „ich muss jetzt zur Arbeit“ könnten Sie „ich gehe jetzt arbeiten“ sagen. Auch Gedanken lassen sich umdefinieren, so wird z.B. aus „mein Chef nimmt mich nicht wahr“ ein „ich falle nicht negativ auf“.

Wirkungsvoller könnten kleine Impulse sein, die von Anderen bemerkt werden. So könnten sie zum Beispiel freundlicher grüßen und häufiger lächeln. Wahrnehmbare Veränderungen können wiederum andere Menschen (Kunden, Kolleg*innen, Chefs) beeinflussen. Verhaltensänderungen führen oft zu Veränderungen im Umfeld (systemischer Ansatz).

Es geht nicht darum, eine Revolution anzuzetteln oder Ihr Leben um 180° zu drehen. Natürlich sind manchmal radikale Veränderungen angebracht, jedoch können auch stetige Tropfen den Stein aushöhlen. Das Gute ist, dass Sie jeden Tag neu wählen und sich bewusst entscheiden können. Und sei es nur die Entscheidung, die Situation positiver betrachten zu wollen.

Eine bewusste Entscheidung für den Job und der Versuch kleiner Veränderungsimpulse können dabei helfen, dass aus dem unbefriedigenden Job ein positiver Beruf wird. Was haben Sie zu verlieren und was könnten Sie gewinnen?

Mehr zum Thema

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Als systemischer Coach unterstütze ich Sie auf dem Weg zu mehr Zufriedenheit.

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Joseph Beratung

Stellen Sie sich vor, Ihr/e Chef:in motiviert Sie, indem er/sie Ihnen Folgendes anbietet: „Da ich Ihnen nicht glaube, dass Sie 100 % Leistung erbringen, behalte ich 20 % Ihres Einkommens. Nur wenn Ihr Arbeitsergebnis meine Erwartungen erfüllt, erhalten Sie Ihr volles Gehalt. Sollten Sie meine Erwartungen übertreffen, können Sie sogar mehr als 100 % erhalten.“

Klingt das für Sie reizvoll?

Mit solchen Lohnmodellen, lediglich schöner formuliert und verpackt, versuchen viele Unternehmen ihre Mitarbeitenden zu steuern und zu motivieren.

Leider werden hierbei viele Aspekte ausgeblendet.

Folgen, wenn Mitarbeitende extern motiviert werden

Verlust des Kundenfokus – Die Mitarbeitenden werden eher im Sinne der Prämie als im Sinne des Kunden agieren. Das ist besonders kritisch, wenn der Kunde beraten werden soll. Wenn es für Produkt A mehr Prämie gibt als für Produkt B, dann … hier spare ich mir den Rest.

Anti-Kollegialität – Teamarbeit wird bei Prämienbezahlung schwierig, da kein Teammitglied Fehler machen und lieber für positive Aktionen die Lorbeeren ernten will (warum die Prämie anderen überlassen?). Auch Teamprämien helfen hier kaum weiter, da Neid und Streit vorprogrammiert sind („Ich mache hier die ganze Arbeit und meine lieben Kollegen sacken die Prämie ein“ oder „Der Herr xy ruiniert unseren Schnitt. Der wird zum Problem.“).

Verlustangst – Mitarbeitende gehen (unterbewusst) selbstverständlich davon aus, die 20 % Prämienanteil vollständig zu erhalten. Allerdings besteht bei Prämiensystemen die Möglichkeit, dass in einem Monat weniger Einkommen auf dem Konto landet. Vor diesem Verlust haben Mitarbeiter Angst, welche zu den seltsamsten Handlungsweisen führen kann. Mitarbeiter, die Verträge mit variablen Gehaltsanteilen haben, machen leider oft den Fehler ihren Lebensstil inklusive der variablen Anteile zu planen (z. B. bei einer Hausfinanzierung).

Manipulation – Vielen Prämiensystemen liegt eine Bewertung in Form von Kennzahlen zugrunde. Kennzahlen lassen sich auf zahlreiche Arten manipulieren! Hier nur ein Beispiel einer klassischen Vertriebsprämie: Im Dezember kommt Herr xy nie auf seine Verkaufszahlen, woraufhin er seine Kunden bittet, bereits für den Januar zu bestellen. Jedoch viel beliebter und meist weniger nachvollziehbar ist das Umgehen von Kennzahlensystemen. Hierbei werden Mitarbeiter extrem kreativ.

Altersvorsorge – Prämienzahlungen werden bei der Berechnung der Altersrente nicht berücksichtigt, weshalb viele erst im Alter von 63 Jahren feststellen, dass ihnen 20 % bei der Rente fehlen.

