Der eigentlich für März 2020 geplante QM-Workshop fand nach 2 Jahren Corona-Zwangspause und mehrfacher Verschiebung endlich im Hause der VPA GmbH in Remscheid statt.
Was 2005 als Abendveranstaltung begann, hat sich zu intensiven Tagesworkshops entwickelt.
Seit dem 2. QM-Workshop finden diese jeweils im Hause einer meiner Kunden statt, was im Rahmen von Unternehmensbesichtigungen den Teilnehmenden interessante Einblicke liefert.
Seit dem 6. Treffen im Jahr 2012 treten die Teilnehmenden selbst als Referenten auf und berichten von den Erfahrungen und Herausforderungen mit ihren Managementsystemen. Hin und wieder gab es auch Gastbeiträge von Experten.
Eindrücke vom 13. QM-Workshop
Zum Betrachten der Bilder die „Story“ einmal anklicken und durchblättern bzw. durchlaufen lassen.
Ob ein Unternehmen nur „Mach mir ISO“ ausruft, merkt man zum Beispiel am Maßnahmenplan. Es wird immer mal Phasen geben, in denen QM-Aktivitäten von dringenden Themen überlagert werden. Jedoch scheint das in manchen Organisationen ein Dauerzustand zu sein.
Das Folgende erlebte ich vor Corona:
Gut gelaunt fahre ich zum Kunden. Es steht ein internes Audit an. Eine Tätigkeit, die mir Spaß macht. Nur das Schreiben des Auditberichts ist manchmal lästig.
Nach 45 Minuten Fahrtzeit komme ich beim Kunden an und werde freundlich vom QM-Beauftragten empfangen. Nach dem üblichen Smalltalk ergibt sich der folgende Dialog:
Ich: „Bitte zeige mir die aktuell offenen Maßnahmen aus dem Maßnahmenplan“, wohl wissend, dass sich diese aus einer Exceltabelle abfiltern lassen.
QMB: „Einen Moment, den muss ich erst suchen.“
Der „Moment“ dehnte sich wie Kaugummi. Über die Schulter des QMBs konnte ich die Suche verfolgen. Laufwerk Q:\QMH oder doch Q:\ISO? Oder hatte er den Maßnahmenplan doch lokal gespeichert. Dazwischen immer wieder Ordner mit Titeln wie „Kopie von QMH“ oder „QMH aktuell“.
Endlich taucht die Datei Maßnahmenplan.xlsx auf und noch vor dem Öffnen war mir klar, dass diese Datei seit meinem letzten Besuch (Begleitung des Zertifizierungsaudits vor 8 Monaten) nicht mehr bearbeitet wurde. So ein Speicherdatum kann verräterisch sein.
Erscheinungsjahr 1989, 58. Auflage Oktober 2018 (Überarbeitungen durch Coveys Kinder). Die 7 Wege zu mehr Effektivität umfassen 416 Seiten in der gebunden Ausgabe und 368 Seiten als Taschenbuch.Das Hörbuch hat eine Laufzeit von 12 ½ Stunden.
Mit Steven R. Covey (US-Amerikaner, geboren 1932, verstorben 2012) verbindet mich eine Art Hassliebe. Auf der einen Seite stören mich seine oftmals zu komplexen Formulierungen. Zwar folgt meistens eine verständliche Erklärung im nächsten Satz, wobei ich dann denke: „Warum nicht gleich so?“ Noch mehr nerven mich seine vielen besten Freunde, die allesamt mega-berühmt oder erfolgreich sind, also einen Doktortitel haben oder einfach nur reich sind.
Was das Buch dennoch wertvoll macht und warum ich auch heute immer wieder mal in das Hörbuch hineinhöre, sind Coveys Impulse zur Haltung im Sinne des humanistischen Menschenbildes. In den zahlreichen Beispielen finde ich mich oftmals wieder und erkenne Wachstumschancen für meinen persönlichen Reifeprozess.
