Komplexe und komplizierte Aufgaben

Komplexe Aufgaben im QM-Kontext

Ein Beispiel aus dem Vertrieb

Der Prozess zum Vertrieb wurde aufwändig beschrieben. Die Vertriebsleitung, ausgewählte Mitarbeitende aus dem Innen- und Außendienst sowie die QM-Beauftragte haben es nach zwei Workshops geschafft, die Arbeitsabläufe zu visualisieren. Hierbei wurde festgestellt, dass die grundlegenden Anforderungen der ISO 9001 (Ermittlung von Anforderungen, Machbarkeitsbewertung, Kundenzufriedenheit, …) nachvollziehbar umgesetzt werden.

Gleichzeitig gab es in den Workshops immer wieder Diskussionen zu einzelnen Themen, bei denen sich die Workshopteilnehmenden grundsätzlich einig waren, dass diese in der Praxis besser umgesetzt werden sollten:

  • Man müsse die Kundendatenbank endlich mal aktualisieren.
  • Die Monatsmeetings, die zwischenzeitlich hilfreich waren, jedoch leider im Tagesgeschäft untergegangen sind, sollten mal wiederbelebt werden.
  • Der von der Produktion geforderte Forecast würde zwar geliefert, aber jeder weiß, dass dieser einer vernebelten Glaskugel gleicht.
  • Und es sind immer wieder dieselben Kolleginnen und Kollegen, die ihre Besuchsberichte nicht pflegen.
  • … und noch einige Themen mehr.

Mit ein wenig Glück könnte das ISO 9001 Projekt dazu beitragen, dass ein oder zwei dieser identifizierten Themen einen Umsetzungsimpuls erhalten. Die interessante Frage ist jedoch:

„Warum konnten diese Missstände so lange aufrechterhalten werden?“

Schließlich sitzt man oft in Meetings beisammen und auch im Tagesgeschäft findet ein reger Austausch statt. Die Probleme sind bekannt und man braucht lediglich die Mitarbeitenden zu befragen und schon erhält man eine Liste mit Verbesserungsmöglichkeiten.

Woran hat es gelegen?

Woran es gelegen hat, fragt man sich dann so.

Wirkung ist die Folge aus Ursachen, sowohl im positiven als auch im negativen Sinne. Es gibt Ursachen dafür, dass Besuchsberichte fehlen, Kundenstammdaten schlecht gepflegt sind, Meetings nicht stattfinden oder inhaltslose Auswertungen erstellt werden. Aber wer kümmert sich um die Wurzeln des Übels und beginnt diese auszurupfen?

Spricht man die Vertriebsleitung oder die Geschäftsleitung auf eines dieser Themen an, folgen sehr oft Aufzählungen, was in der Vergangenheit bereits alles unternommen wurde und dass diese Versuche einfach am Personal, fehlenden Ressourcen oder der Zeit gescheitert sind. Oftmals meint man sogar die Ursachen zu kennen:

  • Mitarbeitende sind auch nicht mehr das, was sie mal waren.
  • Kunden erzeugen ungnädigen Druck.
  • Die IT versteht unsere Anforderungen nicht.
  • Es werden die falschen Ziele verfolgt.
  • Hier sind Veränderungen unerwünscht.
  • Heute ist Montag.

Bei den oben genannten Vertriebsbeispielen sind die Ursachen komplex, wodurch sie sich nicht nach Schema X lösen lassen. Das Management von komplexen Aufgaben erfordert von Führungskräften gänzlich andere Ansätze als die Umsetzung komplizierter Aufgaben. Auch komplizierte Führungsaufgaben (z.B. Personalplanung) können viel Zeit in Anspruch nehmen, jedoch lassen sich diese Aufgaben mit der richtigen Methode, Ausdauer und Muße lösen.