Fairness – Hierzu ein kleines Beispiel aus dem Bereich eines Lohnfertigers: Stellen Sie sich zwei Einrichter von Fräsmaschinen vor. Kollege A ist TOP qualifiziert und „darf“ sich daher um komplexe (Neu-)Teile kümmern. Kollege B betreut seit Jahren die gleichen, einfachen Teile eines Hauptkunden. Bei komplexen Teilen ist die Fehlerwahrscheinlichkeit ungleich höher, sodass Kollege A wahrscheinlich mit einer geringeren Prämie am Monatsende nach Hause geht, obwohl er eine höher einzuschätzende Leistung erbringt als Kollege B.

Komplexität – Anbieter von Prämiensystemen argumentieren, dass man das Prämiensystem anpassen kann. Erfahrungsgemäß wird das System mit jeder Erweiterung komplexer und letztlich weiß ein Mitarbeiter nicht mehr wirklich, warum er eine Prämie erhält oder auch nicht.

Ich behaupte, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, eine an sie gestellte Aufgabe gut zu erledigen.

Sollten Ihre Mitarbeitenden demotiviert sein, sollten Sie sich eher darüber Gedanken machen, wie es dazu gekommen ist. Haben Sie Ihre Mitarbeiter über- oder unterfordert? Gaben Sie zu wenig Feedback? Wie ist der Umgangston? Stimmt das Grundgehalt? Wie verlief die Einarbeitung und wie steht es um die fortlaufende Qualifizierung? Haben Sie falsche Versprechen gemacht? Inwieweit können Ihre Mitarbeiter mitgestalten?

Hören Sie auf, Ihre Mitarbeiter künstlich zu motivieren und fangen Sie an Demotivatoren zu beseitigen. Wie wäre es mit einem Workshop, der die folgende Frage beantwortet: „Was hält Sie davon ab, 100 % Leistung zu erbringen?“ Setzten Sie zu den Ergebnissen Maßnahmen um oder erklären Sie Ihren Mitarbeitenden, warum sich Dinge aktuell nicht umsetzen lassen. Ihre Mitarbeitenden werden es Ihnen frisch motiviert danken!

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe November 2013 der Industrial Quality erschienen.

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Zum Thema Meetings:

• „In unseren Meetings sitzt man die meiste Zeit gelangweilt herum.“
• „Hier wird zu viel geredet und zu wenig gehandelt.“

Zum Thema Mitarbeitendengespräche

• „Man läuft sich doch mehrfach täglich über den Weg und klärt dabei alle wesentlichen Dinge.“
• „Mein Büro steht jedem offen. Wenn jemand reden will, kann er das tun.“

Interessant ist auch das Dilemma, dass Mitarbeitende sowohl das Nichtwissen (ich wurde nicht informiert) als auch zur Verfügung gestelltes Wissen (ich erhalte so viele Mails, wann soll ich die denn alle lesen?) jeweils als negativ bewerten und gerne als Ausrede für „Fehlverhalten“ nutzen. Oder wie Dr. Manfred Hinrich (deutscher Philosoph, geboren 1926 in Berlin) es formulierte: „Nichts hindert Information wie Information.“

Allein diese Themen (Meetings, Jahresgespräche und Wissensverteilung) sind es wert, einen genaueren Blick auf das Thema der internen Kommunikation zu werfen.

1.   Interne Kommunikation in Meetings

In vielen Besprechungsräumen findet man schön formulierte Meetingregeln, wie z.B. „Wir fangen pünktlich an, denn Pünktlichkeit soll nicht bestraft werden.“ Ich konnte mir den Satz gut merken, da ich Zeit hatte, während ich auf die nach und nach eintrudelnden Teilnehmer wartete. Spaß beiseite – warum sind scheinbar so viele Meetings ineffizient?

Hier meine TOP 10 Gründe für unproduktive Meetings:

• Im Vorfeld wird keine Agenda oder Themenliste verteilt.
• Teilnehmende kommen unvorbereitet zum Meeting.
• Nicht alle Themen sind für alle Teilnehmenden von Relevanz. Dennoch bleiben diese Mitarbeitenden über die gesamte Dauer im Meetingraum sitzen.
• Wichtige Beschlüsse werden nicht dokumentiert.
• Die Dokumentation von Beschlüssen wird nicht verteilt.
• Die Umsetzung von Beschlüssen und deren Wirksamkeit werden nicht verfolgt.
• Es fehlt die Moderation, um endlose Diskussionen zu unterbinden, jede Person zu Wort kommen zu lassen und bei Bedarf Moderationstechniken einzusetzen.
• Alle warten nur darauf, was die Ranghöchste Person im Raum (z.B. Geschäftsführung) zu sagen hat.
• Es wird nicht richtig (aktiv) zugehört.
• Teilnehmende wollen sich profilieren und keine Schwächen offenbaren.