Wenn eine QM-Matrix ausschließlich kurz vor externen Audits aktualisiert wird, dann liegt der Verdacht nahe, dass diese Zuordnungstabelle eigentlich überflüssig ist.
Oft werden QM-Matrizen von QM-Beauftragten fortlaufend gepflegt, weil diese von Berater*innen oder Zertifizierungsauditor*innen angeraten wurden.
Vielleicht ist es an der Zeit, sich von der ein oder anderen Matrix zu befreien.
➡️ Gegenüberstellung von Normanforderungen und Fundorten im QM-System.
Eine solche Tabelle ist eventuell bei Erstzertifizierungen hilfreich, damit bei der Gestaltung des QM-Systems keine Normanforderungen übersehen werden.
Im Zertifizierungsaudit kann eine Normmatrix insbesondere QM-Einsteiger*innen Sicherheit bieten, um auf Fragen von Zertifizierungsauditor*innen gezielt und schnell reagieren zu können.
Sobald man die Norm und das QM-System gut kennt, wird die Normmatrix überflüssig.
Es ist immer wieder erstaunlich, welcher Formalismus rund um das Thema „interne Audits“ im Rahmen von Audits (Zertifizierungsaudits, Kundenaudits) gefordert wird. Auch bei manchen Schulungen oder in der Fachliteratur findet man Interpretationen zur Norm, die nicht zwingend so zu verstehen sind.
Ein triftiger Grund, mit den drei hartnäckigsten Auditmythen aufzuräumen.
Mythos 1: Auditprogramm
Oft wird man mit der Frage konfrontiert, wie man sicherstellt, dass in einem Zeitraum x (meist ein bis drei Jahre) alle Anforderungen der ISO 9001 oder alle Prozesse der Organisation auditiert werden.
Korrekte Antwort: Gar nicht 😮 😀 👍 ❗
Es gibt zwei haltlose Ursachen für diesen hartnäckigen Mythos.
Ursache 1: Normtext
Auszug aus der ISO 9001:2015: „Die Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchführen, um Informationen darüber zu erhalten, ob das Qualitätsmanagementsystem die Anforderungen
· der Organisation an ihr Qualitätsmanagementsystem
· dieser internationalen Norm erfüllt.“
An dieser Stelle erklärt die Norm lediglich, mit welchen Ziel interne Audits durchzuführen sind. Neben den Anforderungen der Organisation sollten bei internen Audits auch die Anforderungen der ISO 9001 betrachtet werden. Klingt für mich logisch.
Es jedoch nicht der Nachweis gefordert, dass alle Normanforderungen auditiert wurden. Wenn das eine Anforderung wäre, würde dies so in der Norm stehen.
Die Anforderungen zu einem Auditprogramm* findet man im weiteren Text der Norm „Die Organisation muss eines oder mehrere Auditprogramme planen […], welche
· die Bedeutung der betroffenen Prozesse,
· Änderungen mit Einfluss auf die Organisation und
· die Ergebnisse vorheriger Audits berücksichtigen müssen.“
Mit anderen Worten: Bedeutende Prozesse sollten bei der Auditprogrammplanung mehr Beachtung finden, als Prozesse, die sich weniger auf die Kundenzufriedenheit auswirken könnten oder die nachweislich robust funktionieren. Wo sich viel verändert hat, sollte eher über ein internes Audit nachgedacht werden. Wurden in vergangenen Audits Defizite aufgezeigt, so könnten Folgeaudits den aktuellen Status hinterfragen.
* Worterklärung: In vielen Organisationen wird das „Auditprogramm“ als „Auditjahresplan“ bezeichnet. Das ist zulässig und sinnvoll, da der Begriff „Programm“ in unserem Sprachgebrauch anders genutzt wird. „Jahresplan“ ist hingegen selbsterklärend.
Ursache 2 – Zertifizierungsstandards
Insbesondere Zertifizierungsauditor*innen neigen dazu, die Anforderungen an Zertifizierungsaudits (ISO 17021„Konformitätsbewertung – Anforderungen an Stellen, die Managementsysteme auditieren und zertifizieren“) auf interne Audits zu projizieren.