Bei komplexen Aufgaben müssen Führungskräfte durch Unsicherheit navigieren. Sie können keine Ergebnisse vorhersagen oder garantieren. Das fördert leider die Praxis, komplexe Probleme lieber nicht anzupacken. Es passt scheinbar nicht in die gelebte Führungskultur, dass Führungskräfte eingestehen, zu einem Problem keine Lösung zu haben. Scheinbar findet Ignoranz mehr Akzeptanz als Scheitern.

Dem Wort „Management“ in „Qualitätsmanagementsystem“ wird viel zu wenig Beachtung geschenkt. Es werden zwar viele Verbesserungspotenziale erfasst, jedoch fehlt vor der Umsetzung die Klassifizierung, ob es sich um komplizierte oder komplexe Aufgaben handelt.

Das mag ein Grund sein, warum 5s-Projekte zur Verbesserung von Ordnung und Sauberkeit im Rahmen von QM-Projekten so beliebt sind. 5s bietet ein überschaubares Konzept, dessen Umsetzung eher an fehlenden Ressourcen scheitert, denn an unlösbaren Aufgaben.

Komplexe Aufgaben umsetzen

Es ist ungleich komplexer das Verhalten von Mitarbeitenden zu verstehen und zu verändern. Die Vertriebsleitung hat schon tausendmal erklärt, warum Besuchsberichte zu schreiben sind und in Mails immer wieder an deren Erstellung appelliert. Mehr kann man schließlich nicht tun, oder?

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Konrad Lorenz * 7. November 1903 in Wien; † 27. Februar 1989

Umgang mit komplexen Problemen erfordert von Führungskräften:

  • Humanistische Haltung (Vertrauen in Menschen)
  • Authentizität (keine Management-Masken)
  • Ergebnisoffenheit (Ideen anderer sind oft besser)
  • Kommunikationskompetenz (Bedürfnisse erfahren)
  • Methodenkompetenz (Gut gefüllter Methodenkoffer)

Die gute Nachricht ist, dass jeder Mensch an diesen Fähigkeiten arbeiten kann. Es gibt sogar Möglichkeiten, seine Haltung zu reflektieren und prüfen, ob z.B. das Misstrauen gegenüber Mitarbeitenden im Allgemeinen oder in eine bestimmte Person förderlich ist.

Komplexe Aufgaben im QM-Kontext

Tatsächlich enthält die ISO 9001 einige Themen, die eher in die Kategorie „komplex“ fallen. Es fängt bereits mit der Qualitätspolitik an. Für die Zertifizierung reicht ein Dokument, auf dem die ewig selben Sprüche stehen. Will man jedoch, dass die Qualitätspolitik verstanden und angewendet wird, hat man eine komplexe Herausforderung vor sich.

Ähnlich verhält es sich mit dem risikobasierten Ansatz oder der Prozessorientierung. Auch zu diesen beiden Themen sind Zertifizierungsauditor*innen z.B. mit einer SWOT-Analyse und einer Prozesslandschaft zufrieden, wobei beides keine Pflichtdokumente der Norm sind. Selten wird festgelegt, welche konkreten Aufgaben Prozessverantwortliche im Rahmen von QM-Systemen umzusetzen haben. Ein Turtle-Diagramm bietet hierzu einen guten Ansatz, jedoch löst es nicht die dahinterliegenden Führungsaufgaben. Auch hier muss man komplexe Aufgaben lösen.

Die ISO 9001 kann wertvolle Impulse liefern, wenn eine Organisation mehr möchte als nur die Pappe an der Wand (Zertifikat). Ein wirkungsvolles QM-System berücksichtigt insbesondere die erforderliche Kompetenz der Führungskräfte, komplexe und komplizierte Probleme zu differenzieren und mit komplexen Herausforderungen umgehen zu lernen.

Gern unterstütze ich Organisationen als QM-Experte, Kommunikationstrainer und systemischer Coach bei der Identifizierung und Lösung Ihrer komplexen Aufgaben. Wer mehr als ein Zertifikat haben will, ist bei mir richtig.

Dipl.-Ing. (FH) Stephan Joseph
Berater, Trainer, Mediator, Coach, Autor
www.joseph-beratung.de

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