2.    Interne Kommunikation bei Jahresgesprächen

Und wo ich schon mal dabei bin, fahre ich mit meinen TOP 10 Gründen für ineffiziente Jahresgespräche fort:

• Jahresgespräche finden nicht jährlich satt.
• Die Vorgesetzten sind nicht geschult, um Jahresgespräche zu führen.
• Endlos lange Fragebögen hindern einen intensiven Gesprächsverlauf (man muss ja schließlich mit allen Gesprächen durchkommen).
• Vom Ergebnis des Jahresgesprächs hängen Löhne oder Prämien ab.
• Gespräche finden nicht auf Augenhöhe statt, sondern von oben herab.
• Ergebnisse aus der Summe der Gespräche werden nicht aufbereitet (verpasste Chancen für Unternehmen!).
• Die Gespräche werden nur geführt, weil die oberste Leitung das so will.
• Es herrscht eine Kultur der Angst im Unternehmen.
• Die Mitarbeitende werden nicht über den Sinn und Zweck der Jahresgespräche informiert.
• Es erfolgt kein abschließendes Feedback über die Ergebnisse der absolvierten Gespräche.

Informationsverteilung

Na gut, meckern kann jeder. Daher möchte ich zum letzten Thema ein paar Denkanstöße zum Thema interne Kommunikation geben. Los geht’s:

• Die schriftliche Verteilung von Informationen reicht nicht aus!!! Das betrifft E-Mails, Arbeitsanweisungen, Sicherheitshinweise, …. Mächtiger als jedes Blatt Papier ist das Wort. Der geschriebene Text darf gerne als Nachschlagwerk dienen.
• Hören Sie auf, Ihre Mitarbeitenden mit E-Mails zu bombardieren. Nutzen Sie zentrale Informationssysteme. Es gibt inzwischen viele einfache Content Management Systeme (CMS) und Dokumenten Management Systeme (DMS) die hierfür geeignet sind (z.B. Share Point, Teams, Media Wiki, …, um nur einige zu nennen). Achtung: Auch diese Systeme ersetzen nicht die verbale Kommunikation.
• Legen Sie fest, wie Informationen an die Basis weitergegeben werden sollen (Informationskette: Geschäftsführung > Führungskräfte > Vorarbeitende > Mitarbeitende). Schaffen Sie Hilfsmittel (Leitfäden), damit z.B. eine Vorarbeiterin alle wesentlichen Punkte im Sinne der Geschäftsführung an die Mitarbeitenden vermitteln kann. Qualifizieren und coachen Sie Ihre Informationsverteiler.
  • Beschlüsse müssen gemeinschaftlich getragen und vermittelt werden. Es ist ganz schlecht, wenn z.B. ein Vorgesetzter seine Abteilung mit den Worten „Die da oben haben sich wieder einen Schwachsinn ausgedacht …“ beginnt. Nur wenn alle von den Beschlüssen überzeugt sind (nicht zu verwechseln mit Begeisterung), werden diese auch angegangen.

In diesem Zusammenhang ein Hinweis an Führungskräfte: Wenn Sie mit Beschlüssen nicht einverstanden sind, haben Sie die Wahl diese voll zu unterstützen oder auf der oberen Ebene Ihre Bedenken und Einwände vorzutragen. Sie schwächen Ihre eigene Führungsposition, wenn Sie nicht hinter Beschlüssen der obersten Leitung stehen. Wie sagt man so schön auf Neudeutsch? Love it, change it or leave it.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe August 2013 der Industrial Quality erschienen.

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Was daraufhin den Auditor*innen präsentiert wird, ist oftmals ernüchternd.

Variante 1: Viele Betriebe sind bereits stolz darauf, rechtlich verpflichtende Schulungen (z.B. jährliche Sicherheitsunterweisungen, Unterweisung am ersten Arbeitstag, Ersthelfer, …) durchgeführt zu haben.

Variante 2: Es existiert ein Verfahren, nach dem Schulungsbedarf von Mitarbeitern oder Vorgesetzten gemeldet werden kann. Allerdings lagen bis zum Zeitpunkt des Audits lediglich ein oder zwei Anträge vor, obwohl es im Unternehmen 200 Mitarbeitende gibt. Wenn niemand geschult werden will, kann man halt nichts machen, oder?