Tatsächlich müssen im Rahmen von 3rd-party Erst- oder Re-Zertifizierungsaudits alle Normanforderungen und alle relevanten Bereiche der Organisation nachweislich auditiert werden. Dafür gibt es schließlich ein teures Zertifikat. Im Rahmen der beiden Überwachungsaudits müssen ebenfalls in Summe alle Anforderungen der ISO 9001 und alle normrelevanten Organisationsbereiche betrachtet werden.
Schlussfolgerung zum Auditprogramm
Es muss weder die komplette Norm, noch die komplette Prozesslandschaft innerhalb eines festgelegten Zeitraums intern auditiert werden. Das Auditprogramm (besser der Auditjahresplan) muss festgelegt werden. Als Grundlage dient der risikobasierte Ansatz mit Blick auf die „Bedeutung der betroffenen Prozesse“, „Änderungen mit Einfluss“ und „Ergebnisse vorheriger Audits“.
Auditprogramm
Es muss weder die komplette Norm, noch die komplette Prozesslandschaft innerhalb eines festgelegten Zeitraums intern auditiert werden.
Mythos 2: Auditplan
Ein Zertifizierungsauditor hat meinem Kunden einen Hinweis formuliert, da zu den internen Audits keine Auditpläne vorliegen würden. Leider war ich bei diesem Audit nicht anwesend.
Meine Antwort wäre gewesen: Brauchen wir auch nicht 😮 😀 👍 ❗
Tatsächlich taucht das Wort „Auditplan“ in der ISO 9001 nicht auf. Somit kann das auch keine Anforderung sein.
Hier ist wahrscheinlich mal wieder die ISO 17021 schuld. Tatsächlich wird bei Zertifizierungsaudits ein Auditplan gefordert.
Bei internen Audits machen Auditpläne Sinn, wenn man in großen Organisationen über längere Zeiträume Audits durchführt oder wenn man Lieferanten auditiert. In diesen Fällen hilft ein Auditplan (Thema, Abteilung, Uhrzeit) bei der Umsetzung, damit z. B. gewünschte Ansprechpartner:innen bereitstehen.
Schlussfolgerung zum Auditplan
Es ist demnach nicht falsch einen Auditplan aufzustellen, jedoch ist das keine Pflicht.
Auditpläne können für die eigene Zeitplanung und zur Vorbereitung der auditierten Bereiche hilfreich sein. Gleichzeitig gibt es keine Normanforderung zur Erstellung von Auditplänen. Die Sinnhaftigkeit möge siegen.
Auditplan
Auditpläne können für die eigene Zeitplanung und zur Vorbereitung der auditierten Bereiche hilfreich sein.
Gleichzeitig gibt es keine Normanforderung zur Erstellung von Auditplänen.
Mythos 3: Auditbericht
Vor kurzem schrieb mir ein QMB die Frage, wie man im Auditbericht die Kapitel der Norm am besten zuordnen könne.
Korrekte Antwort: Am liebsten gar nicht 😮 😀 👍 ❗
Neben der bereits (gähn) bekannten ISO 17021, bilden hier Schulungsunterlagen und Sekundärliteratur die Hauptursache für diesen Mythos. Scheinbar schreiben einige Autoren und Folienersteller lieber voneinander ab, anstatt die Norm zu lesen und die Anforderungen der ISO 9001 verstehen zu wollen.
Die ISO 9001 fordert lediglich, dass man „dokumentierte Information als Nachweis der Verwirklichung des Auditprogramms und der Ergebnisse der Audits aufbewahren“ muss.
Das Wort Auditbericht wird an keiner Stelle erwähnt.
So könnte eine Organisation z. B. auf die Idee kommen, dass alle Maßnahmen aus Audits direkt in einer Datenbank einzutragen und somit komplett auf Auditberichte verzichten. Nach meinem Geschmack würden dann leider die positiven Feststellungen in Berichtsform fehlen, jedoch hätte diese innovative Organisation ggf. auch hierfür eine Lösung.
Schlussfolgerung zum Auditbericht
In Auditberichten gibt es keine Pflicht, die zugrunde liegenden Normkapitel zuzuordnen.
Ich sehe in der Zuordnung keinerlei Mehrwert oder Sinn für die Organisation. Also weg damit.
Auditbericht
In Auditberichten gibt es keine Pflicht, die zugrunde liegenden Normkapitel zuzuordnen.
Ich sehe in der Zuordnung keinerlei Mehrwert oder Sinn für die Organisation. Also weg damit.
Interne Audits sollen Nutzen liefern
Organisationen sind gut beraten, sich über den Nutzen interner Audits Gedanken zu machen.
Es gibt viel gute Gründe für interne Audits:
· Bewertung der Wirksamkeit eines Managementsystems
· Ermittlung der Prozessfähigkeit (inkl. Risiken und Chancen)
· Motivation der Mitarbeiter:innen und der Führung (kollegialer Dialog)
· Dokumentation der Sorgfaltspflicht (dokumentierter Nachweis)
· Ständige Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation
· Frühzeitige Erkennung von Schwachstellen
· Verringerung der Fehleranteile und -kosten
· Einführung neuer Produkte und Verfahren (Validierung)
· Kundensicht (interessierte Parteien) einnehmen
· Bewertung von (Korrektur-) Maßnahmen
· Verbesserungsideen (zumindest) erfassen und festhalten
· …
Schließlich investieren Organisationen viel Zeit in interne Audits (Ausbildung des Auditteams, Vorbereitung, Durchführung, Ergebnisdokumentation, Ableitung von Maßnahmen). Da sollte dann im Ergebnis mehr herauskommen, als lediglich die Feststellung, dass alle Normanforderungen erfüllt seien.
Interne Audits als kollegialer Dialog
Da Audits in vielen Köpfen negativ assoziiert werden, verwende ich gerne den Begriff des „kollegialen Dialogs“. Denn bei aller Liebe zur Unabhängigkeit von Auditor:innen zum auditierten Bereich kommunizieren im internen Audit Kolleg:innen miteinander.
Wie wäre es mit der folgenden Einleitung zum internen Audit: „Hallo Simone, wir haben jetzt Zeit, um über Themen zu sprechen, die im stressigen Arbeitsalltag schnell untergehen. Hierfür habe ich ein paar Stichpunkte vorbereitet, über die ich gerne mit Dir reden möchte. Sollen wir loslegen?“
Fazit
Unternehmen sollten sich sorgfältig Gedanken zum Ziel von internen Audits machen. Wenn dieses klar ist, dann finden sich geeignete Methoden, um dieses Ziel zu erreichen. Lautet das Ziel lediglich „Normanforderung erfüllen“, dann sollte zumindest darauf geachtet werden, dass durch interne Audits keine Kollateralschäden entstehen und Blindleistungen vermieden werden.
Ein schöneres Ziel als die „Normbefriedigung“ könnte z. B. lauten: „In internen Audits erhalten Mitarbeiter:innen Gehör, um im kollegialen Dialog Verbesserungspotenziale zu identifizieren.“
Mit dem bewährten Zeitkonzept für Schulungen effektiv und effizient Veränderungen erfahren.
Mehrtägige Seminare können Spaß machen. Jedoch ist fraglich, wie viel Prozent des Gelernten nachhaltig umgesetzt wird.
Zahlreiche Studien befassen sich mit dem Lernerfolg unterschiedlicher Lernmethoden. Selten wird der Blick auf die Konzentrations- und Aufnahmefähigkeit der Teilnehmenden gerichtet.
Insbesondere bei In-House Schulungen drohen Ablenkung durch „Kannst Du mal eben kommen?“, das Büro in Reichweite und das Tagesgeschäft gleich um die Ecke.
Hinzu kommt das Bedürfnis, das Gelernte auch mal in der Praxis auszuprobieren. Wenn Sie an drei Schulungstagen zehn Methoden kennenlernen, werden Sie mit viel Glück zwei Methoden in der Praxis ausprobieren und der Rest versandet im Arbeitsalltag.