Variante 3: Den Auditor*innen wir eine Qualifikationsmatrix vorgelegt, aus der hervorgeht, dass im Unternehmen für alle definierten Funktionen hinreichend viele A-qualifizierte Mitarbeitende vorhanden sind.

Und es gibt noch weitere Varianten, die den Anschein erwecken, dass die Qualifikation bzw. Kompetenz der Mitarbeitenden lediglich ein lästiges Thema im Rahmen eines ISO 9001 Audits ist. Man (oftmals QM-Beauftragte und nicht die neudeutsche HR) muss halt irgendetwas präsentieren, damit die Auditor*innen am Tag der Zertifizierung zufrieden sind.

„Schließlich haben wir ja gute Mitarbeitende“ … ist ein Satz, der in diesem Zusammenhang häufiger zu hören ist. Wenn man sich jedoch mit einigen Themen im Detail  beschäftigt (z.B. Reklamationsmanagement, Blindleistungen in Prozessen, Nutzung der IT, Führungsaufgaben, QM-Methoden, …), stößt man oftmals auf Defizite, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen können.

An diesem Missstand tragen nicht allein die Inhaber, die Geschäftsführer oder die Vorgesetzten schuld, von deren Seite das Thema der Weiterbildung als zu teuer und zu zeitintensiv betrachtet werden könnte. Auch auf Seiten der Mitarbeitenden gibt es das Problem, dass diese eigene Schwächen ungerne offenbaren. Wer gibt denn in der heutigen Zeit gerne zu, dass man z.B. mit Windows und den Office Programmen Probleme hat. Ein Schulungsantrag könnte als Offenbarungseid für Inkompetenz angesehen werden.

Facetten der Qualifikation der Mitarbeiter*innen

Insgesamt wirft das Thema der Mitarbeiterqualifikation eine Facettenvielfalt auf, die in einem kurzen Blogeintrag nicht aufgeführt werden kann (z.B. die Angst eines Geschäftsführers, dass Mitarbeitende zu gut werden und deshalb abgeworben werden könnten). Daher möchte ich hier nur wenige, pragmatische Denkanstöße geben:

• Kennzahlvorschlag: Wie hoch sind die durchschnittlichen Weiterbildungskosten pro Kopf (Summe Weiterbildungskosten pro Jahr / Anzahl Mitarbeiter)?
• Wie schwierig ist es aktuell, gute Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden?
• Wie lange brauchen neue Mitarbeitende, bis sie effektiv und effizient Stellenprofile ausfüllen können?
• Wie viel Geld wird verbrannt (Reklamation, Blindleistung, Redundanz, Datenverlust, Mangelhafte Pflege von Stamm- und Bewegungsdaten, …), weil die Mitarbeitende nicht hinreichend qualifiziert sind?
• Wer hinterfragt den Erfolg von Qualifizierungsmaßnahmen und wen interessieren die Ergebnisse (hoffentlich nicht nur Zertifizierungsauditor*innen)?
• Was müsste sich an Ihrer Unternehmenskultur ändern, damit das Thema Weiterbildung von allen Seiten als ein positives und notwendiges Hilfsmittel angesehen wird?
• Können Leiharbeiter tatsächlich festangestelltes Personal adäquat ersetzen?
• Wie viele kompetente Mitarbeitende schlüpfen bei Ihnen in die Trainerrolle, um betriebsinterne Qualifizierungsmaßnahmen durchzuführen (interne Schulungen, internes Coaching, Patenkonzepte, Workshopmoderation, …)?
• Welchen Ruf genießt Ihr Unternehmen zum Thema Personalentwicklung (Talentschmiede, Karrieresprungbrett, Ausbeuter, …)?
• Wie gut kennen Ihre Mitarbeitenden ihre Produkte, ihre Kunden, ihre Lieferanten und den Markt?
• Wie viele Ihrer Schulungen beziehen sich thematisch auf aktuelle oder künftige Kundenanforderungen?

Hat man sich einmal in die Thema Kompetenz, Wissen, Motivation, Personalentwicklung und Recruiting eingearbeitet, fallen einem viele weitere spannende Fragen ein.

Kleiner Hinweis zum Schluss an Vorgesetzte: Wenn auch (hoffentlich) nur scherzhaft gemeint, vermeiden Sie nach einer absolvierten Schulung gegenüber den Teilnehmenden Sprüche wie „Na, schöne Ferien gehabt?“, „Vergiss die Theorie, jetzt kommt die Praxis“, „Veränderungsideen nach Schulungen sind ganz schlecht“ oder ähnliche Aussagen. Diese werden Ihre Mitarbeitenden kaum ermutigen, das Erlernte anzuwenden oder gar weiterzuvermitteln.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Juni 2013 der Industrial Quality erschienen.

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