In drei Stunden erreicht man oft mehr, als wenn man einen ganzen Tag investiert.
In vielen Beiträgen wird diskutiert, ob sich agile Methoden mit den Anforderungen der ISO 9001 in Einklang bringen lassen. In nur wenigen Beiträgen wird hierbei zwischen agilem Projektmanagement (z.B. nach SCRUM) und agiler Organisationsentwicklung (Unternehmen, die sich am agilen Manifest orientieren) unterschieden.
In beiden, agilen Organisationen und in Rahmenwerken für agiles Projektmanagement, gibt es klare Verantwortungen und Kommunikationsregeln. Diese folgen dem PDCA-Zyklus, welcher meist viel schneller rundläuft als in klassischen ISO 9001 QM-Organisationen.
Agilität kennt und definiert darüber hinaus dokumentierte Informationen (Guidelines, Artefakte), wodurch auch hier Normkonformität gefunden werden kann.
Eigentlich begann alles bereits im Jahr 1998, als ich im Rahmen meines Studiums an der FH Köln ein Praktikum bei Michael Wänke, dem Gründer von TQM 2000, gemacht habe. Hierbei bin ich erstmal auf das Thema Qualitätsmanagement in der Praxis gestoßen. Im Studium zum Produktionsingenieur musste ich für eine Klausur lediglich die 20 Normelemente halbwegs auswendig kennen.
Ich bin Michael Wänke dankbar, dass er damals bereits die Sinnhaftigkeit und nicht die Normanforderungen in den Vordergrund gestellt hat. Sonst hätte ich wahrscheinlich niemals nach dem Praktikum meine Diplomarbeit zum Thema „Prozessorientierung nach ISO 9001“ geschrieben. Zu dem Zeitpunkt war der erste Entwurf der ISO 9001:2000 erhältlich.
Leider ist es Microsoft im SharePoint-Online nicht gelungen, die Vorteile von klassischer und neuer Erfahrung zu vereinen. Immerhin kann man pro Liste oder Bibliothek festlegen, wie diese angezeigt werden soll.
In diesem kurzen Video zeige ich, wie man im SharePoint zwischen der neuen und klassischen Erfahrung hin und her wechseln kann.
Lasst einen Daumen hoch da, wenn ihr weitere Tipps und Tricks dieser Art sehen wollt.
Der Prozess zum Vertrieb wurde aufwändig beschrieben. Die Vertriebsleitung, ausgewählte Mitarbeitende aus dem Innen- und Außendienst sowie die QM-Beauftragte haben es nach zwei Workshops geschafft, die Arbeitsabläufe zu visualisieren. Hierbei wurde festgestellt, dass die grundlegenden Anforderungen der ISO 9001 (Ermittlung von Anforderungen, Machbarkeitsbewertung, Kundenzufriedenheit, …) nachvollziehbar umgesetzt werden.
Gleichzeitig gab es in den Workshops immer wieder Diskussionen zu einzelnen Themen, bei denen sich die Workshopteilnehmenden grundsätzlich einig waren, dass diese in der Praxis besser umgesetzt werden sollten:
Man müsse die Kundendatenbank endlich mal aktualisieren.
Die Monatsmeetings, die zwischenzeitlich hilfreich waren, jedoch leider im Tagesgeschäft untergegangen sind, sollten mal wiederbelebt werden.
Der von der Produktion geforderte Forecast würde zwar geliefert, aber jeder weiß, dass dieser einer vernebelten Glaskugel gleicht.
Und es sind immer wieder dieselben Kolleginnen und Kollegen, die ihre Besuchsberichte nicht pflegen.
… und noch einige Themen mehr.
Mit ein wenig Glück könnte das ISO 9001 Projekt dazu beitragen, dass ein oder zwei dieser identifizierten Themen einen Umsetzungsimpuls erhalten. Die interessante Frage ist jedoch:
